《企业管理简》PPT课件.ppt

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1、企业管理,第一章 管理与企业管理一、企业（一）企业特征直接为社会提供产品和服务 生产经营活动的直接目的是追求利润实行独立核算，自负盈亏，拥有经营自主权 企业必须能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和承担民事义务须照章纳税企业必须承担社会责任。,（二）企业的类型按经营方向和技术基础划分1、工业企业 2、农业企业3、运输企业4、建筑安装企业5、邮电企业6、商业企业7、旅游企业8、金融企业,按企业的法律形式划分1、个体企业：特点：规模小，内部管理简单优点：建立程序简单；转让自由；经营方式灵活；决策迅速；利润独享；保密强 缺点：贷款能力差；生命力弱；难以吸引外 部优秀员工2、合伙制企业：特点：规模

2、小，合作人数较少优点：筹资能力提高；信誉提高；缺点：当要重新确立合伙关系时程序复杂；重大决策需要所有合伙人同意，造成决策的延误和偏差；合伙人面临的风险大；3、合作制企业：特点：外部人员不能入股；实现按劳分配和按股本分配相结合以及劳动者和所有者相结合的两个结合 优点：调动职工积极性，增强企业活力，降低成本，提高经济效益适用范围：城乡小型工商企业及各种服务性企业,4、无限责任公司：由两个或两个以上股东组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。特点：人合公司而非资合公司；公司盈余的分派分为两个部分；是否具有法人地位，各国规定不一；高风险，筹资能力有限；5、有限责任公司：由两个以上股东共同出资

3、，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人特点：1、不对外公开发行股票；2、股东出资不要求等额可以协商确定；3、股东的股权证书不可以自由流通；4、风险低于无限责任公司；5、股东人数设上下限；优点：设立程序简单；机构设置灵活；缺点：不可以公开发行股票，筹资规模小,6、股份有限公司：注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司的债务承担有限责任的企业法人。特点：独立法人；股东人数有最低限制；每股股份金额相等；股票可以上市公开自由转让；股东承担有限责任；公司帐目必须公开；所有权与经营权分离；优点：股东风险低；筹资

4、能力强，增强市场上的竞争力；股票易于转让，资本流动性高；对经理人员形成强大压力，鞭策他们；缺点：1、设立及歇业程序复杂；2、公司状况要公开，保密性差；3、股东仅关心从股票升值中获利，而不关心企业的长远发展；4、经营权与所有权的分离，产生了一系列委托代理关系问题；,二、管理与企业管理（一）何为管理-所谓管理，就是按客观规律而合理安排，达到预期的目标，简称“合理安排”管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。可以将管理定义为:通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效率的方式实现组织目标的过程（二）何为企业管理企业管理：企业管理者为保证企业生产

5、经营活动的正常进行，实现企业的既定目标，而对企业的生产经营活动和各种资源进行计划、组织、领导、激励和控制的过程（三）管理科学的性质管理科学是社会科学与自然科学交叉的边缘科学；既有社会属性，又有自然属性管理既是一门科学，又是一门艺术（四）企业管理的任务与内容1.企业管理的任务 企业管理的任务是有效利用企业资源，提高企业生产经营活动的能力，扩大企业技术经济实力，提高经济效益，保证其经营目标的实现。企业管理的具体任务 第一，合理组织企业生产经营活动；第二，充分利用人、财、物、信息等各种资源，降低消耗，提高效益；第三，促进技术进步，不断提高企业竞争能力；第四，开发人力资源，提高企业人员素质；第五，协调

6、好企业内外关系，增强企业环境适应性。,2.企业管理的内容（1）生产管理。生产管理是对企业生产活动进行的管理，要求充分利用企业内部的一切条件，按预定计划产品生产出来，因而生产管理具有内向性。其内容包括生产过程组织、劳动组织、生产计划、生产控制、物资管理、设备管理、质量管理等。（2）经营管理。经营管理是对企业经营活动进行的管理。经营活动具有外向性，其实质是谋求企业外部环境、企业内部条件和企业经营目标三者之间的动态平衡。所以，经营管理是企业管理的重心。经营管理的内容主要包括经营环境分析、经营战略、经营决策与计划、技术开发、市场营销、财务管理、人力资源管理等。,第二章 管理概论,王新是一家生产小型机械

7、的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问

8、者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？答案：按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管

9、理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。,一、为什么需要管理？还记得什么是管理吗 通过对组织资源的计划、组织、领导、控制，以高效率的方式实现组织目标的过程开始职业生涯后：两者必据其一管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有

10、效的管理者的系统知识。被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。,衡量管理好坏的标准,有效的管理,效率：投入产出比,效果：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事,怎么做,做什么,管理的效率与效果,管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果,二

11、、管理的基本问题管理的载体组织管理的主体管理者管理的客体组织的资源被管理者的个体假设,管理的载体组织组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。组织的分类：按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者。管理者的概念 在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。,管理者的分类：1.按管理者所负

12、责的组织活动范围分类：A.直线管理者 B.职能管理者 2.按管理者在组织中所处的层次分类 A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作 3.按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者,按管理者层次分类高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作第一线管理者（督导人员）：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,管理者的素质 是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。,管理者的技能,管理层次与管理技能,高层管理人

13、员 中层管理人员 基层管理人员,被管理者的个体假设“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,管理的客体组织资源人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源,经济人假设 X 理论社会人假设自我实现人假设 Y 理

14、论复杂人假设 权变理论,三、管理的基本职能,管理职能即管理的职责和权限。,管理职能是互相渗透并融和为一的。管理工作是各个职能活动周而复始的循环。,管理层次与每种职能的时间分布,组织24%,计划15%,领导51%,控制10%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制13%,计划18%,组织33%,领导36%,计划28%,组织36%,领导22%,控制14%,案例：忙碌的生产部长,金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我

15、们的锁装配得不好。”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了

16、一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。,根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?(B)A高层和中层的 B.中层和基层的 C高层和基层的 D都是中层的2 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?(C)A装配车间主任，监督职责明确原则 B装配车间的工人们，执行职责明确原

17、则C生产部长，责任的不可下授原则 D依据责权对等原则，没人该对此负责3 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：A.B.C.D.-E.（答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）4劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?(A)A人际技能 B技术技能 C概念技能 D.根本不需要管理方面的技能5产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?(D)A它们都是技术方面的问题，与管理工作无关B它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作C它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一

18、定的管理技能，但主要限于技术技能方面D技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能6打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是(B)。A.概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C技术技能 D人际技能和概念技能,四、企业管理科学的发展第一阶段：早期管理思想，19世纪以前；第二阶段：古典管理思想，19世纪末到1930年间，以泰勒，法约尔等为代表；第三阶段：中期管理思想，1930年1945年，以梅奥，巴纳德等为代表；第四阶段：现代管理思想，1945至今，出现了一系列的管理学派，每一学派都有自己的代表人

19、物。（一）早期管理思想中国传统管理春秋战国：孙武，孙子兵法战国时期：周礼领导艺术和经济管理思想的著作：墨子、老子、齐民要素、天工开物等。中国传统管理思想主要的主要原则：顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实；对策；法治。西方传统的管理思想古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，18世纪60年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点。,早期的管理思想大多停留在经验阶段，没有形成一个完整的理论体系,（二）古典管理理论背景：19世纪末期，工业革命，家庭手工制逐渐被工厂制代替，机器大生产和工厂制度的普

20、遍出现，对社会经济发展产生重大影响。随着工业革命和机器大生产的发展，工厂及公司的管理越来越突出，许多理论家，特别是经济学家，其中的著作越来越多的涉及管理的方面，许多实践者（主要是厂长，经理）则重点总结自己的管理经验，共同探讨管理的问题，为即将出现的管理运动打下基础.,代表人物：泰罗法约尔韦伯,1、里克.泰罗()美国人-“科学管理之父”高中毕业后因高度近视没有考上大学，1875年在费城一家小机械厂做学徒；1878年-1890年在米德维尔钢铁厂做机械工人，并读夜校-当工头-机械工程师-总工程师。(发现劳资矛盾)1891独立开业从事工厂企业管理咨询工作。1911年发表科学管理原理著作。泰罗的主要思想

21、劳动方法的标准化工时研究与工作定额科学挑选与培训工人实行差别计件工资制管理职能与作业职能分离 实行“例外原则”强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2法约尔与管理过程理论法约尔(18411925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，法约尔发表了工业管理和一般管理一书。他重点研究整个企业的组织与管理。法约尔的主要管理思想与贡献企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。最早提出管理的五要素即五职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。系统地

22、总结了企业管理的14项原则。这些原则是：工作分工；职权；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链；秩序；公平；人员的稳定性；首创精神。倡导管理教育,3韦伯与理想行政组织体系韦伯(18641920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作社会和经济理论，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。韦伯认为，理想的行政性组织应当以合理合法权力为基础，不是以个人或世袭地位为基础。合理合法权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权力，统称为职权。以这种权力作为

23、基础，韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低,规定成员间命令与服从的关系。人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。,（三）中期管理思想“霍桑试验”与梅奥 梅奥(18801949)，美国人，

24、是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。重视“非正式组织”的存在和作用。,（四）现代管理理论现代管理理论发展的脉络。现代

25、管理理论产生与发展的基本脉络：管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。管理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论；后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。1、管理科学的分散化（1）管理科学管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。他们都是致力于在企业管理中，摒弃凭经验、凭直觉的传统管理，探索科学有效的工作方法和最优方案，以达到最高的工作效率。管理科学，作为一个学派，是指把现代自然科学和技术科学的最新成果广泛地应用于管理中来，建立

26、一系列新的组织管理方法和现代管理技术的管理理论体系。管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。管理科学理论的主要观点有：管理科学的核心就是寻求决策的科学化。注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。广泛使用电子计算机。,（2）管理理论的热带丛林,2、管理理论的集中化趋势（1）系统管理理论系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为系统理论和管理。系统管理学说的基础是普通系统论系

27、统论的主要思想是：系统是由相互联系的要素构成的 系统的整体性 系统的等级性卡斯特等人的系统学说系统哲学：强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。系统管理：把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。系统分析：确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。,（2）权变管理理论卢桑斯的权变管理学说 基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三

28、部分组成。观念性的结构由三部分组成环境。环境通常为自变量。管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。把所有管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。权变关系。权变关系是指环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即：如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。,【案例应用】联合邮包服务公司（UPS）的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的

29、工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟

30、3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。1你如何认识UPS公司的工作程序？2科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？,五、企业环境企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。企业

31、外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。,图 企业外部环境因素及其构成,企业外部环境的特征波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。,图 企业内部环境分析的内容及程序,企业内部环境包括企业的物

32、质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。,1.企业资源 企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。2.企业文化 企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化的三个层次物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神

33、层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。企业文化的功能（1）导向功能通过价值观来引导职工的思想和行为；（2）凝聚功能企业价值观、信念和行为准则，能形成强大的凝聚力和向心力；（3）约束功能以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，可对企业全体成员的行为形成约束力；（4）辐射功能企业文化会通过各种渠道对社会产生作用。,3.企业能力企业能力是指企业有效地利用资源的能力。企业能力如按重要程度可分为一般能力和核心能力。核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企

34、业核心能力的主要特征稀缺性是企业所特有的能力；难以模仿性是竞争对手难以模仿的能力；价值优越性能很好地实现顾客所看重的价值；可延展性能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。企业核心能力分析的内容（1）本企业的核心能力是什么？现状如何？（2）企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？（3）如何开发和培育企业的核心能力。,案例分析：海尔的崛起,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过15年时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，而海尔长期的成

35、功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易公司零部件经理丹先生说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。他苦练基本功，工余时间寻来

36、些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。C.这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还

37、有很大的差距，既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。,答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累、丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念及思路是经营企业总的

38、指导思想，比较抽象，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。,第三章 企业组织管理引导案例：美而雅纺织品公司,程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打电话给那家供应商，叫他们以后别再运这

39、种货来了。”程世远说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定到底用哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。思考：该公司存在什么问题，该如何解决？,第一节 概述一、组织含义 1、组织与企业组织（静态）（1）组织是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。（2）企业组织 是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。企业组织可分为两大方面：A是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得

40、到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织；B是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人员，这就是企业管理组织2、动态组织 指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程,二、组织的构成要素1、有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件2、无形要素：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通 三、企业组织工作的内容1设计组织结构，建立组织系统。2设计组织内部的权责关系，建立健全

41、组织的制度规范体系。3科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。四、组织的作用1.确定目标 2.组织生产力，实现企业的目标 3.协调企业各职能部门、各环节的工作 4.组织的凝聚作用和群体效应,一、组织设计程序,第二节 组织设计,二、组织的横向结构设计部门化1、部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。2、部门化的步骤：业务流程的设计活动的细分活动的归类岗位、职位的确定岗位、职位的调整与归类部门的划分与调整 3、组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3

42、)精简高效的部门设计原则 4、部门化的类型,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,产品部门化,顾客部门化,地区部门化,工艺流程部门化,三、组织的纵向设计组织的层级化1、组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2、组织层级化设计中应处理好以下关系（1）组织层级化与管理幅度（2）组织层级化与集分权（3）组织的层级化与授权 管理层级与管理幅度1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组

43、织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系,管理幅度与管理人员工作关系N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。,4.影响管理幅度的因素工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等工作内容的性质（1）主管人员所处的管理层次（2）下属工作的相似性(任务的复杂性)；（3）计划的完善程度(使用标准程序的程度)；（4）主管人员所需要处理的非管理事务的多少主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度；）工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；,

44、组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段）组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,组织层级化与集分权1.职权的来源及其形式（1）职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式：直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职

45、能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,2、组织层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。影响集权分权的因

46、素(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)员工的数量和基本素质(4)组织的可控性(5)组织所处在的成长阶段组织层级化与授权任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认,第三节 组织类型直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制集团控股型组织结构网络型组织结构,一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活；管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。,直线制,分工职能管理者代替直线全能管理者各部门服从上级行政领导指挥还要服从职能部门在专业领域的指挥，发挥专业人员作用多头领导、削弱统一指挥、决策相互矛盾,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,班组长,职能

47、组,班组长,班组长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,职能制,职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用企业领导可以授予其有限的指挥权局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,班组长,职能组,班组长,班组长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,直线职能制,具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向指挥链系统加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用工作位置不固定难建立责任心，多重指挥,厂长,项目组A,项目组B,项目组C,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,矩阵制,事业部制,事业部特点按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司；集

48、中政策下的分散经营和分权管理；多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导的结合；事业部优缺点调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高级经理人才；各事业部容易造成职能重复；易产生对公司资源和共享市场的不良竞争；总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。,企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的企业为子公司、一般参股企业为关联公司；母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构；母公司对持股单位进行产权管理控制。,母公司,子公司,关联公司,集团控股型组织结构,有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，依靠外部机构进

49、行制造、销售或其他关键业务经营活动的组织机构形式。没有正式的资本和行政隶属关系，靠契约纽带联结,经理小组,管理咨询公司,独立制造商,广告代理商,销售代理商,其他,物流服务公司,独立的研究开发机构,网络型组织结构,组织设计选择,第四节 组织变革一、组织变革的动力与阻力 组织变革的含义：组织根据内、外环境的变化，及时调整和修正自己的目标、内在结构及组成要素，使组织管理更符合组织发展的目标 动力：1、外部环境的变化市场变化资源变化技术变化政治经济环境的变化2、内部环境变化组织中的人的变化组织运行中的矛盾阻力：1、个体方面的阻力利益因素造成的阻力心理因素造成的阻力2、群体与组织方面的阻力群体规范造成的

50、阻力组织中结构惯性造成的阻力,二 组织变革的种类（一）按领导者控制程度的不同主动变革和被动变革1、主动式变革2、被动式变革（二）按照变革的内容不同1以人为中心的变革 致力于改变人的态度、价值观念和需求的种类和层次，通过改变人员的工作态度来促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的2以组织为中心的变革 通过改变组织的界结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策与工作环境，通过工作环境的改变，组织中的人会自动修正他们的行为3以技术为中心的变革不同类型的技术对组织的结构和下级人烟的工作行为产生不同的影响，这些影响包括：影响工作的分工和工作内容影响下级的社会关系影响工作环境影响管理者所需要的技能影响工