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1、21世纪什么最贵？人才！,黎叔语录,企业人才战略,主讲：杨 剑,什么是才？,1、人的才能 2、有才学的人3、人的容貌4、指美貌女子5、有贡献的人,说文解字,企业人才衰变周期图,人材,人才,人财,人灾,人豺,成长周期,时间周期,人在,如何系统、合理地进行人才管理？,一、如何选人才？二、如何用人才？三、如何育人才？四、如何留人才？五、如何进行有效的离职面谈？,MISSION 1 如何选人才？,选择人才的渠道,1、媒体招聘2、内部选拔3、猎头帮助4、员工引荐5、交际联谊6、校园招聘7、,一、道德标准应以诚信为主二、才干标准应以合适为主三、行为标准应以执行为主四、修养标准应以礼仪为主五、处事标准应以团
2、队为主六、贡献标准应以创新为主,衡量人才的标准,MISSION 2 如何用人才？,企业最大的不幸,1、有才不知2、知而不任3、任而不用,人性的两个层面需求,经济层面,道德层面,1、准确判断人才的真实需求,2、不责备求全，但择其长处而用,楚王有白猿，王自射之，则搏矢而熙；使养由基射之，始调弓矫矢，未发，而猿抱柱号矣,淮南子,曹 操,华 佗,赵 云,宋 江,梅兰芳,李云龙,徐悲鸿,包 拯,孙二娘,林 彪,关 羽,小思考：如何对各位人才进行合理的工作安排？,卫立煌,阎锡山,周恩来,魏忠贤,曾国藩,戴 笠,3、一定要量才使用,依据人才类别 技术、管理、综合依据能力阶段 初级、中级、高级依据个人目标 短
3、期、中期、长期依据企业发展 庸才、通才、英才,HOT！,A.如何平衡控制与授权的矛盾关系？,4、科学地进行激励,B.在需求目标严重不统一的情况下，如何做到求同存异？,C.在尊崇个性张扬的时代，如何量 身定制激励手法？,MISSION 3 如何育人才？,现代人才培训理念,培训是投资，而不是消费 Microsoft培训很贵，不培训更贵 G.E管理者就是员工最好的培训者 Samsung投资人力资源开发是回报最高的一项投资 诺贝尔经济学奖获得者 舒尔茨博士,授人以鱼，不如授人以渔,1、培育员工的原则,找人才不如留人才，留人才不如造人才,管理者必须扮演良好的教练角色,2、培育员工的渠道,A.企业大学、商
4、学院、培训中心,B.送出去与请进来,C.建立学习型组织,3、培育员工的方式,A.课堂式教学,B.部门研讨,C.员工拓展训练,D.现场工作会议,E.员工预演练习,F.工作中随时进行的指导,H.脱产进修,G.同行企业观摩学习,4、培育员工的技巧,都是培训部门的事,自己做比较快,教会徒弟饿死师傅,与其流失不如罢手,六个思维误区,死活都教不会,真的没有时间,让部属了解某项工作的重要性和意义,肯定成就奖惩公平,提升部属意愿,增加部属参与的机会,提供必要的信息与资源,部属需要培养的三大技能,管理,人际,思维,MISSION 4 如何留人才？,年底=,小思考：,企业最受伤的时刻,下雨天留客天天留我不留,什么
5、样的员工可以留住？,A.员工对企业还未伤透心,C.员工对企业有一定的情感,B.员工曾经和企业共同奋斗过,D.员工与企业有共同的理想,1、品德留人才,胸怀宽广,素养良好,理念创新,目光长远,不耻下问,严于律己,归属感,安全感,亲和感,2、愿景留人才,宏大 但可以 实现振奋 却又不 狂热清晰 而并不 琐碎,3、职业规划留人才,混到将军的份上得熬多少年啊？,小子，只要我这个萝卜还在，坑就不是你的！,4、肯定赞美留人才,A.人才渴求被肯定和赞美,B.肯定并不局限于物质层面,C.肯定和赞美的场合,5、企业文化留人才,A.何为企业文化？,或为组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等因素
6、组成的其特有的文化形象,B.企业文化是稳固员工队伍的凝聚剂,C.最大的前提：员工能否认同企业文化？,6、成长机会留人才,A.为员工提供知识更新的机会,B.企业的根本竞争就是员工学习力的竞争,C.领导的知识更新应快于部属的更新,我的部属读过几本书？参加过几次培训？,7、快乐的环境留人才,A.为人才提供良好的工作、成长、人文环境,B.企业的环境严重地影响着人才的工作方式 和对企业的忠诚度,MISSION 5 如何进行有效的离职面谈？,1、人才流失的原因分析,外部原因：被其他企业高薪聘请,内部原因：,薪水、福利待遇不如人意,一时赌气，不愿意委屈自己,没有权力，才能得不到发挥,观点和建议得不到领导认可
7、,企业文化氛围不好，员工之间难相处，领导专断独行,认为自己无能力解决现实问题，无力改变企业现状,2、人才的流失心理分析,对企业的管理模式感到失望,不冷静,没有合适对象进行倾诉,心里总想不愉快的事,认为企业将来没有发展,受委屈，以离开的方式为自己抱不平,工作业绩不受领导重视,作为老员工，感觉企业待遇不公,走！,3、离职面谈,A.能聚人者以一当十，能留人者以一当百,B.何时谈？在哪谈？谁来谈？谈什么？谈完后做什么？,何时谈？,1、提出离职时刻,2、正式离职当天,3、离职后 1-3 月,获取公正、客观、不含偏见的意见,挽留员工,收集详细、具体信息,电话、邮件、信函、聚会,在哪谈？,1、主持人的私人办
8、公空间,3、企业以外的咖啡厅、餐厅,2、无第三者打扰的小型会议室,来谈？,1、离职人直接主管以外的任何人,这个“任何人”必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是员工认为公正不偏、客观的那个人,2、人力资源部门或相对较高层次管理者,Who,谈什么？,1、离职人个人基本情况、离职申请书、以往考核记录,2、交流主题尽量与离职人个人利益直接相关，让他以 第三者的立场针对他在工作中感到不满或失望的现 象发表评论,3、了解员工即将上任的职务，看看到底是什么因素吸 引他，本企业在同一方面为什么会让他失望？,谈完后做什么？,1、留下离职人的联系方式，如：电话、邮箱,2、真诚地作出再次挽留，或给出适当的缓冲时间
9、,4、真诚地表达离别祝福，赠送小纪念品,3、肯定离职人工作期间的贡献与价值,松下幸之助,我们生产的是人才，只是顺便生产电器而已。让员工觉得自己的工作是有意义的，他们工作起来才会有兴趣，才会感到愉快，才可能使员工长期地、心甘情愿地干下去。建设一个尊重个人、尊重知识、尊重技术、注重沟通的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为企业吸引和留住优秀人才的关键所在,警示：企业管理者的七个“不安”,第一不安：企业持续的高增长是否有泡沫？第二不安：企业能否保持稳定的持续增长？第三不安：企业是否真的具备大规模作战的系统能力？第四不安：企业在市场竞争中我们到底靠什么活着？第五不安：企业是否已经达到了标准化的运作水准？第六不安：企业是否已经形成有效的服务模式？第七不安：企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？,感谢各位同事的热情参与！祝各位：管 理 顺 心！生 活 愉 快！,
