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1、企业素质模型,中国人民大学劳动人事学院付亚和,完成任务的能力,以业绩为导向的能力,研究表明：以业绩为导向是区分绩效出众的能力之一。包括：1、确立可实现的目标2、为实现目标所做出的努力3、建立评估行为和绩效的标准,绩效管理的能力,1、注重员工绩效的质量和数量2、清晰明了地设定具体工作要达到的目的，并跟踪进展情况3、寻求他人对员工绩效的反馈,影响力,影响力是人们影响人们依照你的知识和判断改变事务进程并影响周围世界的能力。否则知识渊博和判断准确就无济于事。1、准备并陈述有说服力的观点以解决他人的忧虑、愿望和需求2、引发反对意见，并做出有效的反映3、预见可能出现的情况和反对意见，并计划如何解决4、辨别
2、关键决策者并影响他们,主动性,1、无须别人的要求或请求便采取行动2、以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并为其成功担负所以责任,生产效率,1、以高效率完成工作2、将任务分解成若干组成部分3、即使在资源紧缺的情况下，也能够有效分配、利用资源,灵活性,1、当战略、战术不能奏效的时候，能够迅速对其进行调整2、在决策和措施可能产生的后果尚未明朗的形势下，能够处理得当,创新能力,1、支持并执行新的工作方法和程序2、事前就对新的程序和方法进行实验、确认、修正和改进，使它们发挥最大的效应,质量关注意识,1、精心准备材料、方法和资源2、监控他人工作的准确性和质量，采取措施和改正错误,不断进步的精神,1、对管
3、理体制、管理程序、员工绩效趋势进行定期分析，以找到改进的机会2、为其他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法,专业知识和技术,1、具备并能够运用基本技术和概念方面的知识2、通过改进现行的方法开发技术解决方案，有时候创造出新的方法和技术,人际交往的能力,团队精神,1、履行对团队其他成员承诺的义务2、对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员,以服务为导向,1、对客户的要求以及时、专业的精神做出反应2、听取客户的反馈意见，控制他们的满意度,人际意识,1、仔细倾听他人的想法和忧虑2、以不使他人感受威胁的方式与他们探讨敏感问题,对组织的认识,1、随时掌握正式和非正式的沟通渠道和工作汇
4、报关系2、根据对组织文化特征的了解，制定相应策略以获得实施项目和战略方针的机会,建立良好的关系,1、能够与各种类型的人融洽相处2、根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式,解决沟通的能力,1、不带有攻击性或贬低他人的方式来表达不同意见2、知道在何时妥协，何时应该坚持立场,沟通能力,1、能够清晰组织和表达思想2、创造性地发现和利用有效的沟通手段和渠道,跨文化的敏感意识,1、注意培养对不同文化及其背景的知识和理解2、了解文化差异并以此为基础改变沟通方式,个人素质能力,正直诚信,1、履行自己的承诺和达成的协议2、勇于承认错误，不怕可能存在的威胁,自我发展能力,1、找出应该得到发展的个人技能范畴2、寻
5、找对个人长处和弱点的反馈意见,决策能力,1、待选方案及其后果一旦明朗便及时做出决策2、当需要推动行动和决策发生时，能够控制群体,决策素质,1、分析待选方案的短期后果或意义，如人们的反应和潜在问题等，并以此为决策的基础2、决策前充分收集信息，以发现认识上的差距和分歧3、预测不同待选方案的长期后果和意义,应对压力的能力,1、在压力情景下保持冷静2、以有助于缓解压力而又不损坏你的人际关系或工作效率的方式表达感情,分析思维能力,1、将概念、问题和难点分解为各个组成部分2、分析某一决策可能产生的代价、利益、风险和成功的机会,概念思维能力,1、发现某一情况中首要或潜在的问题2、创造和利用事例或比喻帮助他人
6、理解概念,管理能力,团队建设能力,1、为项目的开展建立工作指南，向团队成员分配任务2、帮助清除组织面临的障碍，发现队团队有利的资源,激励他人的能力,1、迅速认识并处理士气问题2、用多种手段激励他人，为其注入活力,授权他人的能力,1、允许别人犯错误，为他人的学习和成长承担风险2、以员工的才干和潜能为标准，将责任授予他人,培养他人的能力,1、队每个员工的长处和弱点作出准确的反应2、帮助他人考察他们成长和发展过程中的障碍,领导艺术能力,远见卓识,1、向公司内外的人员解释公司的远景目标和使命2、确保组织的战略计划和经营活动与其远景目标和使命保持一致,战略思维能力,1、了解组织的优势和弱势2、利用对行业
7、和市场的发展趋势的认识来制订并支持长期发展战略,开拓进取能力,1、借助产品、市场和行业发展信息，寻求新的商业机会2、准确分析评估新的经营方向的利弊和风险,管理变革过程的能力,1、准确认识和评价当前的形势，包括支持和阻碍变革的各种因素2、为发起变化者提供资源，扫清障碍，积极拥护和倡导,确立工作要点,1、帮助他人理解他们的工作与经营目标之间的关系2、确保时间、资源和注意力的分配与经营重点相一致,工作目标、原则和价值观,1、鼓励他人将他们的决定和行动建立在组织目标、原则和价值体系的基础上2、依据工作目标、原则和价值观，向他人解释个人的动力来源和决策,素质（能力）模型,中国人民大学劳动人事学院付亚和,
8、一、成就和行为,1、成就导向：把工作做好或设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能包括：*自己过去的表现（积极的改善）*目标的衡量（结果导向）*他人的表现（竞争力）*设定个人具有挑战性的目标*尝试别人没有做过 的事（创新）其他成就导向的名称包括：结果导向、效率导向、对于标准的关注、专注改善、创业精神、资源的充分利用,一、成就和行为（续）,成就导向度量：三个构面A构面：行动的强度和完整：从想把一件事做好，到达成创新性的成果B构面：说明企业受影响的程度：从个人到组织C构面：创新：行为与创意在组织或工作内容的新颖程度*与其他能力的关联：主动、咨讯的收集、分析或概念化的思考与弹性,一、成就和行为（续）
9、,等级,行为描述,A,激励成就行为的强度与完整性,A-1,不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事，如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关细节，却热忠谈论一些工作以外的活动。,A0,只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。,A1,想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显现沮丧（例如时间浪费和想要做得更好），但实际上没有特别的进步,A2,工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售
10、业绩，对品质的要求等）。,A3,设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法衡量产出，而不是一套来自于上面管理要求的优异标准。如费用、考绩、时间管理、淘汰率、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A-5设立的程度，都归纳在这里。,A4,持续不断地改进绩效。改变系统上或工作上的方法，以改善绩效（例如成本降低、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加等），而没有设立任何特别的目标。,1、成就导向度量,一、成就和行为（续）,等级,行为描述,A5,设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15%），“挑战”意味有一半难度是可以确实达成虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。
11、开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予以计分。（设定所谓安全目标不具有挑战性，就不予以计分；或引用特定的衡量底线，例如“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%”）,A6,成本效益分析。依照对投入产出的衡量做出决策、设立优先顺序或选择目标；明确考量潜在利润、投资报酬率或成本效益的分析。,A7,评量企业风险。投入组织重要的资源和时间来进行业绩的改善，尝试全新而有挑战性的目标，例如开发新产品和新服务，进行革新的操作方法，同时降低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客需求，或鼓励及支 持下属承担创新的风险。,A8,坚持创新到底的努力精神。采取充分的行动力面对挫折险阻，达成创
12、新的目标；或成功地完成创新的结果。,A,激励成就行为的强度与完整性,1、成就导向度量,一、成就和行为（续）,等级,行为描述,等级,B,成就影响（A分3以上）,等级,只管个人的表现，通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一的人如主要下属及秘书的效率。,B1,等级,一向1到2个人，影响其财务上小额承诺,B2,等级,影响一群人（4-15人），获得中量的销售或财务承诺。通过其工作使系统或其他的人更有效地去改善群体的业绩。,B3,B4,影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的产物承诺。,B5,影响一个中型组织（或一个大组织中的一个部门）。,B6,影响一
13、个大型组织。,B7,影响整个产业,1、成就导向度量,一、成就和行为（续）,C,创新的程度（在A3分以上）,C0,没有任何创新。,C1,单位工作的创新，尝试自己工作上未曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门已经有此经验。,C2,组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。,等级,行为描述,C3,产业创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。,C4,整个改善，对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；Schockley（修克利）发展转换器，引导电器工业等。,1、成就导向度量,一、成就和行为（续）,2、重视秩序、品质与精确（CO）重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动
14、机。包括：监控和检查工作或咨讯；坚持清楚的角色和功能；建立并维持咨讯系统。其他名称包括：*监控*重视明确*降低不确定性*持续追踪,一、成就和行为（续）,-1,缺乏次序。许多问题发生由于缺乏秩序。,0,次序不适宜。正式的次序不适宜，或虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。,1,保持一个秩序良好的工作场所。把工作桌椅、档案、工具及其他物品井然有序的排列整齐。,2,呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。,等级,行为描述,3,检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。,4,监控其他人的工作。检查其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存自己及他人清楚
15、而详细的活动记录。,2、秩序、品质与精确,5,监控资料及专案。依照计划表监控专案进度，检查资料，发现缺点和遗漏的资料，以及整体增进现有系统的秩序性。,6,开发系统。开发及使用系统来重新组织及追踪资讯。,7,发展复杂系统。使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。,一、成就和行为（续）,3、主动性：重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要层级的努力，以改善及增加效益，以及避免问题发生，或创造一些新的机会等。主动性经常表现为：*坚持，当面对障碍和困难时也不放弃*了解并把握机会*超出工作要求的绩效表现*事先准备面对一个尚未发生的特殊机会和问题
16、,一、成就和行为（续）,与主动性相关的能力：*成就导向*影响力*关系建立*技术专家*顾客及服务导向*发展他人*团队领导其他代表主动性的名称：*行动*果决*未来策略导向*把握计划*前瞻,一、成就和行为（续）,等级,行为描述,A,时间构面,A-1,只会回想过去，错失良机。,A0,一点也不主动。,A1,展现坚持。采取两个或更多的步骤，来克服阻碍和困难，虽然事情激战未必顺利，但也不轻易放弃。,A2,只面对目前的计划和问题。辨认和应对目前的计划或问题。,A3,危机的决策。在危机时快速采取行动及决策。,A4,提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。,3、主动性,A5,提前312个月采
17、取行动。在问题尚未浮现的时候，采取措施避免危机发生或创造良机。,A6,提前12年采取行动。避免问题发生和创造良机。,A7,提前25年采取行动。避免问题发生和创造良机。,A8,提前510年采取行动。避免问题发生和创造良机。,A9,提前10年以上采取行动。避免问题发生和创造良机。,一、成就和行为（续）,等级,行为描述,B-1,逃避必要的工作。想方设法逃避自己的工作。,B0,只做一般性必要的工作。,B2,付出额外的努力去达成工作，即使没有受到要求。,B4,承担远超过要求的工作。,B,自我激励，自我努力成果,3、主动性,B1,完成工作。,B3,完成超过工作说明书内容的工作,B5,表现对工作的狂热，不需
18、要任何正式的授权形式，承担个人风险，努力完成工作。,B6,加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。,一、成就和行为（续）,4、咨讯搜集：主动进行咨讯收集，而不仅限于接受眼前现成的内容和咨讯。咨讯也被定义为：*问题定义*诊断焦点*顾客/市场敏感度*探究真相其他相关能力：主动性、概念性思维、分析性思维、人际了解、技术专长、顾客服务、团队合作。,一、成就和行为（续）,等级,行为描述,0,出了已给的资料，完全没有收集任何有关情景额外的讯息。,1,对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前花一点时间收集有用的资料。,2,个人的调查。直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客设施状况、申请人的业务、学生作业或其他与工作相关的情况，现场的观察会比较有助于问题察觉。,3,挖掘真相。借助一系列的深入询问以探知情况及问题的核心。,4,接触其他渠道或对象，获取他们的观点、背景资料及经验。,5,研究、在一特定时期内，经过有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式的研究渠道（如报纸、杂志和其他）,4、咨讯收集,6,使用自己持续不断的收集机制来收集信息，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。,7,与其他人一起，非正式探访咨讯。,
