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1、企 业 成 长 管 理,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,手段：效率,资源利用,目标实现,结果：效果,管理追求效率和效果,目标,低消费,高成就,.管理是效率和效果的统一,（时间性和整体性）,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,资源利用,企业目标,.管理的目标导向性,计划组织领导控制,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,资源利用,.管理者的素质,哲理,方法,业务,抽象化,理性思考,具体化,理性创新,企业成长管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（一）企业成长管理的必要性,、企业成长本身的要求、外部环境的要求（市场技术国际化）、我国目前企业管理现状的要求（企业大起大落企业家的命运）,企业成长
2、管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（二）含义及特点,（）整体性（）过程性（）目的性（）继承性（）适应性,.含义,.特点：,t(时间),企业状态,企业成长管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（三）企业成长的三段论,、创业、生存阶段、制度化阶段、文化化阶段,企业成长管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（四）长寿型企业的四个特征,、环境的敏感性、凝聚力和认同感、宽容（容纳创新）、财政上较保守（有效控制自己的增长和进化能力）,企业成长管理讲座,二、中国企业家的使命与企业成长,、中国企业家与企业共同成长、中国企业家与中国市场经济共同成长、中国需要企业家英雄时代、企业家需要不断学习（创新和使命感）,企业
3、成长管理讲座,三、企业成长管理的关键因素,、文化因素：价值观、事业理论、企业家、接班人、环境、技术、战略转折点,企业成长管理讲座,四、新经济时代企业成长管理的十大特点,、立体化，全方位、可持续化、无形化：规则的竞争、标准的竞争、高速化：速度为王、互动化：处处有商机，处处有陷阱、全球化、网络化、虚拟化、动态化：变化是常态、系统化,企业成长管理讲座,五、中国企业成长管理的误区,、成长速度误区（高利率、高速度）、定价战略误区（成本、市场承受力）、经验误区、企业归属误区、“强”和“大”的误区、过程误区、资源误区、人力资源与市场营销误区、竞争误区、管理模式误区,企业成长管理讲座,六、企业成长管理：方法论
4、观照,、预警机制和危机处理机制的建立、价值观念的转变、事业理论的动态调整、组织结构的设计和调整（案例）5、营造富有创新的环境6、有效的人力资源管理7、战略定位与战略转折点的管理8、畅通的信息沟通机制9、开放的动态系统管理理念10、角色的转换11、顾客导向管理新模式（案例）,内部状态,外部环境,优势,劣势,威胁,机会,易败之地,易胜之地,器件总厂,案例：华晶公司组织变革,创维集团把顾客当总裁,新世纪，新动力,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,创维集团经营理念和企业价值观的深刻变革,2000年5月，创维集团经过十年的发展，十年的酝酿，最终推出“顾客，您是总裁”这一全新的服务理念
5、以及企业经营理念,2000年7月，北京，新闻发布会,“顾客您是总裁”这一服务理念的提出，强调了企业服务中的人性化、个性化和理性化倾向，强调了企业和用户之间的互动,案例：创维集团把顾客当总裁,创维集团服务新理念的宗旨是：,让顾客真正享受温馨体贴的服务，提高创维品牌的核心竞争力；推动经营理念升级，促使企业管理体制、组织架构等向以顾客为衷心的模式发展。,是重大的战略决策，是勇敢的探索实践,新理念推出后，引起传媒、消费者、分销商及业界同行的强烈反响（称赞、怀疑、观望）,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,2000年9月，创维集团用户服务产品设计与管理委员会宣告成立,
6、人员组成,主要职能,工作业绩,创维服务新理念的坚实的支持平台,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,创维集团用户服务产品设计与管理委员会的主要职能,用户服务的个性化需求调研及基于此种的服务新产品设计、开发以及服务模式的创新服务新产品推广策略的制定及新产品推广活动实施的督促、核查与总结服务新产品推广成本、效益的分析企业服务产品推广方案（或活动）的研究基层员工服务新产品创意收集及实施可行性的分析研究,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,创维集团用户服务产品设计与管理委员会的主要业绩,独立于集团网页的服务频道，专门设立创维服务网站
7、http:/并将在2000年底正式启用基于internet平台上的客户关系管理系统(CRM)建设的筹划创维绿色健康新品推广策略及推广活动的策划与进展督察收集员工合理化建议200多条，并对其可行性进行认真分析研究，迄今已采纳26条之多。,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（二）,从“创维集团（中国区）销售总部技术服务中心”到“创维集团（中国区）营销总部用户服务部”总部职能部门的简化和交叉建立畅通的信息平台与沟通渠道独创的SQA（Sales Quality Asure）岗位设置,扁平化、高效化和组织创新,SQA的主要职能：产品质量表现反馈、建议，生产线产品质量抽检，Q
8、A、QE的监督和协调,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（三）,大服务观的形成,由市场部和服务部派驻6名代表进驻开发中心的研发部门SQA定期检查工程部的工作并直接向营销总部负责用户服务部在制造总部质量部常设SQA专员,以服务为中心重塑企业价值链,案例：创维集团把顾客当总裁,规范化：探索以顾客为中心的管理模式（一）,彻底改革工资体系服务员工手册的推广和考核五大系统，十二个子系统的运作和协调,管理理念和运行方式的探索和变革,案例：创维集团把顾客当总裁,创新：探索以顾客为中心的管理模式（二）,四级售后服务保障体系 全国驻外省级（直辖市）用户服务管理中心创维驻外地级用户服
9、务中心创维驻外二级联络处用户服务中心创维全国特约用户服务站全国各中心城市和省、地、县级城市实行星级服务工程师全面自保乡镇级城市设立特约服务工程师和特约用户服务站,成本与效率的双向优化，面向所有用户，网点遍布全国,案例：创维集团把顾客当总裁,人才战略：探索以顾客为中心的管理模式（三）,A创造性的三级培训模式总部 区域二级培训员 办事处星级工程师 网点、星级服务工程师、特约用户服务工程师B后备人才库的设立C职业服务人的角色转换,案例：创维集团把顾客当总裁,人才战略：探索以顾客为中心的管理模式（三）,D.彻底的激励体系变革,奖金在顾客是总裁之理念的引导下，以用户满意度为核发标准奖金=应得奖金用户满意
10、度（%）（用户满意度=1 A、B、C、D/相应不同的系数）,A、B、C、D分别代表相应的用户满意指数,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,200辆“创维真情服务特快”服务车全部到位服务系统全面实行电脑化管理。总部和各办事处之间实行电脑联网，确保总部制定的服务政策和方针、措施能及时得到贯彻实施。公司通过强大的电脑网络系统与用户保持着紧密联系，100%地解决用户在使用产品过程中出现的各类问题全国各地发出5000用户调查信件，通过回收统计结果表明，创维用户的满意度达97.8%,努力为顾客提供星级服务,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,落 实 八 大 工 程,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,“顾客您是总裁”服务理念推出后，创维员工的观念、目标、职业化素质和责任感明显提高，精神面貌焕然一新真正实现了企业的系统化运作与协同理念创新出效益：半年来创维销售同比增长12%，库存减少，现金流动稳定在良性态势 客户投诉由1999年7-11月份的178起降到2000年7-11月份 的36起，下降了79.7%7-11月份，销售及回款相比1999年同比增加22%,营造竞争优势,案例：创维集团把顾客当总裁,案例：创维集团把顾客当总裁,
