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1、第九章 业务流程与业务流程重组,1、业务流程在企业经营中的重要性,本章内容：,2、业务流程再造产生的背景,3、业务流程再造的概念与主要原理,4、业务流程再造的关键思想,1.业务流程是信息系统作用的基点,信息系统应用的实质：在企业战略的指导下，将信息技术作用于企业价值链中主要的业务流程，帮助企业实现业务流程重组(Business Process Reengineering)。,（一）业务流程是唯一能将战略转化为行动的渠道企业的业务流程是“把人、物料、能源、设备和程序组织起来形成工作活动或行为，从而产生某一具体的结果”，是“一系列由输入、处理、输出流程组成的有序逻辑集合体”。企业战略目标和商业模式
2、首先体现在业务流程。企业的战略目标必须通过业务流程加以贯彻。业务流程“是对商业模式中使命和结构的细化”。,业务流程的重要性,DELL 公司战略：“压缩库存，倾听顾客，直接销售”业务流程：DELL的“定制系统”，从下定单到发货只要36 小时，做到了“发货快、价格低、面向顾客”。DELL的业务流程把战略转变为实际的行动。,（二）业务流程是构建企业能力的基石企业的能力只有通过业务流程，才能够被具体化。DELL 的核心竞争能力：以“直销模式”为代表的业务流程能够充分体现客户个性化，同时又能够保证质量和速度的PC 机定单接受和处理的业务流程，,业务流程的重要性,2.BPR产生的背景,十八世纪下半叶 英国
3、 工业革命 工厂制度以劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的传统企业管理模式。为了追求简单工作的好处，二百多年来企业接受了复杂流程带来的繁琐、低效和高成本。信息技术的高度发展，顾客需求的快速变化，全球性竞争的日益激烈，对这种传统管理模式提出了严峻的挑战。BPR正是在这样的背景下产生的。,案例：面向职能的传统管理模式的弊端某国有大型化纤公司销售订单完成流程,销售订单完成流程是该公司营销部的主要流程。营销部实行经理负责制，现有职工84人，分为业务科、计划科、财务科和销售服务科四个科。业务科：负责与客户签订合同，完成大部分销售任务。根据产品大类和客户地域分布，业务科室分成四个科室，业务一科、业务二科
4、按客户地域分布分管不同地区聚酯切片和涤纶纤维的销售工作；业务三科负责涤纶长丝的销售；业务四科完成中空纤维的销售工作。各个业务科室同时负责各类产品的定价工作，并将所定价格报请各类人员批准。计划科：完成计划编制（包括市场计划、销售计划、运输计划等）、开单开票（提货单、发票）以及必要的销售统计工作。财务科：负责客户的资金管理和营销部日常的财务管理工作根据职能财务科分为销售组和资金组。销售组面向客户、管理客户资金，根据客户的资金情况审核发货，销售组以产品大类和客户地域分布来确定每个工作人员的职责；资金组完成营销部的日常账务处理工作。销售服务科：为营销部的销售工作提供支持，负责进行售后服务，考察用户合同
5、执行情况，建立用户档案，收集市场信息。经理办公室完成日常行政管理、营销部文档管理、费用报销审批等功能。销售订单完成流程包括从签定合同开始到为用户发货，实现销售收入为止的全流程。,销售订单完成流程,传统管理模式的优点：流程流程简单；所有订单均按固定的标准程序处理，便于管理；流程中的每个人负责某一特定的简单工作或任务；流程中每个职能部门分工明确，各司其职以及控制严密。,面向职能的传统管理模式的弊端,（1）工作效率低下 由于各个部门分工明确，只完成某一部分任务或某一个环节工作，不得不通过许多单据在各部门间频繁传递来连接整个流程，耗费大量时间，而工作人员在大部分时间内处于空闲的等待任务状态，形成整个流
6、程效率极低。（2）无人监察全流程，无人对全流程负责由于每个员工只完成某一环节的工作，无人真正对全流程负责，因此不但流程的最终结果，即顾客的满意度无法得到保证，而且一旦某一环节出现问题，可能会造成其他环节不积极配合解决问题，甚至逃避责任，互相推诿，使整个流程运行陷入瘫痪。,（3）组织僵化，缺乏柔性 目前营销部各职能部门按照产品大类进行细分，虽然便于管理，但同时造成了组织过于僵化，缺乏柔性，难以为用户提供满意服务，给用户带来不必要的麻烦。（4）忽视用户满意度 受传统观念约束，营销部管理人员偏重于考虑如何使整个部门的工作易于管理和控制，工作人员也着眼于如何使自己的工作易于操作和完成，而如何提供用户满
7、意度却得不到足够重视。（5）组织机构臃肿由于营销部划分成若干职能部门，而各职能部门又依据产品大类进一步细分，造成每一个环节不得不配备足够的工作人员，再加上必要的管理人员，使得整个组织机构庞大，直接影响工作效率。,当前企业面临的全新环境,信息技术的发展和应用，提高了企业运营的效率，改变了人们的工作方式和工作观念，为彻底改变企业管理模式提供了技术上的保证和使能器。新的管理理论和技术的发展和实践，为彻底改变企业管理模式奠定了理论基础和指导思想。人的综合素质普遍提高，为企业管理模式的创新提供了有力的保证。,3.BPR的概念及其关键思想,业务流程重组（Business Process Reenginee
8、ring,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。,业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨
9、大的（Dramatic）改善。,概念的理解,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,BPR的四个核心内容,“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。,指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。,1、根本性,企业对流程的变革不是进行简单的、肤
10、浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。,2、彻底性,业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。,3、巨大的,企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,4、流程,案例：IBM信贷公司（IBMCC）的BPR,IBMCC是IBM公司的一个下属子公司，主要业务是向购买IBM产品和服务的顾客提供赊销贷款。IBMCC运用BPR原理改造了签发贷款流程。（1）原来的流程 过去的贷款申
11、请书的签发需要经过几个部门和专家的顺序工作才能完成。,图：BPR以前IBMCC的贷款签发过程,整个流程平均需要七天时间，有时长达两个星期。旧的流程的两个严重弊端：周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或被其它计算机公司的推销员拉走，或改变注意取消这笔交易。不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一步，何时可以得到批准。,局限于传统思路的改进方法 针对以上两个缺陷，IBMCC曾经尝试过以下两个改进办法。(1)设立总控制台的办法：每完成一步就送回总控制台，再由总控制台送到下一步。这样能随时掌握申请的运行状态，回答顾客的询问，但是花费的时间更长了。(2)处理加急申请的办法：有的重要申请需要加急办理
12、，老练的推销员便拿着申请依次跑遍各个部门，请办事员放下其它工作处理加急申请。这样申请只需90分钟就能完成。但是，因为打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其它的申请需要七天以上的时间。由于上述两个办法局限于传统的职能部门的假设，它们的效果都不理想。,实施BPR IBMCC的BPR的核心是：由“交易员”一个人完成某项贷款的整个申请流程。取消 专业人员（如贷款核查员、定价员等），职能部门（如业务部、核价部）也随之消失。因为，信息 系统可以 支持和协助交易员的工作，整个流程变得很容易了。交易员在数据库中查寻客户档案、贷款利率，按标准格式输入数字，信息系统 为他 提供所需的信息和指导。只需配备一
13、台计算机，一个人是可以胜任的。遇到 例外的情况下，交易员还 可以从专家那里得到帮助，或者召集小组会议解决。BPR的效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%。处理的交易的数量增加了100倍，进而大大提高了IBM总公司的销售业绩。,案例：福特（Ford）汽车公司采购流程,在八十年代初，福特汽车公司和其它企业一样都力图降低间接成本和管理成本。福特公司认为：要节流，首先就必须从财务会计部门着手。当时单是在福特的北美公司，财务会计部就有员工500多人。为了减少开支，福特的管理阶层认为，他们可以借助办公自动化来减少20%的间接成本，并把职员的人数缩减为400人。当时福特的管理
14、阶层认为，只要达到这个目标，就已心满意足了。但是在他们见识过日本的马自达（Mazda）后才发现这点改变根本就无济于事。马自达公司的全部财务会计人员只有5个人。这期间的对比福特公司500人和马自达的5人，可以说有天壤之别。就算借助OA，将人员减为400人，仍不能和精简的马自达相提并论。因此，福特公司不得不作重新思考。由于财务会计部只是一个部门，是组织中的一个零件，而非流程整体，只改善财务会计部，只能略微改善企业的表现，而无法改变企业，使企业发生决定性的变化。因此，福特公司不是仅仅改造财务会计部的工作，而是整个采购流程。,（1）原来的采购流程 首先，由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务
15、会计部；等供应商把货物运到公司后，验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部。同时供应商也开出发票，送交财务会计部。于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单以及发票。如果这三个文件一致，或符合有关规定，那么，财务会计部就付款，否则，就进行调查，写出报告，送交有关部门。,（2）实施BPR 通过分析整个流程，发现财务会计部员工的大部分精力用于调查这三者的不一致上。问题产生的原因在于管理规则。一方面要杜绝文件信息不一致，从而使财务会计部就不必再拿着发票去核对订单和验收单。同时，要改变旧的观念，由“收到发票以后就付款”改为“验收货物以后就付款”。这样，
16、改变管理规则的同时借助于信息技术，新的流程发生了戏剧性的变化：当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到数据库中，当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查数据库中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。,（3）BPR的效果 在新的采购流程中，由于没有了发票，财务会计部的工作已很少了。这样，通过整个采购流程的重组，使财务会计部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。,案例：我国化纤公司销售流程（BPR方案）,（1）实
17、施BPR 首先通过改变管理规则，删除不必要的审核活动。审核提货单的目的是为了防止用户在无资金的情况下提货，实际上是对用户资金状况的审核。财务科有每一个用户的到款资金状况表，可以将用户资金用数据库管理起来，这样，计划科在开提货单时先去查询用户的资金到位情况，若资金到位，则开出提货单，否则就不开提货单，这样，“审核提货单”这个活动就可以删除，相应地，开出的提货单就是“审核过的提货单”。发票审核的目的是为了防止发票上的“数量”“单价”和“应付款”之间的数量信息有错。实际上，如果利用计算机来辅助执行这个活动的话，应该不会出错，而且，通过建立一个共享数据库，财务科也可以随时查询开发票的情况。所以，“审核
18、发票”这个活动也可以删除。,其次，建立一个共享的销售流程的数据库，管理用户合同、提货处理信息和库存、用户资金信息。原有流程中的活动通过简化和集成后得到如图所示的流程。,当销售业务员签定合同以后及时把合同信息输入到数据库中。当用户提出提货要求时根据数据库中未提货的销售合同和数据库中用户的资金情况，给予提货处理，同时给出用户用款信息，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户的零星需求，利用这个数据库，设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式得到处理。,流程的改变：,可以由专人负责从签订合同开始到用户结算为止的所有活动，即流程专案
19、员（process caser）。专案员作为营销部对用户的唯一代表，直接对用户负责。由于营销部用户多达近600家，因此建议每个专案员分管不同的用户（可以依据用户的地域分布，但不再以产品大类划分）。专案员直接向营销部经理汇报工作，取消原来的业务科室，计划科和财务科、经理办公室合并成综合管理科，完成数据统计、运输计划、日常管理等工作。同时建立起相应的管理制度。在这样的组织结构中，对专案员的素质要求和能力要求较高。专案员具有较大的决策权和自由权，对销售费用的支出可以采用总量控制的方法，根据实际情况制定销售费用额度，保证正常业务活动的进行。为了防止专案员滥用权力，对专案员的监督可采用延迟控制的方式，对
20、专案员在工作流程中出现的违规行为，要及时处理，以保证延迟控制对专案员的威慑作用。,组织结构的改变：,（2）BPR的效果根据初步结算，销售流程经过BPR以后，使用户从提出提货要求到拿到发票的整个流程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高，员工数可以从原来的84人压缩到20人左右，可以给企业带来巨大的经济效益。,4.BPR的关键思想与原则,（1）BPR的关键思想 BPR的驱动力A.企业战略和流程愿景（Vision）驱动B.顾客需求驱动 BPR 的目标性能和绩效产生巨大的飞跃 BPR 的改造对象企业流程 BPR 的主要任务对企业流程进行根本性的反省，彻底地再设计 BP
21、R 的使能器信息技术和人与组织管理,综上所述：BPR 是以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性的思考和分析，根据企业的战略目标和流程愿景，对流程进行彻底的重新设计，以信息技术、人与组织管理为使能器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。,4.BPR的关键思想与原则,（2）BRP 的原则 横向集成活动几个活动合并成一个活动 纵向压缩组织决策权力下放 流程多样化 减少检查、校对和控制,（2）BRP 的原则 单点接触顾客 推行并行工程 用IT 协调分散与集中的矛盾,案例：某企业的发货流程变革,某企业原先产品制造结束后的发货流程如图所示。,该企业发现这一发货流程虽然严密，但由于信
22、息传递手段上的落后，且部门各自为战，未形成以一个部门为中心辐射型的管理模式，而使得用户在几个部门间重复性地来回，最终延长了提货时间，客观上增加了一部分不必要的成本，不仅引起用户的不满，而且对用户和企业都造成了一定的损失。特别是因为多部门与用户联系，用户可能会收到内容相仿的信函，而影响了企业在用户心目中的整体形象。,针对上述问题，在充分考虑可行性的前提下，企业首先明确以合同部为产品发货流程管理部门，全面负责对此过程的跟踪、监控和管理，由其与用户联系以确定整个发货过程。其它相关部门协助，负责向其提供详尽信息，供决策用，这是组织上的变化。其次为了解决这种多渠道、信息量极大，且有即时更动情况发生的信息
23、传递与交流问题，该企业充分利用了ERP系统，在原有标准模块的基础上对其进行再开发，为流程最终地顺利实施提供了技术上的保障。,图 现在的产品发货流程,改进后，计算机网络技术的支持拉近了部门间的距离，对保证各节点上信息沟通的及时性和准确性起到了至关重要的作用。现在首先由生产部将生产信息输入ERP 系统，然后储运部同时将报交情况输入ERP 系统，合同部根据上述信息开出发票，将发票正本及财务联交财务部，留下提单。接着财务部将收款情况输入ERP 系统，每日一次将收款信息传至合同部。在收到财务的收款信息，并在ERP中查询想着的生产信息与储运信息，所有的信息符合发货条件时,合同部向储运部发出发货指令,并盖财务章，每3 日一次将此信息反馈财务部。接下来储运部对合同部的发货指令进行监督,主要是查询货款是否收到或是否符合发货规定。,通过BPR，由合同部在发货前与用户实行单点接触，为收集完整的信息，并及时解决用户所提出的要求提供了保证。在整个发货过程中，由于电脑系统的强大，合同部仅需通过所收集到的信息就能决定发货的状态，大大减少了因为部门间的协调而消耗的时间。而且以合同部为中心的管理对于确保发货的准确性和可靠性大有裨益。发货的周期整整缩短了1/3，同时用户的满意度也得到大幅度的提高，很多用户都称赞现在的流程“方便多了”。,
