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1、供应链管理战略、规划与运作,同济大学 赵晋2013版,篇 构建分析供应链的战略框架,第一章 理解供应链,1.1 什么是供应链？供应链包括满足顾客需求所直接或者间接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分校、融资和顾客服务，但并不仅仅限于此。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的每个环节都执行不同的程序，并于其他环节相互作用与影响。,CSCMP定义（2006）：供应链管理 包括对原材料的获取、采购、加
2、工以及全部物流活动在内的所有活动的规划与管理。重要的是，供应链管理还包括成员（如供应商、中间商、第三方服务供应商，以及消费者）之间的协调与协同。从本质上来说，供应链管理是对企业内部和企业之间的供应与需求的整合。-CSCMP(Council of Supply Chain Management Professionals)Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement,conversion,and all L
3、ogistics Management activities.Importantly,it also includes coordination and collaboration with channel partners,which can be suppliers,intermediaries,third-party service providers,and customers.In essence,Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies.,图
4、1-1 清洁剂供应链的环节,典型的供应链环节顾客零售商批发商/分销商制造商零部件/原材料供应商,图1-2 供应链的环节,1.2 供应链的目标 每一条供应链的目标都应该是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差距。供应链收入的唯一来源：顾客供应链成本的产生来源：流环节之间的信息流、资金流、产品流、业务流。,图1-3 供应链实际盈利=收入成本占用资产的应付利息,根据整条供应链的盈利性确定供应链的成功性。如何合理的管理信息流、产品流和资金流，是供应链取得成功的关键。供应链管理包括了对供应链环节内部和内部之间信息流、产品流和资金流
5、的管理，以实现整体利润最大化。,1.3 理解供应链管理企业管理就是管理企业；合理配置企业资源（人、财、物、信息等），实现企业目标。供应链管理不是管理供应链；仍然只是企业管理的一种手段、管理方法、新理念；企业是一个处在供应链中的子系统，因而必须在这个新的视角和前提下重新定义、考察企业管理行为。需要认识到：企业管理不仅仅只是管理好企业内部资源配置，企业行为不但直接作用在企业内部，而且存在不可忽略的反射式间接影响任何企业决策行为会对上下游合作企业的行为产生影响，而这些被影响的行为反过来又会对该企业自身产生反射式间接影响。,企业的利益蛋糕,外部世界,企业的利益蛋糕,外部世界,供应链的利益蛋糕,竞合,竞
6、合,竞合,竞合,图1-4 企业管理的视角转变：供应链中的博弈与协调,供应链管理学习的重点集中在两个方面：企业管理、决策的全部理论与方法，需要在供应链视角而不再是单个企业的视角之下重新分析、讨论；供应链成员是独立的决策个体，其目标在于追求自身利益最大化因此，如何实现供应链整体目标和个体目标的协调、统一，是供应链管理的首要核心问题。为此，研究成员的博弈、竞合及其相关方法，是供应链管理的重要内容。这两个方面，是我们后续学习的主线。,1.4 供应链的决策阶段供应链战略（或设计）(Supply chain strategy or design)供应链规划(Supply chain planning)供应
7、链运作(Supply chain operation)这一划分取决于决策发生的频率和决策阶段所能影响到的时段。每种决策都应考虑决策时间范围内的不确定性带来的影响。,（1）供应链战略（或设计）给定产品的营销计划和定价计划，决定今后若干年供应链的结构。如何配置供应链如何分配资源每个环节采用什么样的流程等 公司做出的战略性决策包括：是否外包或在内部来执行供应链的功能生产和仓库设施的选址和能力配置产品在不同地点生产或存储不同的阶段采用不同的运输方式使用信息系统的类型等,（2）供应链规划 在这一阶段（一个季度-一年），公司的目标是使供应链的剩余最大化。公司从预测不同市场在下一个季度或者下一年（或一定可比
8、时间段）的需求入手来制定规划，它包括根据以下方面所作的决策：供货地点生产的转包库存的增加、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策促销的时机和规模政策，等。在规划阶段，必须考虑需求的不确定性、汇率和竞争。,（3）供应链运作 在这一阶段（时间范围是1周或1天），公司的目标是针对每个顾客的订单制定恰当的运营决策。公司把独立的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单。在这一阶段，需求信息的不确定性较低。要点：供应链决策根据做出决策时间长短的不同分为设计、规划和运作3个阶段。,1.5 供应链的流程分析下面列
9、举两种供应链流程分析的不同方法：（1）环节法（cycle view）我们将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。（2）推/拉法（push/pull view）根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客定购，我们将供应链流程分为两大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则由多个顾客订购预期引发并运行的。,1.5.1 供应链流程的环节分析法,图1-5 供应链流程环节,图1-6 供应链环节的流程,要点：供应链的环节分析方法清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担者。当涉及运作决策时，这一方法非常有意义，因为它清楚表明了每个
10、供应链成员的职责和义务，并且表明了每个流程的预期产出。,1.5.2 供应链流程的推/拉分析法根据队最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可以分为两种类型：拉动流程：订单的执行依据顾客订货；推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测。,流程1,流程2,流程k,流程k+1,流程N,推/拉边界,订单到达,图1-7 供应链推/拉分析,例：公司（备货型生产企业）：订单的履行，是典型的推动流程；在Dell公司，需求不是通过库存满足而是通过制造过程实现。PC机组装线的起点就代表推/拉边界。个人电脑（PC）机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装流程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。任何
11、一个供应链都包含推/拉两个流程。在考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉方法是非常有价值的，目的是找出推/拉边界是供应链能够实现供给与需求的有效匹配。,顾客订购环节,补货和制造环节,采购环节,顾客,Bean,制造商,供应商,图1-8 Bean供应链的推动/拉动流程,拉动流程,顾客订单到达,推动流程,顾客订购环节,采购环节制造环节补货环节,图1-9 Dell供应链的推动/拉动流程,拉动流程,顾客订单到达,推动流程,顾客订购和制造环节,采购环节,顾客订购和制造环节,采购环节,顾客,制造商（戴尔）,供应商,1.5.3 企业中供应链的宏观流程,图1-10 企业中供应链的宏观流程,这三个流程控制着信息流、
12、物流和资金流，以产生、接受和履行顾客需求。（1）客户关系管理（CRM）：所有流程紧紧围绕企业与其顾客之间的联系。包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程；目的是产生顾客需求并且简化发出订货和跟踪订货的过程。（2）内部供应链管理（ISCM）：所有流程面对企业内部。包括内部生产和库存能力计划、供给和需求计划准备，以及履行现实订货；目的是以最有效的尽可能低的成本满足由CRM流程所产生的需求。（3）供应商关系管理（SRM）：所有流程紧紧围绕企业与其供应商之间的联系。包括评价和选择供应商，就供货条款进行谈判，以及与供应商联系新产品的订购；目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源。,三个流
13、程的目的都是为同样的顾客服务。企业应建立一个可以反映这些宏观流程的供应链组织，以确保流程中的成员可以很好的沟通和协作。要点：在企业内部，所有的供应链活动都属于三个宏观流程中的一种，即客户关系管理、内部供应链管理和供应商关系管理。对一个成功的供应链管理来说，这三个宏观流程的整合至关重要。,1.6 供应链举例Gateway电脑公司：一个直销的制造商Zara：服装生产和零售公司和McMaster-Carr公司：MIRO供应商Toyota：全球汽车制造商Amazon网上书店：电子商务,1.7 学习目标小结（1）讨论供应链的目标并阐述供应链决策对企业成功的影响；（2）鉴别3个关键的供应链决策并阐述每个决策的重要性；（3）描述供应链环节法与推/拉法分析；（4）划分公司供应链系统中的宏观流程。,
