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1、变革管理,目录,一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,目录,一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,困惑我们的问题,为何不同行业都有很明显的“铁门槛”如何迈过去？如何实现长远增长，跨越式增长？企业成长的极限如何打破？核心的能力如何塑造？,一切的答案，只有变革,一，变革的常识,1，变革的变化,2，什么导致变革,3，变革一些基本规律,4，变革的成功与失败,变革的常识,一切的常识，不一样的解读,1，变革往往意味着无法预知，控制,现状,转变,远景,众所周知的稳定状态,痛苦变革,无法预知的无法控制,
2、变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应新环境所经历的心路历程。,一些疑问,变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份量是多大？最难变，最重要的是变什么？如何保障变革的成功？如何使变革持续发生，有条不紊？变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的变革区别何在？拿什么来衡量变革的成功与否？,集中与分散化柔性与刚性扩张与缩核长期与短期回归本源与管理创新,近期中国企业变革的趋势，悖论,错误
3、的观念,代表趋势的变革，一定没错只要变革，就能起到作用变革的实际成果一定要反应在业绩收入上雷厉风行，定能奏效情况没变好，肯定是方案有问题,是我们变得太多，而不是太少。是我们变得过快，而不是过慢。是我们与创新拥抱的太多，而忽略了管理基础。也许，我们忘记了，当初为什么发起变革？,战略定位不明:组织架构紊乱:业务流程松散:激励机制不足:信息技术缺乏:资金管理低效:,不变不行了 我们的现状,变也不行我们转型面临的挑战,难以接受新的管理理念难以接受新的管理体系，和新的运作方式员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业内部条块分割明显，各自为政缺乏沟通，管理政策的无法贯彻，情况不能反馈,我们的当务之
4、急变得对，变得强,如何拟定一个整体的运行方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构如何有效地发挥组织绩效如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,变革成为发展的源泉变革的管理地位,变革的层次,提升凝聚力，提高效率管理顺畅，过程可控，使关键绩效区域凸现创造新的赢利点，增长点业务，企业转型建立持续竞争力，竞争地位文化，体制的变革,组织层面,业务层面,战略层面,企业的发展历程,靠创造力而成长,领导危机,僵化危机,靠分权、协调成长,资源分散危机,靠合作而成长,核心能力危机,再发展,稳定,衰退,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,组织年龄,突变,渐变,靠规范而成长,中
5、国企业的发展周期,原始松散型结构,简单化组织管理结构,集约化经营结构,规范化组织结构,战略管理化结构,产业序列化结构,超大规模集团化,自发或自觉应用变革组合的力量，自发或自觉发挥变革管理的力量,企业的周期与国家经济周期的重合意味着什么？,82，84年,95年（海归）,十四大,十五大,十六大,南巡讲话,WTO,企业的冲浪式发展方式 与经济，政治周期的协同与发起冲击强化保持这样一个节奏的协同,聚集改变稳固）变革组合，领导风格组合，战略组合，产业组合,战略的跳跃性,波动发起改变,德隆的发展理念,以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具世界级影响力的战略投资公司。,德隆集团的跳跃式发
6、展之路,10,5,15,企业不断前进保持下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间(年),从可持续 竞争优势所得的回报收益,变革使企业通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的,竞争的基本规律,竞争优势的来源,独特的资产和能力：时机和秘诀,建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分,有效性和效率：高差异和低成本,资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；,企业家经营层次的跨栏比赛？,产品，质量,多元化,市场,全球化,创新,变革,持续变革,企业的冲浪式发展方式 与企业家的发展，自我超越,变革管理不断对领导人提出新的挑战,变革过程领导是一种特殊能力，不
7、同与通常的领导变革的领导是应变性极强的传播，领导，制度创新，文化再造行为，且时间非常紧变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改造，是个多维博弈过程。,冲浪式发展本身就是一种整体的变革管理 TCL,SEMCO，广厦集团的发展。变革战略会成为主角领导其他职能战略。,1，能以系统来思考，并知道如何领导系统2，能把握和控制计划与实施上的差异3，能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为4，能了解人性，以及人们为何如此做。5，能洞悉系统，变异，学习和员工行为之间的互动6，能给组织以愿景，意义和方向,必须基于变革形成新型领导能力,2，企业家的变革战场顺势与自强,环境竞争自身董事会因素管理团队因素,
8、企业,增长需求,新的管理方式,合并与收购,新技术,经济调控,消费者力量,规则变化,不确定性,基于新型管理模式的业务变革,基于BPR的业务模式变革基于客户导向的流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于第三方物流的配送体系变革基于价值链管理的财务体系变革,这也是企业家们应用最多的一种变革 一样的变革，不一样的时代趋势,新型管理模式带来知识，乃至系统观的挑战,这些新的知识领域是不是企业家都必须学习，掌握的？如果不是，那么应该怎么办？企业家如何掌握新型管理模式带来的系统变化，员工心态，企业运作方式，流程，观念的变化？,3，变革的一些基本规律,心理架
9、构的变革物理架构的变革,心理架构的变革,观念与意识变革企业文化再造集体心智模式梳理战略思考的重塑,和不确定性，全球化，商业模式，消费形态，竞合方式，核心能力,变革曲线创造性混乱,对困难的认识,效果曲线,努力程度,坚持时间,人员素质,共识程度,准备工作,短期行为,力度太小,资源分项,计划太多,时间,被动,主动,变革的稳定点,对行动无能为力,否认,愤怒,讨价还价,接受,检验,抑郁,情绪反应,情绪反应,4，实现成功变革的公式,变革失败的主要原因有,计划太大，资源被分散，未抓准核心变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路旧模式，旧利益团体的影响；变革方
10、式太迅猛，不能适应节奏；变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。,小结论,正在发生，将要发生的变革对领导力不断提出新的挑战变革日益成为企业的核心战略，核心能力变革是有独特规律的变革的成败是可以管理的变革的实施必须从心理架构，物理架构两个层面实施,目录,一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,我们的疑惑,怎么样才能为长远而变革，而不是图一时之快？怎样才能加大变革的胜算？怎么处理变革与后遗症？怎么才能把变革的破坏性降到最低？,二，变革的战略,变革的战略,1，积极塑造未来,有系统的放弃有组织的探索与反思，建设变革的机制重新规划战略，组织架构集中于核
11、心能力关注系统规律设计挖掘企业内的资源和创新,如此，我们将建立变革战略！,变革的三个维度,CEO们在引入任何一项变革之前，需要首先在三个维度上思考，并对这三个维度做出明确决策。一、范围 你要引入的变革内容有哪些？哪些内容是可以模糊的，哪些是绝不能妥协的？哪些内容是可以当试验品在变革中牺牲的？变革具体涉及到什么范围，是全公司、某个部门、还是某个项目？二、次序你打算引入变革内容的顺序是什么？从影响不大的某个工序开始，然后过渡到整个车间，还是拿影响力最大的某个分公司开刀，再由该分公司的领导向其他分公司传授经验，引发更大范围的变革？是回避“老虎屁股摸不得”还是要“牵一发而动全身”？三、速度你要采取缓慢
12、、逐步的方式引入变革，还是开会后的一周之内就开始推动？你是要采取“摸着石头过河”还是“背水一战”？你打算用三个月还是三年来完成整个变革计划？,变革战略的三个层级,事件创造新技术及新产品开发新市场提高行业的服务水平重新定位顾问的期望值加快整个行业的产品生命周期产品市场的全球化开发新的细分市场全新概念的新技术的出现竞争对手推出新产品政府的新政策顾客的潜在需求,战略迫使市场上其他公司采取跟随战略提前准备好各种资源（例如，确定投资合作伙伴，雇佣适合的、具有跨文化背景的员工，熟练掌握金融贸易技巧等等）开发相应的市场渠道在技术上留出变化的空间推出更好的新产品利用变革时机，推出新的服务项目重新包装现有产品,
13、领导变革,预测变革,对变革做出反应,变革的层次,安徽,福建,甘肃,广东,广西,贵州,海,南,河北,黑龙江,河南,香港,湖北,湖南,江苏,江西,吉林,辽宁,内蒙古,宁夏,青海,陕西,山东,上,海,山西,四川,台,湾,天,津,新疆,西藏,云南,浙江,北京,澳门,重庆,中国的财富流动模式,研究趋势，规律 顺势，自强是变革之道,藏在微观中的宏观魔鬼,行业破坏技术同源扩散技术KNOW-HOW与区域经济利润加剧趋薄（VCD，空调，手机）行业崩溃（矿泉壶)雁行矩阵（产业梯级转移模式和粘着力）利润池原理,使企业适应经济环境的变化增强企业利用新技术的弹性使企业迅速进入新的活动领域，抓住时机，抢占新市场 使企业与
14、周边生态互赖，共生，互适应 在企业的发展动态中培养适应世界的渗透，迅速，突变的特征,企业家在变革中必须的战略思考,企业家的知识半衰期已到？,旧有能力御人之术权谋，霸术任务分配，调整洞察入微掌控局面决断于纷乱解决实际问题,新的能力御学之术系统思维教练与服务者远见，规律的掌握试错建立集体洞察力预见并解决未来问题,企业领导人在经济动荡时期所需要信念,调整经营体系，便想法为现实组织一只包括各种团队的队伍与核心业务保持距离抓住每个转瞬既逝的念头确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为一体。,2，寻求变革的整体方法,将变革整合为一种企业的能力有组织的发起一系列变革变革中的领导与管理行
15、为,企业竞争力模型,商业资源竞争力,精神文化竞争力,行为能力竞争力,商业资源运作模式的完善、磨合,道德、精神共享、协同,组织行为模式（机制）的完善、磨合,学习能力，变革能力,实物型资产,金融、财务型资产,外部价值链,品牌、商誉,知识产权、经营权,机构知识资源,企业文化,机构组织构架,决策层的能力,企业战略,执行利的能力,管理制度规范,核心竞争力,里层竞争力,表层竞争力,资产/资源,将变革整合为一种能力,1.自我诊断能力界定问题的程度及危害，形成紧迫感；2.系统分析能力探讨其系统原因及可能的解决方案；3.变革预见及管理能力确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉
16、面大小，介入的深度；4.管理层内部传播及共识能力对变革的目的和方式在经营层中达成共识；5.项目规划能力界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；,6.工作流程及框架设计能力变革的流程，协调，项目管理，内部调度的管理.内部传播，文化再造能力成功的发动企业内部参与热情；8.战略平衡能力将后备人才及重点涉及部门骨干编入变革实施队伍，在正常管理与变革间求得平衡；9.深度教育训练能力对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；10.学习性组织建设能力以变革为起点，形成组织学习氛围，组织深度汇谈，去除心智障碍，形成系统思考。,将变革整合为一种能力,高管层在变
17、革中的作为,对于管理者来说变革是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不应该再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品，程序，顾客，渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转
18、变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。,变革中的高管层,第一，如何发现战略转折点。如果目前核心管理层集体退下，继任者会如何选择企业的下一步。假若继任者的选择与你们的不一致，需要思考公司是不是面临战略转折点。第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。管理层必须是适应型人才，在转折期是一个由下到上的争吵（让混乱统治一切），到由上到下统一思想（让战略统治一切）的动态过程。这个过程要求管理层由
19、一些有明确“战略行动导向”的人组成。在大的转折来临的时候，管理者面临的只有两种选择，一种是自我更新的适应型人才，比如花时间从头学起，愿意调整时间关注未来，另一种就只能选择离开公司。,3，掌握变革的发动方式,宣传与导入节奏的掌握深入，持续,预测并管理变革将带来的变化,工作分配,责任划分,流程协作,决策技能及方式,信息交流方式,专业技能,更多地拥有信息使人能承担新的角色和责任,错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求,信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力,权力的下放会给组织带来影响.,对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系,新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需
20、求,在预测未来的基础上进行变革管理,理解变革过程,从内部消化变革,掌握新技巧,实施新的系统和流程,以新的绩效评估方式工作,接受新责任新考验,实现任务和工作程序的必要转变,4，在变革与延续之间求得平衡,绩效的测评与意图传递倾向性基础,变革领导的艺术,软与硬上与下局与整民主与集权变易，简易和不易,领导艺术来自领导力 全局观来自系统观 安全感来自内在力量,变革风险的管理,三类风险对最终变革成效的影响,企业变革的风险,没有意识到暴风雨即将来临,没有制定应对的变革策略,没有有效落实变革策略,企业变革存在的问题,没有意识到暴风雨即将来临,没有制定应对的变革策略,没有有效落实变革策略,许多企业基本达成了变革
21、的共识,许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力,没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力,说永远比做容易流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。,管理变革与变革管理,三分钟热情怀疑印证灰色情绪看客心理考试心理,变革失败的文化原因有,变革失败的
22、管理原因有,计划太大，资源被分散，未抓准核心；变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让旧模式，旧利益团体的影响；变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。,来自组织的变革阻力,很少出现,沿袭过去成功的诀窍和套路,缺乏经验或能力,日益增长的保护主义,愿意,不愿意,变革的愿望,不能,能,变革的能力,组织僵化的主要原因,个体为什么要抵制变革?,人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。,抵制变革的三个层次情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色
23、变革？政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？理性的：变革对组织有利吗？,转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者。,导入,设计,实现,结束,探讨,开始,组织转变,个人转变,转变的愿景,机构可转变的程度,期望,现状,转变的解决之道,小结论,变革必须有其战略性变革战略指导企业在自身发展与环境变化中找到平衡变革战略的核心是使企业在大环境中跳好舞，又可以创造自己的小环境，甚至通过联盟放大自己对环境的影响力企业必须把变革整合为自己的一种能力,目录,一，变革的常识二，变
24、革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,变革的冲突,复杂是我们不得不面临的一种环境,复杂什么时候成了麻烦,复杂系统，是一种系统因内部影响因素太多或内部变化太大，而呈现的一种状态 惯性过大，系统特性难以描述（象股市，云彩，微血管缠绕），对某些因素反应特别激烈，而对某些因素又不反应明显，它自身也会在局部或整体不断产生更多的类似特性(又称自组织）。任何系统都会倾向形成复杂系统，而且会越来越复杂，惯性越来越大。社会，产业，企业也都日益呈现复杂，而且在新技术，全球化，产业结构大转移等力量的影响下，复杂的产生和发展在加速。,复杂在企业中的表现变得迟钝，对环境和政策失去敏感巨
25、大的惯性，使人对变革感到力不从心新政策的影响会严重滞后,学习速度 企业发展速度企业发展速度 环境变化速度,企业这个复杂系统的形成企业历届领导人之间政策，思路上的冲突，引导企业走在一条曲折凌乱，大方向不确定的状态中。领导人自身的思路冲突和矛盾企业的核心思想，战略，大流程，制度，操作等层面的冲突和相互影响企业因变革，调整方向而引起若干新旧冲突。,复杂VS企业,论题一：复杂系统,复杂系统的七个特性,1、初始敏感性2、不均衡性3、自组织性4、自相似性5、滞后性6、吸引点7、自适应性,复杂系统及复杂系统引出的问题,1，初始敏感性,系统的初始敏感性是一个决策，一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍的放大，从
26、而使我们的基础决策-方向成为压倒一切的重要条件。,复杂系统,与初始敏感性相关的例子：,先入为主中国股市政策的波动欧盟，欧元与亚洲金融危机，与美国非理性繁荣。9.11,二战起因SARS,复杂系统,初始敏感性的解决之道,先发制人,预在事先,即防又用,复杂系统,又称报酬递增性,复杂系统,2，不平衡性,不均衡性的例子,运气成功的流行音乐，画家的身价新药上市,复杂系统,不平衡性的解决之道,多因素制胜,将环境变敏感,论题一：复杂系统,指系统自我发展,内部机制对外扩张,犹如拥有生命一样自我放大,不断走向复杂。,3，自组织性,论题一：复杂系统,自组织性的特性,1、官僚作风，贪污2、（自动生成、复杂化）企业文化
27、3、网络派生新型生活方式4、病毒、癌症的自我进化，抗药性5、天才的思考，社会形态6、消费形态，时尚，价值观7、文化大革命,论题一：复杂系统,解决之道,突变,改变源规则,简化规则,论题一：复杂系统,4，自相似性,论题一：复杂系统,自相似性的特征,6、日，月，年的尺度相似 7、蚂蚁社会和人类社会，狼群，猴群 8、企业转型模式，疾病传播模式 9、广告传播模式,1、尼克松的偷窥 2、循环的历史，惊人的相似 3、五岁看大，七岁看老 4、发展史，衰落史 5、家庭/家族/社会的的尺度相似,论题一：复杂系统,惊人的相似走势10年前的日本股市与今天的美国股市何其相似？,解决之道,学习,预防,抽象建模,论题一：复
28、杂系统,复杂系统的滞后性是指系统内的很多的 不连续的动作，会形成一些对远期有影响，形成一段滞后期,5，滞后性,论题一：复杂系统,滞后性的特性,1、沉默期，变革2、从线性和非线性爆破3、新生活方式，价值观，趋势和主流4、政策产生效果，股市作出反应5、欲速不达，差距，新事业和现金流事业6、广告与销售，减肥与效果7、飞轮效应，显性利润和隐性利润,论题一：复杂系统,解决之道,走在曲线之前,使系统敏感,建立关联链、反应链,论题一：复杂系统,系统内部总是会在一定的范围和点停留一段时间，保持一定的粘性动态平衡,6，吸引点,论题一：复杂系统,吸引点的特性,1、企业成长的历程（1亿，2亿，5亿.）2、跳跃式竞争
29、，成长，衰退3、渐变，突变，广告组合，发展方式的设计4、攻击和防卫,论题一：复杂系统,波动式成长,解决之道,波动式成长,内功与外功,论题一：复杂系统,企业中的保守主义往往坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对外来的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁，这就是自适应性,7，自适应性,论题一：复杂系统,自适应性的特性,1、领导风格2、治理方式3、生活形态（计划生育与房型结构）4、错误合理化（盗版VCD与影碟工业）5、乡镇企业，星期六工程师和知识产权保护6、中国问题和中国方式,论题一：复杂系统,论题二：
30、复杂系统及复杂系统引出的问题,解决之道,系统分析,定势思维,测不准原理个性和共性的问题,讨论：列举您面临的由于七个复杂特性导致的某些变革问题，谈谈您的解决之道(十五分钟),1、初始敏感性2、不均衡性3、自组织性4、自相似性5、滞后性6、吸引点7、自适应性,对付复杂的战略要点,均衡的危险和吸引,小结论,变革使企业发生跳跃性，使竞争格局发生变化变革需要组合企业变革的真相与环境复杂系统的特性对复杂系统规律的应用对复杂系统的管理,目录,一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,四，变革的一般领域,一般领域,1，战略,2，母子公司,4，组织架构与人力资源
31、,5，营销体系,3，企业文化,6,IT系统的应用,战略,半固定式框架情景规划，战略期权产业的三个层级显性利润，隐性利润卡位，隐形冠军,战略制订流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,设计细节并实施,监控结果,目标种类经济价值利益相关者剩余其它目标,适应公司远景和战略真实的/陈述的目标,产品顾客群体技术成本结构地理因素,结构需求供给产业链行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象,竞争竞争方案竞争优势的种类专有资产 特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分
32、销商和零售商竞争者,客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应,5 Cs,监控结果调整战略,文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革,回避风险总体风险特殊风险令人满意趋利弊害“足够就好”象征性目标市场份额消费者满意度销售量组织利益维持/创造机会维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会,业务流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,业务流程的最
33、佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.财务管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.无形资产管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.客户服务,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,客户
34、,目录,一，变革的常识二，变革的战略三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨,企业的变革绩效在很大程度上来自执行力,由此带出的一些问题,搅动企业运转的统一节奏与各个自转的小系统的合力！,执行力,企业绩效的三大能力,执行力,聚焦能力,快速反应能力,企业何以缺乏绩效,薪酬黑洞,IT黑洞,绩效黑洞,隐性冗员黑洞,计划管理黑洞,战略思考黑洞,企业级绩效的来源,业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,业绩管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支
35、持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识,今天的重点,三大能力的建设,执行能力的建设,计划系统与检核系统的对手流程的优化与制度创新价值观群的明晰KPA的管理底线标准与企业节奏的建设,聚焦能力的建设,TEAM的建设技能项目管理能力柔性公司的结构建设权变管理与授权过渡经理，过渡方案与特事特办文化,快速反应能力,对外信息侦察能力情景规划与核心能力战略人员与资源的余量反馈文化试点与创新,三大能力建设的共同基础,核心能力战略焦点小组（推模小组，市场特攻队，管理稽核组）,总体结论,变革是企业发展的增速机制，是对基础建设欠债的突击补还。变革是管理黑洞的破除机制，是对以业务为管理重心的矫枉过正。企业必须把变革整合为自身核心能力的一部分变革必须结合复杂系统的特性，适应复杂，应用复杂的规律变革已成为企业的一种生存方式，把优势和核心能力构筑在变革上变革要有战略，有整体性，必须与日常管理，业务平衡变革的一般领域，相应的变革重点变革的深入来自执行力，执行力的关键是聚焦，突破。,缘起缘灭 水到则渠成他日有缘再见必创造双赢,问题与解答,
