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1、第10章 企业物流组织,1 企业物流组织的发展与构成2 企业物流组织结构的类型3 企业物流组织的设计4 案例介绍,一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构通常能够提高绩效。,管理大师：彼得 F.德鲁克,1 企业物流组织的发展与构成,物流组织结构的发展4+1阶段,1 企业物流组织的发展与构成,1.高层物流经理 2.直接从事物流作业的操作人员 3.公司及部门物流管理人员物流的组织结构包括一个组织的各方面关系及权利沟通的内部模式。它的两个
2、重要组成部分是权利和沟通的正式渠道和沿这些渠道的信息和数据。,2 企业物流组织结构的类型,按物流在企业中的位置与作用,物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的正式的组织结构形式。,直线型组织,参谋型组织,物流部门在企业中只是作为一种“参谋”的角色，只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。,两种组织形式各自的优缺点及适用范围？,（1）非正式的组织形式不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或劝说手段协调各项物流活动，实现物流管理人员之间的合作。预
3、算控制不同部门之间相互收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制委员会结构任务小组,2 企业物流组织结构的类型,按企业物流组织的正式程度,不同部门之间互相收费或转移成本,假设为了适应更大批量运输带来的速度更慢、费用更低的运输方式，某公司库存管理部门经理允许库存水平比期望的高。只要库存成本超过了期望的水平（可以根据库存目标精确计算出来），高出的成本就被计入运输部门的帐户。运输部门的经理就可以实际估算出运输决策对库存成本的影响，并按其预算目标，平衡整个企业的成本，进行最终选择。,物流实践,2 企业物流组织结构的类型,建立某种形式的成本节约分享机制,成本互相冲突的各部门将各自节约的费用集中在一起
4、，按预先确定的计算表制作一个清单，对节约的成本重新分配。,2 企业物流组织结构的类型,委员会结构将多个人的经验和背景结合，跨越职能界限地处理一些问题，可是临时性，也可是永久性。类似矩阵结构，但它只是组织的一种附加设计。成员由各主要物流环节的人员组成。,2 企业物流组织结构的类型,任务小组是一种临时性结构，其设计用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入从实质上讲，临时性委员会通常等同于任务小组，永久性委员会比任务小组更具稳定性和一致性。,2 企业物流组织结构的类型,（2）半正式的组织形式,物流经理对整个物流系统负责，但他并无每个环节的直接授权。企业传统的组织结构保持
5、不变，但物流经理与其他部门经理共有决策的权利与义务。,2 企业物流组织结构的类型,矩阵型组织形式,2 企业物流组织结构的类型,矩阵式物流组织结构由美国学者丹尼尔.W.蒂海斯和罗伯特.L.泰勒于1972年提出，大体内容：履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。,优点：物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可提高物流运作效率。该形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求。它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提
6、高物流的整合效应。缺点：职权关系受到纵横两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。,2 企业物流组织结构的类型,联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，
7、满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？,Case Study,（3）正式的组织形式,建立一个权责分明的物流部门，主要包括：
8、设置经理管理各项物流活动给予该经理一定级别的权限使之能更好地与公司其他主要职能部门（财务、操作和营销部门）合作。适用范围：非正式组织形式导致效率低下，或物流活动在企业中越来越受到重视,2 企业物流组织结构的类型,正式的组织结构,2 企业物流组织结构的类型,优点：物流部门被提升到更高的级别，其权限与其他主要职能部门相同物流总裁下属有一些次级职能部门，分别设有经理，并作为独立实体进行管理,2 企业物流组织结构的类型,几年前，某玉米和大豆产品制造商重新调整其分销管理。由于该企业运输量大，因此将很大的精力放在运输管理方面，负责运输的副总裁也成为董事会的成员。运输部门的业绩以运费单的金额来衡量。部分地由
9、于这个原因，企业的分拨系统发展成为覆盖350多个存货点的庞大体系。借助企业外部咨询人员的研究成果，加上最高管理层的支持，成品服务全由一人负责。整合后的职能部门如下图所示，是由散见于公司的各部门各个部门组成。营销组的某成员被选为实物分拨部门的新领导。新机构不仅对成品控制得更好，而且将运输延误的次数减少了88%，市场上现货供应比率在提高，而此时总成本更低了。调整分拨管理组织的效果异常显著，因此供给方面的物流活动也都统一由一人负责，成为物料管理经理。,2 企业物流组织结构的类型,玉米、大豆产品生产商分拨系统组织结构图,2 企业物流组织结构的类型,1.几种典型的物流组织结构1）直线式指物流部门对所有物
10、流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的正式的组织结构形式。,2 企业物流组织结构的类型,优点：物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诿的现象不再出现，物流活动效率较高，职权明晰。缺点：物流总经理的决策风险较大。适用条件：当物流活动对一个企业的经营较为重要时，一般采用该模式。,2 企业物流组织结构的类型,2）顾问式物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。,2 企业物流组织结构的类型,优点：能在较短时期内，使企
11、业经营顺利地采用新的物流管理手段。缺点：物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。适用条件：常被那些刚开始实施综合物流管理的企业所采用,2 企业物流组织结构的类型,3）直线顾问式物流部经理对业务部门和顾问部门均实行垂直领导，具有指挥权。第一层的子部门为顾问部门，职责是对现存的物流系统进行分析、规划和设计并向上级提出改进建议，他们对图中下层的业务部门没有管理和指挥权，只起到指导和监督的作用。第二层的子部门为业务部门，负责物流业务的日常运作并受物流（总）部的领导。,2 企业物流组织结构的类型,矩阵式,2 企业物流组织
12、结构的类型,所谓事业部，是按产品或服务类别划分为多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部实际上是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏，分级管理。第三方物流的事业部相当于多个物流子公司，负责不同类型的物流业务。,2.第三方物流组织结构：事业部,2 企业物流组织结构的类型,优点：各事业部按物流服务类别划分，有利于充分发挥第三方物流的专业优势，提高物流服务的质量。各事业部采取独立核算制，使得各部门的经营情况一目了然，便于互相比较，互相促进。各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制，有利于锻炼和培养出精通物流经营管理的人员，有利于发挥个人的才能和创造性。缺点：存在诸如管理费用
13、高和综合能力差等问题，容易产生本位主义和分散倾向。,2 企业物流组织结构的类型,2000年海尔对全集团的物流资源进行重组，成立物流推进本部，对过去分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显像管一项，全年至少节约580万元。,2 企业物流组织结构的类型,物流实践,物流经理做些什么？物流经理的职责可分为两部分：一部分是操作层面的管理，另一部分是经营层面的决策。在操作层面上，物流经理不必事必躬亲，他的职责是组织、领导、指挥，使物流部门的全体员工形成一个团队，协同工作，完成物流管理的基本目标。经营层面的决策包括两项主要工作：第一，物流经理需要与其他部门保持密切联系，协调
14、各部门的计划衔接；第二，物流经理要参与企业战略性决策。企业经营方向的决策，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。,2 企业物流组织结构的类型,物流经理的物流业务管理内容：编制各种物流计划 预测物流量 分析、设计和改进物流系统 研究顾客服务水平 编制物流预算方案 进行物流绩效评估和分析 控制和调整实际物流活动 物流人才的培养和管理等 物流系统协调,2 企业物流组织结构的类型,设计原则,3 企业物流组织设计,1.有效性原则要求企业组织必须是有效率的2.合理管理幅度原则管理幅度指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数和业务范围。3.职责与职权对等原则4.协调原则物流管理各层次之间的纵向协调、物
15、流系统各职能要素之间和部门之间的横向协调。5.稳定与适应结合原则,4 案例1：配送中心组织结构设计方法及岗位描述,设计方法：按照人数设计按照时间设计按照地域设计 按照企业职能设计 按照顾客设计按照工艺流程设计 按照产品设计 按项目设计,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构是指企业按职能来划分部门，并按所划分的职能部门来组织经营活动的模式。它能充分的体现企业活动的特点。配送中心是利用其高效、快速的配送能力来保证商品顺畅流通，其基本的配送职能是货物采购、储存、加工、分拣、包装、配货及配送运输，同时还包括一些为保证配送活动能顺利进行的辅助职能，如人事、保卫、客户服务、维修、财务等。而某些大的职能部
16、门又可根据具体的业务需要进一部细分为一些子部门，以适应管理工作的需要。,产品型组织结构,随着配送中心配送产品的多样化，将所有配送产品全部集中在同一职能部门，将给企业的运行带来很多困难，而管理跨度又限制他们增加下级人员的可能。在这种情况下，就需要按所配送的产品或者产品系列来进行组织结构的设置，建立产品型组织结构。该结构要求高层管理者的主要职能为规划整个企业的发展方向、控制财务、人事等方面，而将具体配送产品的权力广泛授予产品部门经理，并要求产品部门经理具有承担一部分利润指标责任。,区域型组织结构,对于经营范围分布很广的配送中心，应按区域划分部门，建立区域型组织结构，即将某一特定地区内的配送活动集中
17、在一起，委托给一个管理者去管理。,岗位描述,1、配送系统设计负责人岗位职责（1）对配送中心的规划作整体战略决策；（2）组织并要求市场调研员进行相关资料与信息的调查与收集；（3）聘请物流咨询专家及物流策划师对配送中心的规划作相关分析与投资论证；（4）确定配送中心的规划条件，进行人员调遣与资源配置，着手进行配送中心的系统规划事务。,2、市场调研员岗位职责（1）了解未来配送中心的发展趋势，撑握现有配送中心的发展动态；（2）制定调查方案，应用科学的方法和手段，系统而又广泛地调查与收集配送中心系统设计时所需要的相关资料和信息，并对所收集到的资料和信息进行整理、建立相应的资料、信息库；（3）对整理后的相关
18、资料和信息进行深入细致的分析与研究，写出分析、调查报告，为配送系统设计提供科学的依据。,3、系统规划员的岗位职责根据企业发展目标，需要和政策，以及上级的指示，对配送中心信息管理与决策支持系统、运营系统等进行规划，以实现配送中心的高效化、信息化、标准化和制度化。,4、财务分析人员岗位职责对配送成本进行计算与分析，了解配送过程中的实际状态，找出有可能造成成本浪费的环节，并给予相应的节约建议与解决措施。,案例2：中小型物流公司组织结构图,客户开发管理流程,客户服务管理流程,订单处理流程,物流业务子系统功能模块,车辆费用支出月报表,经理：会计：填表：,物流业务支持流程,案例3：物流中心组织架构图,物流
19、中心职能,负责商品的运输、验收、保管管理工作及其相关票据传递工作；负责退、换货商品的审核及其相关的票据传递工作；负责商品库区管理及库存商品帐目建立等工作；营运进行库存商品保存期、超标及危险库存报警工作；负责残滞商品归集、整理、清退返厂工作；负责赠品建库及相关帐目的管理工作；负责损失商品的清理、申报、丢弃处理及相关的票据传递工作；负责包装出库商品、废弃物的回收和管理工作；负责商品流通体系的建立和完善。,仓储部人事架构,仓储部职能,库房设施必须符合防火、防盗、防尘、防潮标准，货架应达到安全要求。仓库物资必须严格按照物品类别整齐存放，每种商品物资应挂卡片，标明品名、规格、型号等，昂贵商品应单独着重存
20、放。（条件允许的话还应标明现存数量）严格禁止无关人员进入仓库，因业务工作需要进入仓库的有关人员，保管人员必须亲自陪同。定期检查消防器材，更新、补充消防物料。保持库房清洁卫生，库容整齐、美观。注意门锁安全，仓库钥匙不得随意交于他人。按公司财务制度办理出、入库手续，对经手的出、入库物品要当场核实物资的品名、规格、型号、数量是否和“送货单”、“领料单”一致，在确认无误的情况下予以办理出、入库。出入库的日常管理。,包装部人事架构,包装部职能,按时按质完成储运部下达的包装任务；利用现有的人力和财力保证包装进度和包装质量；严格按照包装工艺要求、作业指导说明和各种规程进行操作，并及时统计上报包装过程中出现的
21、品质问题；负责包装设备和工具的日常维护，并对所领用的物料有效利用和管理；负责对退回换货的包装，保证整批产品货期；负责对工作相关部门的工作交接；负责工作区域的5S现场管理工作；管理部门要求的其他职责。,订单管理部人事架构,单管理部职能,负责建立、优化和实施本部门管理规范，不断提升工作质量和效率；负责销售订单的打印订配，按照操作指导说明保证销售单准确无误到达仓库配货；负责销售单日常流程管理，统计整理销售出库数据和汇总工作；负责打印机的日常使用和维护工作，保证打印机正常使用；负责快递单的打印并及时准确输入快递单号，保证单号与客户订单对应；负责所有票据传递的监督管理工作；上级部门交办的其他职责。,物流管理部人事架构,物流管理部职能,负责建立商品外部流通体系，不断优化物流品质和提升效率；负责联系快递公司并于之建立合作关系；负责与快递洽谈快递合作细节并敲定合作协议；负责配合公司财务办理快递费用结算，不断降低快递成本，减少商品运输破损和丢失情况；组织商品配送问题的解决，维护公司良好企业形象；上级交办的其他事项职能。,案例4：新邦物流有限公司组织架构,
