《企业业务流程管理》PPT课件.ppt

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1、2023年7月9日,企业业务流程管理,廖智勇,我们将讨论什么？,1.认识企业业务流程,2.企业业务流程管理基础,3.业务流程管理与企业信息化,1,2,3,XX,1.1 分工产生了流程,1.2 业务流程的基本概念,1.3 业务流程的特性与功能,一、认识企业业务流程,1.4 业务流程的基本要素,1.5 企业的基本业务流程,2.1 流程信息的识别,二、企业业务流程管理基础,2.2 流程的量化分析,2.3 业务流程设计原则,2.4 业务流程的表达方法,1.信息化时代的挑战,三、业务流程管理与企业信息化,2.业务流程优化(BPO),3.业务流程再造(BPR),4.企业信息化,一、认识企业业务流程,1.1

2、 分工产生了流程,1.1.1 分工与流程的定义,分工：是指将原本一个人完成的活动，拆成几个活动，分别 让几个人来共同完成。,流程：将一项任务分成若干个步骤，由同一人完成，或由不同的人分别完成其中的一部分，最后共同完成这项任务，这些步骤和分工就是该项任务的工作流程。,1.1.2 分工的优势分工出效率，分工出效益,分工提高了工人工作的技术熟练程度。分工使生产劳动者节省了因经常变换工作或变换生产 活动中的不同操作而损失的时间。分工简化了一个工作岗位上的操作，促使大量有利于节 省劳动的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。分工可以用不同的工资来雇佣不同能力的人来共同完成工 作，从而节约生产成本，提高工

3、厂的效益。,1.1.3 泰勒对分工管理的贡献,通过采用标准化的生产方法和工作程序，对工作进行协调、系统和统一的安排来提高劳动生产率。,通过职能分工来提高劳动生产率。将工作中的各项职能明确划分为计划职能与执行职能。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；工人和工头从事执行的职能。,1.1.4 管理分工理论,经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一 个目标。经营包含：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动 将管理活动划分为计划、组织、指挥、协调、控制五个子活 动，形成了从计划到控制的管理流程。提出的十四条管理原 则对于企业及其他各种事业都是适用的。,1.

4、1.5 福特流水线生产方式,反复改组各部门的工序，使工件尽可能不受阻碍地从一台 机床“流”向另一台机床，尽量减少不必要的动作和碍手碍 脚的隔机搬运。利用重力滑槽，实现工件在两台相邻机器间的自动传递。将汽车装配工人由过去的全能组装工细分为轴工组、发动 机组或接线组中的一员。采用运动组装法，使工件处于不断运动状态。从装配线到传送带。,1.1.6 阿尔弗雷德斯隆创立的事业部制,根据产品的类别将通用汽车公司的大大小小几十个公司划分 成了雪佛兰、庞迪亚克、凯迪拉克、别克和欧兹五个轿车 事业部。各事业部分别经营五种不同的轿车，在经营管理方面拥有较 大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要 设置

5、相应的职能部门。总公司则设立财务委员会、经营委员会、综合顾问部、财务 和会计综合参谋部，主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的 大权，通过利润指标对事业部实施控制。总经理负责协调各个事业部的财务活动。,1.2 业务流程的基本概念,1.2.1 什么是流程,哈默(MHammer)企业业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。哈默企业业务流程是指企业集合各种“原料”，制造出顾客所需要的产品的一系列活动。达文波特(THDavenport)企业业务流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。达文波特企业业务流程是

6、一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为的结构。,1.2.1 什么是流程(续),达文波特与肖特(THDavenport&JEShort)企业业务流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动。斯彻尔(ALScherr)企业业务流程在特定时间产生特定输出的一系列客户一供应商关系。约翰逊(HJJohansson)企业业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。克普莱与莫道克(RBKaplan&LMurdock)企业业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。,1.2.2 流程

7、的实例,购买商品流程：,收看电视流程：,进入商场挑选商品付款离开商场。,插上电源一打开电视机一搜寻电视节目观看电视。,1.2.2 流程的实例(续),3.学生参加高考流程：,准备高考的各种能力 参加高考 招生录取 后续工作,4.学生去上大学流程,开学前的准备 报到注册 开课前工作 上课,1.2.2 流程的实例(续),5.票据报销的流程,6.医院看病的流程图,1.2.2 流程的实例(续),7.企业投资管理流程,1.2.2 流程的实例(续),8.企业战略制定流程,9.市场分析流程,10.企业生产流程,1.2.2 流程的实例(续),11.产品销售流程,12.企业的维修服务流程,1.2.2 流程的实例(

8、续),流程：是由一系列有序的活动或事件组成的，经过这些活动 或事件，预期会产生所需的结果。,流程的特点：一系列活动或事件+顺序+预期的结果(目标),企业业务流程：是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。,1.3 业务流程的特性与功能,1.3.1 目标性,企业的业务流程是为完成某一任务而设置的。任何任务都有一个目标；目标不同，流程也不一样。,1.3.2 整体性,企业的业务流程是由活动构成的，一个流程至少是由两个活动以一定的方式联结起来组成的。流程是有边界的，有起点，也有终点；边界以外定义为流程的环境，有输入和输出。流程的任务就是将输入转化为特定的输出。,1.3.3

9、层次性,组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。构成中间层次流程的活动，有的又是更次一层次的流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。,1.3.4 结构性,企业流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。如流程的串联结构、并联结构及反馈结构等。,1.3.4 结构性(续),1.4 业务流程的基本要素,1.4.1 组成业务流程的4要素,活动：是组成流程的一个基本要素。活动之间的连接方式(又称为逻辑关系)：组成流程的活动是通过一定的方式相互连接起来，活动之间的连接方式不同，形成不同的流程。活动的承担者。完成活动的方式：企业员工进行流程活动时并非赤手空拳，他

10、们往往需要借助一定的技术和工具，技术和工作条件的变化可以形成不同的流程。,1.4.2 活动,1.活动的四个要素：输入、处理规则、资源、输出。,1.4.2 活动,2.活动的类别：,复杂活动：就是包含有其他活动的活动；简单活动：本身不再包含其他活动的活动，实际上这 是一种基本活动。基本活动是某种操作或工作的方 式，它是在一定的条件下不可再分解出其他活动的活动。,1.4.2 活动,3.活动的相对性,在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的方式，又是低层次流程目标的实现结果，这就是活动的相对性。,工作基本活动动作 工作(任务)是通过某些活动或工作方式而形成的一定的 结果。由相互独立的相关活动所共同

11、形成的结果就是流程。动作是单个或特定的操作方法。,1.4.2 活动,3.活动的相对性,动作的特点：(1)动作是人们从事一种活动或进行一种操作的最基本的方式，它具有不可分性。在一定的条件下，它不能再分为更细小的动作。(2)动作有开始有结束，是一个动态的概念。(3)动作有不完整性，也就是说单个的动作不能完成特定的结果，只能通过多个动作的联合才能完成一定的结果。(4)动作总是某个人的动作，也就是说在不同的动作变换过程中，动作的主体不能变化。,1.4.3 活动间的逻辑关系,活动间的串行关系 活动之间的串行关系意味着两个活动是先后发生的，即前一个活动的输出作为后一个活动的输入，最后一个活动的输出则为流程

12、的输出。活动间的并行关系 活动之间的并行关系表示两个活动是同时进行、彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响。活动之间并不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。活动间的反馈关系 活动之间的反馈关系指前一活动的输出作为后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前面活动的输入，两活动的结果互相控制再产生一定的结果；或者两活动间彼此相互作用，此活动的输出作为彼活动的输入，而彼活动的输出又作为此活动的输入，并共同作用于某一结果。,企业流程的逻辑关系实质是指流程的结构类型，它分为串联结构、并联结构及反馈结构三大类。,1.4.4 活动的承担者,一项工作在技术条件并不构成约束的情况下，若承担者的数

13、量足够多，则可进行很细的分工，形成繁杂的流程；反之，若人手不足，则只能进行简单分工或者难以分工，形成简单的流程或不能形成流程。,流程活动的承担者的素质同样会影响流程的构成。,员工的不同授权状况也影响企业的流程。,1.4.5 活动的实现方式,分工导致流程的产生，但技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。,1.5 企业的基本业务流程,1.5.1 按企业活动性质划分,管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理是一项非常复杂的工作，它们的有机结合构成了复杂的管理流程。企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程，以及为这些基本活动提供支持的活动组成的流程构成了企业

14、日常运作的营运流程。,企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程就是活动流程。为基本生产活动提供支持的活动构成的流程为支持流程，,1.5 企业的基本流程,1.5.2 按流程的处理对象来划分,流程的输人和输出中均具有有形实物成分，这些有形成分经过系列活动的作用后会发生变化，这类流程就是实物流程。,信息流程是指流程的输入、输出成分中均只有信息类成分，即只有无形的成分。,1.5 企业的基本流程,1.5.3 按流程实现的功能划分,(1)战略流程(2)经营流程 经营流程是用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等。经营流程一般来说，包括五种基本流程：原材料供应、生产加工、成品储

15、运、市场营销、售后服务等。(3)保障流程 保障流程是为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等。(4)基础结构 基础结构是指企业的组织结构、高层管理人员、控制系统以及企业文化等活动。,二、企业业务流程管理基础,2.1 流程信息的收集,2.1.1 企业里执行流程的现状,通常，企业是以部门的分工为基础来进行运作的，将流程的各项活动分到相关部门去完成。而企业的人财物等资源又隶属于各部门而非流程，这往往割裂了流程的各环节(活动)的有机联系，造成流程运行的不顺畅。企业里的实际流程与理论上的流程有时并不一致。,2.1 流程信息的收集,2.1.2

16、流程的识别,通过时间结果逆行识别，即寻找流程的终点，然后再根据输人与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,2.1 流程信息的收集,2.1.3 流程命名,在识别企业的各式各样流程时，应该对识别出来的流程命名，以便通过名称，就能了解流程的来龙去脉和先后状态的变化，以及整个流程的内容。,IBM公司定义的一份典型的产品开发业务流程：包括记录管理、声音控制设计、高级交流开发、电缆成分设计、可靠性管理、成本目标、设计测试、设计和原材料检查、工业设计、部门间联络、逻辑设计和确认、动力系统设计、产品管理、产品发布、系统层面的产品设计、系统可靠性和服务能力、系统要求、工具设计、用户系统的界面设计、竞争分析

17、、设计系统支持、工程运作、信息开发、实物设计工具、系统设计、设计变更管理、产品开发、工具开发、开发过程控制、电子开发等36项活动。,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法,1观察法 观察法是指在不影响活动承担者工作的情况下了解流程的信息。了解流程的目的；观察流程的活动，分析流程的层次和流程的结构类型；了解活动的性质，包括活动间的逻辑关系、活动的输入和 输出、处理规则、所使用的资源、员工的行为、各个活动 所耗费的时间等；查阅所有相关的流程文件记录；找出规定流程与实际流程的差异等。,2.1.4 收集企业流程详细信息的方法,2访谈法和问卷调查法,访谈题：你接受过哪些培训?你从事什么工作?你如何确定你

18、完成的工作是合乎要求的?谁是你的顾客?你是怎样保证工作无差错的?如果你是负责人，你将如何安排工作?,问卷调查表题：如果从上一个环节传递过来的结果存在错误，比方说，你是订单录入人员，在录入订单时发现订单上数据有问题，你将如何处理?A询问上一个环节，将问题解决后录入 B直接录入，不考虑数据问题 C将有问题的订单退回上一环节,2.1.5 业务流程中的关键因素,是指在构成流程的诸要素里面，对流程的运作具有决定性作用的要素。,在不同的流程里，流程的四个基本因素的地位是不同的，但至少有一个是关键因素。,2.2 流程的量化分析,2.2.1 流程量化分析的基本概念,任何流程的目标，都是把投入转换为产出以满足客

19、户的需要。如何评价流程的质量和绩效呢？通过合理选择流程的量化指标，以综合反映客户满意度(外部评价)和流程财务绩效(内部评价)。,“流程单元”：指代流程处理的对象的一个单位。例如，指流程需要处理的一个病人、一个货币单位(如美元、人民币等)、一吨钢铁、一项研发项目或一项银行交易。,2.2.1 流程量化分析的基本概念,假设一家家居公司生产的预制车库包含A型100个单位，B型200个单位，C型300个单位。在不考虑型号间的差异时，我们认为流程单元总数为600个单位。如果各种类型之间的差异(如成本)很大，则必须分配权重以表示它们的相对重要性。假设这三种类型的成本分别为125元、100元和67元，我们可选

20、择B型为标准，则A型相当于1.25个标准单元，C型相当于0.67个标准单元。总的流程单元数为：1001.25+200 x 1+3000.67=526(个)B型标准单元。,2.2.2 流程量化分析指标,三种流程量化分析指标：平均流转时间、平均流转率和平均库存。,平均流转时间T：一个普通的流程单元平均要在流程中花费多 少时间?平均流转率R：单位时间内通过流程中的某特定点平均有多少 流程单元?平均库存I(t)：在任何给定的时间范围内流程中平均有多少流程 单元?库存周转率：流程流转时间的倒数。平均库存量I=平均流转时间T x 平均流转率R,2.2.3 流程流转率,当在一段时间内流入速度大于流出速度时，

21、流程中的流程单元数量会增加。反之则减少。稳定流程：是指在一个较长期限内平均流入速度和平均流出速度相等。平均流转率(R)：当取得一个稳定流程时，单位时间流过(流入或流出)流程的流程单元的平均数。,2.2.3 流程流转率,流转率可以反映流程生产和交付产品的平均速度。希望流程的吞吐量和客户的需求相匹配。表3-1所列示的家居公司8周的平均需求是1 000个车库/周。因此，在所考虑的8周的时间段内，家居的平均产量与平均需求是相匹配的。因此，家居公司的车库生产是一个稳定流程。,2.2.4 流程流转时间,当一个流程单元通过流程时，通常存在以下两种情形：正在工序加工；等待工序加工。(时间的消耗一般是用于等待资

22、源的准备工作),平均流转时间(T)：以流转时间的平均值来定义平均流转时间。,2.2.5 库存,在t时刻流程中现存的流程单元数就是t时刻流程中的库存，用I(t)表示。,传统意义上的库存：是在制造部门正在加工、等待加工或出售的材料原材料、在制品(部分完工产品)和成品。流程的库存：包括订单、产品、客户和现金等各种各样的形式。它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它适应任何流程，无论是制造产品流程、提供服务流程，还是信息流程。,2.2.5 库存,流程中库存与时间的变化关系：在t时刻，瞬时库存积聚速度R(t)是流入速度Ri(t)和流出速度Ro(t)的差值。R(t)=Ri(t)-Ro(t)多数情况下，流

23、程库存I(t)随着瞬时的库存积聚速度R(t)而变动：如果Ri(t)Ro(t)，库存以R(t)=Ri(t)-Ro(t)的比率积聚；如果Ri(t)Ro(t)，库存以R(t)=Ro(t)Ri(t)的比率减少。I(t)=I(t-1)+R(t)在稳定流程中，平均库存积聚速度R(t)为0。,平均库存(I)：一个稳定流程中，库存也会随时间的推移而波动，此段时间内库存的平均值，称为平均库存。,2.2.6 流转率、流转时间与库存之间的关系,平均流转率R(流转速度)、平均流转时间T和平均库存I之间存在如下关系：I=R x T,2.2.7 量化分析实例,1客流分析 假设一个餐馆每个工作日15小时招待1 500位顾客

24、。在任何给定的时刻，餐馆里平均有75位顾客。,流转速度R=1 500位顾客天或100位顾客小时 平均库存I=75位顾客 平均流转时间T=I/R=75/1 500=1/20(天)=3/4(小时)因此，在该餐馆平均每位顾客花费3/4小时即45分钟的时间。,2.2.7 量化分析实例,2工作流分析 假定一家保险公司的分支办事处每年接受10 000起索赔，流程平均流转时间是3周。该办事处每年工作50周。,流转速度R=10 000起索赔年 平均流转时间T=3/50(年)平均库存I=RT=10 000(3/50)=600(起索赔)因此，这家公司每一时刻平均有600个不同类型的申请等待分派、正在处理、等待发出

25、、等待更多数据等。,2.2.7 量化分析实例,3现金流(应收账款)分析 某制造厂每年出售3亿元的工程设备，平均应收账款数为4 500万元。,流转速度R=3亿元年 平均库存I=4 500万元=0.45亿元 平均流转时间T=I/R=0.45/3=0.15(年)=1.8(月)从向客户开具发票到收回账款的时间间隔平均为1.8个月。任何有利于对这个时间进行缩减的措施都会导致制造商更快地取得收入。,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣 家居金融子公司从其母公司家居公司处获取资金，为有资格的预制车库购买者提供贷款。该分支机构在每30天的工作月内收到大约1 000份贷款申请，并根据对每份申

26、请的审查，作出接受或拒绝的决定。,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,(1)流程I：流转速度R=1 000份申请/月 平均库存I=500份申请 平均流转时间T=I/R=500/1 000=0.5(月)=15(日)因此，在流程I中，在作出一项接受或拒绝决定之前平均花费15个工作日。(2)流程：内部审计表明：在任意时刻，200个申请在预审组，25个在A小组，150个在B小组。流转速度R=l 000份申请/月 平均库存I=200+150+25=375(份申请)平均流转时间T=I/R=375/l 000=0.375(月)=11.25(日),2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分

27、析比较流程的优劣,(3)另一种方法是把流程看成三个子流程：预审、A类评审小组 和B类评审小组。预审组：每个申请都从预审开始。预审组平均有200份申请。流转速度R=l 000份申请/月 平均库存，=200份申请 平均流转时间T=I/R=200/1 000=0.2(月)=6(日)因此，每个申请在预审组平均花费6个工作日。A类评审小组有25份申请。因为所有提交申请的25被归为A 类，每月平均有250份申请被归为A类。流转速度R=250份申请/月 平均库存I=25份申请 平均流转时间T=I/R=25/250=0.1(月)=3(日)因此，A类申请需要在A类评审小组中花费3个工作日。,2.2.7 量化分析

28、实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,B类评审小组平均有150份申请，而且每月处理250份申请。流转速度R=250份申请/月 平均库存I=150份申请 平均流转时间T=I/R=150/250=0.6(月)=18(日)因此，B类申请需要在B类评审小组中花费18个工作日。,综合以上分析，在流程中：所有的A类申请平均在流程中花费9个工作日时间。所有的B类申请平均在流程中花费24个工作日时间。所有的C类申请平均在流程中花费6个工作日时间。,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,(4)在评价服务绩效时，家居金融公司可能想使用不同的流程单元定义，比如申请、同意的申请和拒绝的申请。现在我

29、们评价这三种情况的流转时间。可以通过对三种类型申请的流转时间进行加权平均来计算流程下的所有申请的平均流转时间。注意C类申请的流转速度Rc为500份申请/月。,(日),所有申请的平均流转时间如下：,2.2.7 量化分析实例,4.利用量化分析比较流程的优劣,所有申请的平均流转时间如下：,对于全体申请的平均流转时间为：,最终通过的申请的平均流转时间为：,最终被拒绝的申请的平均流转时间为：,(日),(日),(日),(日),2.3 业务流程设计原则,企业存在的理由是能为顾客提供所需的价值，进而实现企业自己的价值，而两类价值都是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。,2.3.1

30、顾客导向原则(Customer Orientation),企业在判断流程的绩效时，要站在顾客的角度考虑问题，同时兼顾企业的其他需要。,建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的顾客一企业单点联系(Single Point of Contact)的运营机制及相关的业务流程。,应综合考虑企业内部的业务处理流程，以及与客户、营销商与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行设计，才能有效地安排企业的产、供、销活动，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。,2.3.2 价值增值原则,对企业的业务流程进行设计时必须遵循价值增值原则，强化增值的环节，减少和消除不增值的环节，达到高效率运作的目的，实现企

31、业价值的最大化。,企业的价值增值流程的增值活动的增值,1.价值链的构成：基本活动+辅助活动,2.企业流程活动中价值的计算方法,2.3.2 价值增值原则,内部价值转移法：尽量将市场的规则引入企业价值创造过程中，使活动间的价值转移建立在内部市场机制或市场价格的基础之上，而不是以成本计量其价值或部门之间无偿使用产品和服务。顾客认知价值法：企业应以顾客愿意支付的价格或顾客满意的价格为基础进行产出价值定价，定价的关键不是产出成本，而是顾客对产品的认知价值，它反应了顾客的需求。这种方法为许多企业所采用。价值分配法：是将最终产品或服务的价值分配到主要的活动中去。,通过对企业业务流程各活动价值增值的核算结果进

32、行分析，可判断活动的增值情况，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，就可优化整个流程，获得绩效的提高。,2.3.2 价值增值原则,3.基于价值理论的企业架构,企业价值。它反映了企业的总目标、使命和行为准则，是企业经营分析的核心和基础。,价值链。对构成企业的价值链进行价值分析，明确增值的目标和环境，并且分解到企业经营的各种活动中去加以实现。,业务流程。当企业增值的关键环节确定后，具体的实现过程就需要业务流程来完成。,2.3.3 资源约束原则,1约束理论 任何一种体制至少会有一个约束因素，阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。

33、在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加有效产出，或减少库存和运行费用，那么它就是一个约束，也称瓶颈(Bottleneck)。任何一个企业都是在一定的资源约束(Resources Constraint)下运行的，企业业务流程必然要受到资源的约束。要想消除约束，只能通过改善约束条件来实现。当旧的约束消除后，新的约束又产生了。不可能存在没有约束的理想状态。,2.3.3 资源约束原则,2约束的来源与类型 约束的三种类型：资源、市场和法规。,约束资源：是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。,企业资源：

34、外部资源：客户资源和渠道资源(供应商、分销商)内部资源：组织资源(决策者、员工、文化、组织结构)知识资源(经营知识、管理知识)技术资源(信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备)。,2.3.3 资源约束原则,3员工约束员工的数量、质量和授权,员工的知识与能力是企业知识和能力的基础，是影响企业绩效的重要因素。员工能力不同，业务流程效率就不同。如果员工缺乏必要的能力，企业要想提高业务流程效率几乎是不可能的。因此，企业只有对员工有计划地进行知识和技能的培训，而且必须保障员工的切身利益，建立信任关系和沟通渠道，赋予一定的工作权利和发展空间，才能够增加组织的运营能力，提升流程的效率。,2.3.3 资源约束

35、原则,4组织约束组织的要素：组织的价值取向、思维方式、权力与结构模式、沟通和运作风格。组织的价值取向和思维方式：是企业生存发展的主导力量，决定了组织的目标、产品定位、资源配置计划及结构，确定了企业的基本业务流程。组织的权力与结构模式、沟通方式：决定了企业的实际运行流程和能力。,在员工的业务流程范围内，组织必须赋予员工相应的权力。不同业务流程中的员工对权力的要求是不一样的。,2.3.3 资源约束原则,5技术约束 技术是企业用来使投入转变为产出的工具和技能，包括研发技术、工艺技术、生产技术、管理技术、信息技术等。信息技术为沟通和协作提供了极大的方便，可使员工及时获得必要的信息，强化了员工个人的自主

36、性和处理能力，减少了组织结构层次，同时也提高了管理者的决策能力。,2.4 业务流程的表达方法,2.4.1 基本概念,1.流程的四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。2.流程图：以直观的图形和符号来表示流程的各个组成部分，从而能更好地帮助我们认识流程、分析流程以及对流程进行 优化。3.绘制流程图的常用方法：IDEF方法(包括IDEF0和IDEF3)，以及BAM和RAD方法等。,2.4.2 IDEF0方法,1.模型：由图形、文字说明、词汇表及相互的交叉引用表组成，其中图形是主要成分。,2.开始建模时，IDEF0要先定义系统的各种关系以及输入和输出。我们用一个盒子及其接

37、口箭头来表示，这样就可确定系统的范围和边界。,2.4.2 IDEF0方法,在建立模型时，一般要用自顶向下逐层分解的方式进行。,每个详细图是较抽象图中一个盒子的分解图，每一步中把抽象图称为详细图的父图；把详细图称为抽象图的子图。,在图形中盒子代表系统功能(活动)。箭头代表数据(信息或对象)。上层图中盒子的细节完全由下层图中一系列盒子及箭头来说明。要注意的是，进入与离开上层图中盒子的箭头要与进入与离开下层图中的箭头完全一致，因为它们代表的是系统的同一部分。,IDEF0方法能同时表达系统的活动(用盒子表示)和数据流(用箭头表示)以及它们之间的联系，所以IDEF0模型能全面描述系统。,2.4.2 ID

38、EF0方法,3.实例：产品品质检测体系,2.4.2 IDEF0方法,4.IDEF0的图形元素,(1)活动图形：描述流程功能活动的图形称为活动图形。,(2)盒子与箭头：在活动图形中，盒子表示活动，箭头表示由系统处理的事件。事件可看做任何可以用名词命名的数据。这些数据可以代表具体事物，也可以是抽象的信息。活动是指用动词或动宾短语命名的任何动作事项。,连到盒子上的箭头，表示由活动产生的或活动所需要的信息或真实对象，用专门的符号ICOM码来说明父子图中的箭头关系，标注在箭头旁边。箭头限制了盒子间的关系，而不是表示活动的顺序(表示活动间逻辑关系时我们可以使用IDEF3)。,2.4.2 IDEF0方法,4

39、.IDEF0的图形元素,(3)盒子的边表示所进入或离开的箭头的作用。它们分别是输入、控制、输出与机制,(4)盒子底部的箭头作为机制，它可以是执行活动的人或设备，该部分对应于活动的承担者，是活动所占用的资源。,5.IDEF0的基本特点：是结构化分析方法，能全面地描述系统，通过建立模型来理解系统；不仅描述单个活动，而且能揭示活动之间和活动之中的联系；基于活动的层次概念，有助于隐去某些不必要的复杂性，在需要时再进行更详细的了解；支持自顶向下的分解。,IDEF0可用于描述系统内的工作，但它不支持过程的细节。,2.4.2 IDEF0方法,2.4.3 IDEF3方法,1.IDEF3用场景描述和对象来描述过

40、程。场景的主要作用是把过程的前后关系确定下来，它限定了过程描述的上下文。对象是指任何物理的或概念的事物，属于发生在过程中的一部分，通过“对象状态转换网图”OSTN(Object State Transition Network Diagram)，可以实现以对象为中心的视图。,2.4.3 IDEF3方法,2.4.3 IDEF3方法,2.IDEF3过程描述的基本元素 IDEF3通过一些基本元素的各种组合来描述丰富多彩的现实世界，其中用于过程描述的基本语法元素有下列几种：行为单元UOB(Unit of Behavior)：交汇点(Junction)；连接(Link)；参照物(Referent)；细化

41、说明(Elaboration)：分解(Decomposition)。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(1)收集数据 该例店中有两位理发师，身边各有一把理发椅。此外，还有四把椅子供顾客等候就坐。为便于顾客等候时消遣时间，书架上还备有杂志。出纳员平时在前台负责收钱。顾客进门时，若理发师空闲，他会走到理发师前的空位上理发；否则，就要一直等候。在等候时间内，他可以从图书架上取杂志阅读。若理发师都忙着，而且没有空位可坐，他就只好失望地离开。顾客理发后，在离店前要付钱。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(2)进行过程描述 过程描述的两个主要步骤：构造具

42、有前后顺序的UOB；建立UOB细化说明。对行为单元及其前后关系进行确定。我们按一定的步骤来完成。第1步：首先定下过程流中最左侧的行为单元“顾客进店”。第2步：确定下一个UOB。本例中有三种可能：“顾客就坐理发”，“顾客就坐等待”，“顾客失望离店”。这一步意味着流程图中开始出现分叉，要用分叉交汇点来表示这种分流。根据过程描述，可以明确这种交汇点的类型。实际上，一位顾客在某一时刻只能从事以上三种活动中的一种，因此要用“异或”类型。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(2)进行过程描述,第3步：选择对由行为单元2开始的路径进行讨论，其后顺序发生的是“理发师为顾客理发”，“顾客

43、付款”，“顾客离店”。第4步：同第3步类似，完成其余两条路径。第5步：在“顾客就坐等待”的活动之后，同样顺序发生“顾客就坐理发”，“理发师为顾客理发”，“顾客付款”及“顾客离店”。与此相应地，在行为单元“顾客阅读杂志”后，使用一个参照物“转入顾客就坐理发”来指代后面的四种活动。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(2)进行过程描述,绘出流程图。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(2)进行过程描述,细化说明与过程描述图谁先完成并不重要。许多情况下，在完善过程描述图的同时，对前面的UOB建立细化说明。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程

44、的应用开发,(3)审定 评审过程中，专家要检查过程描述图的结构，以保证与专家对场景的认识一致。另外，还要纠正过程描述图及细化说明中的错误。评审意味着可能要对最初的对象、活动、事件和约束条件列表进行增加、删除或修改。完成评审后，我们明确了要进一步改进的地方：部分顾客对理发师有偏好。某顾客若有其喜爱的理发师，他会一直等到该理发师为 自己理发。顾客理发遵循先来先接受服务的原则。理完发，顾客检查发型、付款。若对发型不满意，顾客 会要求修改，直至满意。,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,(3)审定下面就是本例中得到的对象列表中的新数据：喜爱的理发师 失望的顾客 满意的顾客(理发后

45、顾客对发型效果会满意或不满意)下面是附加的UOB“池”(附加的活动或过程)：顾客检查发型；对发型满意；对发型不满意。下面是附加的事实与约束：排队规则是先到先理发 部分顾客对理发师有偏爱 顾客等待他所喜爱的理发师为其理发 顾客对其理发效果满意或不满意,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,2.4.3 IDEF3方法,3.理发店运作流程的应用开发,2.4.4 BAM方法,1.业务活动图示法BAM(Business Activity Mapping)用图例表述工作流动情况，还提供相关的细节，有助于我们理解业务的运作。,2.4.4 BAM方法,2.BAM方法进行流程建模有三个步骤：

46、充分收集和整理业务流程的信息；在分析研究之后设计出工作流程；经模拟仿真无误后确定流程。,2.4.5 RAD方法,1.角色活动图RAD(Role Activity Diagram)方法表达下列内容：(1)角色的活动如何划分?(2)企业在过程中要实现什么?即过程目标是什么?(3)为实现目标采取的行动，即活动是什么?(4)人们如何协作完成工作?(5)企业用什么约束条件来规定人们能做什么和应该如何做?即运行规则是什么?,2.4.5 RAD方法,2.RAD的部分图例：(1)角色(2)状态描述(3)活动(4)触发事件(流程起始)(5)角色之间的相互作用(6)路径选择(决策点)(7)并行路径,2.4.6 不

47、同应用目的的方法列表,1.问题的诊断和求解(Problem Solving&Diagnosis)：因果图(Cognitive Mapping)鱼骨分析(Fishbone Analysis)结构化会谈技术(Structure Interview)帕累托益线图(Pareto Diagramming)统计过程控制(Statistical Process Techniques),2.4.6 不同应用目的的方法列表,2.流程建模(Process Modeling)：基于活动的成本分析(Activity Based Costing)信息控制网(Information Control Net)IDEF0、I

48、DEF3 软系统法(Soft System Method)数据流图(DFD)工作流设计(Workflow Design)过程流图(Process Flowcharting)语言交互建模(Speech Interact Modeling)层次化着色Petri网(Hierarchical Colored PetriNets)作用活动图RAD(Role Activity Diagramming)社会技术系统设计(Sociotech System Design),2.4.6 不同应用目的的方法列表,3.流程评价(Process Measurement)：基于活动的成本分析(ABC)时间动作研究(Tim

49、e Motion Study)审计(Auditing)价值分析(Value Analysis)4.流程原型和模拟(Process Prototyping&Simulation)：模拟(Simulation)角色扮演(Role Playing)IDEF2 层次化着色Petri网,2.4.6 不同应用目的的方法列表,5.企业规划(Business Planning)：竞争分析(Competitive Analysis)流程优先矩阵(Process Prioritization Matrix)层次分析法(AHP)核心流程分析(Core Process Analysis)企业系统规划(Business System Planning)关键成功因子法(CSF)价值链分析(Value-chain Analysis)成本/效益/风险分析(CostBenefitRisk Analysis)信息技术分析(Information Technology Analysis)研讨会(Search Conference)前提假设暴露法(Assumption Surfacing),谢谢！,