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1、系统开发中的人员投入,案例一：1965年，加州的机动车管理局（DMV）的联机系统还是热门技术，25年后，他们已经用该系统处理了5千万个驾驶执照和车辆登记，同时还处理每年52亿美圆的税收。虽然这个系统已经在升级后的IBM主机上，每天能处理上万笔业务了，它的软件却赶不上时代的发展，它们是用汇编语言写成的，非常难以维护。为了在执照和登记上加上一项“社会保障号码”，需要用18个人一年去编制程序。虽然它能在旧式的文件系统中仍能够很快地提取数据，但却不能完成有条件的搜索和查询。机动车辆管理局的地方机构用的是一些已经有10年役龄的IBM系列小型机和与主机相连接的一些简易终端，这些设备也都有些过时了。1987
2、年，机动车辆管理局启动了一个雄心勃勃的项目，他们把系统转换到SQL关系数据库上，该系统在24台A公司的计算机上运行。为了在这个新的技术平台上开发应用软件，他们又雇佣E.&Y.公司用COBOL与第四代开发工具工作。,后来，这个项目搁浅了，E.&Y.公司也于1990年退出了该项目。取而代之的是管理局自己的人员。他们打算靠自己的力量用B公司的CASE工具IEF完成应用软件的开发。不幸的是，他们内部的开发人员没有能克服学习新的开发工具所遇到的巨大困难。7年过去了，这个管理局在花了4千4百万美圆后终于停止了再向该项目注入资金。他们开始明白，这不单单是一个编写应用软件的问题。他们可能还要再投入一亿美圆和4
3、年的时间才能使该项目完成。经过一段时间的调查后，管理局的一位发言人解释说，我们决定采用的这个数据库并没有经验，它无法处理每天来自3万个用户的业务数据。A公司却认为，自己已经完全尽了职责，并把失败的的原因归咎于E.&Y.公司退出项目后管理的混乱。E.&Y.公司说，我们介入了还不到一年，不能对失败负责。机动车辆管理局一筹莫展，只好凑合着使用那套已陈旧的技术和花了巨额资金更新来的却不好用的数据。,开发哪些系统？（What）什么时候开发？（When）由谁开发？（Who）怎样开发？（How）,6.1 信息管理水平的评价,无论是对于一个国家，还是一个企业，对于信息管理水平或信息化的发展程度的评价都是一个关
4、键性的问题。领导在这个问题上的态度和观念，将对于实际工作发挥导向的作用。从根本上说，这种评价体系是信息化概念的具体体现。只有建立起科学的、定量化的评价体系，才能从根本上避免出现“形象工程”，才能从根本上避免“刮风”。,一、诺兰阶段模型计算机应用到一个组织的管理中，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰又进一步完善了该模型，他把系统的成长过程划分为六个不同阶段：初装、蔓延、控制、集成、数据管理、成熟。,图6-1 诺兰的阶段模型,二、诺兰阶段模型的作用 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律。诺
5、兰阶段模型是第一个描述信息系统的发展阶段的抽象化模型，具有重要的理论意义。诺兰模型是对计算机信息系统发展历程的总结。这个模型是我们进行信息系统规划的一个重要参考。诺兰的阶段理论既可以用于判断组织的信息系统建设当前处在哪个生长阶段、向什么方向前进、怎样管理对研制最有效，也可以用于对各种变动进行安排，进而以一种可行方式转至下一生长阶段。运用诺兰阶段模型来辅助制定规划，将其作为信息系统规划指南是十分有益的。,“凡事预则立，不预则废”，科学的规划对信息系统建设非常重要。大量事实说明，假如一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划的错误就能损失几百万元，而一个规划错误将损失几
6、千万元甚至上亿元。调查结果表明，信息系统的失败差不多有70%是由于规划不当造成的。,6.2 管理信息系统的规划,好的信息系统规划好的开发优秀的信息系统好的信息系统规划差的开发好的信息系统差的信息系统规划好的开发差的信息系统差的信息系统规划差的开发混乱的信息系统,规划的重要性,信息系统规划的理由信息系统的发展规划是企业战略规划的重要组成部分信息技术发展非常迅速，开发信息系统受各方面因素的影响，风险很大，如果没有做好规划，有可能在开发或实施过程中失败信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其作用。系统之间的接口数也符合“梅特卡夫定律”。,教师数据库,学生数据库
7、,教师数据库,人事系统,教学系统,科研系统,后勤系统,后勤数据库,科研数据库,学生数据库,?,?,?,?,?,6.2.1 管理信息系统规划概述,一、信息系统规划的概念信息系统的战略规划是指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从用户的现状出发，经过调查，对所要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。,图6-2 企业战略、企业现状与信息系统战略的关系,二、MIS战略规划的作用通过规划过程找出业务过程中问题通过规划找出组织变化的方向指明组织中建立信息系统的方向和目标合理分配和利用各种资源（人、物、资金
8、、时间）指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则）,三、MIS战略规划的内容1、信息系统的总目标、发展战略及总体结构的确定 进行信息系统规划，应该根据企业的战略目标和内外约束条件（比如地域因素、行业因素等），确定信息系统的总目标和总体结构。信息系统的总目标规定信息系统的发展方向；发展战略则提出具体的步骤和每步应达到的子目标，同时还应给出衡量具体工作完成的标准；总体结构则提供信息系统开发的框架。,2企业现状分析 包括对软件设备、硬件设备、人员、各项费用、开发项目的进展及当前系统的功能、应用环境和现状的了解和评价；同时，对于企业当前的组织结构、业务流程、企业文化、管理制度等情况做充分分析。3
9、可行性分析（1）目标方案可行性：指目标是否明确，方案是否切实可行，是否满足组织进一步发展的要求等等。（2）技术可行性：根据现有的技术条件，考虑所提出的要求能否达到。（3）经济可行性：主要从组织的人力、财力、物力三个方面来考察系统开发的可行性，以及系统开发后可能带来的经济效益。（4）社会方面的可行性：指一些社会的或者人的因素对系统的影响。信息系统的实施将会给组织各方面带来很多变化，都会对信息系统的开发和开发后的运行造成影响。,4对影响规划的信息技术发展的预测 信息系统规划自然要受到当前和未来信息技术发展的影响。计算机软硬件技术、网络技术、数据处理技术等的影响应能够准确觉察并在战略规划中有所反映，
10、软件的可用性和方法论的变化、周围环境的发展以及它们对信息系统产生的影响也应该在所考虑的因素之中。这些是信息系统有较强生命力的保证。5业务流程分析 对业务流程现状、存在问题和不足进行分析，使流程在新的技术条件下重组。企业流程重组是根据信息技术的特点，对手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考和再设计。6近期计划 系统规划涉及时间跨度比较长，应对近期的发展做出具体的安排，主要应包括应用项目开发时间表、硬件设备的采购时间表、软件维护与转换工作时间表、人力资源的需求计划以及人员培训时间安排、资金需求等。,战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们要求做什
11、么？What do we want to do？我们可以做什么？What might we do？我们能做什么？What can we do？我们应当做什么？What should we do？这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。,四、MIS战略规划的组织1、规划领导小组 单位的主要决策者之一负责，其他成员最好是本单位各部门中的业务骨干。2、人员培训 培训包括高层管理人员、用户分析员以及规划领导小组成员的培训。通过培训使他们正确掌握制定信息系统战略规划的方法，学会识别企业过程
12、，保证信息系统规划的可靠性和可行性。3、规定进度 为规划工作的各个阶段提出一个大致的时间安排和对各种资源的需求，以便对规划工作进行严格管理,7.2.2 信息系统规划的实施方法,一、企业系统规划法（Business System Planning，简称BSP）：是一种能根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法。（一）基本思想 用信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、业务过程和数据类，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。,图6-4 BSP方法的基本思想,（二）BSP法
13、的工作步骤1.准备工作2.调研3.定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）4.业务过程重组5.定义数据类6.定义信息系统总体结构7.确定总体结构中的优先顺序8.完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划,（三）定义企业过程企业过程：是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。,例：计划、控制过程的例子,例：产品/服务过程的例子,例：支持性资源过程的例子,（四）定义数据类数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据。识别数据类的目的主要是了解当
14、前支持企业过程的数据的准确性和提供的及时性；识别在建立信息总体结构中要使用的数据类；发现企业过程间的数据共享；发现各个过程所产生、使用和缺少的数据等。识别数据类的方法主要有企业实体法和企业过程法。,图6-7 企业过程法导出数据类,企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。,（五）定义信息系统总体结构 为识别要开发的信息系统及其子系统，要用表达数据对系统所支持的过程之间的关系图来定义出信息系统总体结构。这种结构图应勾画出每一系统的范围，产生、控制和使用的数据，系统与系统的关系，对给定过程的支持，子系统间数据的共享等。它是
15、企业长期数据资源规划的图形表示。,利用U/C矩阵划分子系统 实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。U/C矩阵法的六个步骤 填入“数据类”；填入“功能”；标以“U”或“C”；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；将U和C最密集的地方框起来，命名，就构成子系统，其结果不唯一。,初步C-U阵（局部）,基本C-U阵（局部）,子系统划分（局部）,系统总体结构（局部）,系统总体结构（局部）,二、关键成功因素法（Critical Success Bactors，简称CSF）1970年，哈佛大学教授William Zani在管理信息系统模
16、型中使用了关键成功变量，这些变量是确定管理信息系统成败的因素。在1980年，麻省理工学院John Rockart教授将关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）提高成为管理信息系统的战略。,（一）基本思路关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF方法的基本思路是：从组织内外的环境出发，找出影响信息系统建设、决定项目成败的方方面面制约因素，通过调动各方面人员的知识与经验，用科学的方法找出其中的关键因素。针对这些因素，安排组织的资源和力量，做出信息化建设的战略规划。基点：企业的信息系统需求是由少数CSF所决定的。,（三）CSF法的基本步骤明确组织的战略目标识
17、别组织战略的所有成功因素选择和确定关键成功因素确定各关键成功因素的性能指标和要求针对关键成功因素确定信息系统建设的方向与策略,从关键成功因素到关键业务流程,三、战略目标集转移法(Strategy Set Transformation,SST)（一）基本思想 把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略等组成，管理信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为管理信息系统的战略目标的过程。,（二）规划步骤 1.识别组织的战略集 描绘出组织的关联集团。关联集团是与该组织有利害关系者，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。识别关联集团的目标。对每个关联
18、集团目标的特性做定性描述，并且对这些要求被满足程度的直接和间接度量给予说明。定义组织相对于每个关联集团的任务和战略。2.将组织战略集转化成MIS战略,四、规划方法比较CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理目标上。SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。识别企业过程是BSP战略规划的中心。,我们把这三种方法结合起
19、来使用，把它叫CSB方法即（CSF，SST和BSP结合。这种方法先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP方法校核两个目标，并确定信息系统结构，这样就补充了单个方法的不足。当然这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。,6.3 基于BPR的信息系统规划,前面介绍的CSF法、SST法和BSP法都是基于功能的，它们均以现行系统为基础，主观上首先认为现行系统是合理的，虽然也涉及一些过程的改进，但力度不大。由于企业的外部环境发生了深刻的变化，企业的内部条件也随着市场环境的变化而变化，很多情况下，应用传统的规划方法无法有效地解决问题，
20、难以达到预期的目的，必须从根本上重新考虑现行系统的合理性，再进行有效的信息系统规划，因此，提出了基于BPR的管理信息系统规划。,一、BPR与MIS,随着竞争的加剧和BPR的兴起，很多企业已经认识到了变化的必要性，也纷纷自发或者在咨询公司的协助下使自己能够适应变化。目前，主要有两大途径被广泛使用，以使企业适应当前的形势。第一，应用信息系统。试图通过购买硬件与软件或引进信息技术来提高管理效率与效益。第二，对管理上实施变革。很多企业梳理了自身的业务流程体系，试图通过建立新的规范准则来约束员工的行为，引导企业向良性方向发展。,图6-10 信息系统规划与BPR的结合,二、基于BPR的管理信息系统规划,在
21、系统规划的整个过程中应以流程为主线，先进行流程的规划，后在此基础上进行数据规划和功能的规划。我们以企业系统规划法为基础，在规划的过程中引入BPR的思想，规划的过程中应做到以下几点：（1）通过分析企业战略，正确调整信息系统建设与企业流程改革的关系。（2）使信息系统规划与业务流程改革相互促进，达到真正意义上的良性循环。（3）选择核心的流程进行改革作为突破口，树立典范，并且进行业务流程改革正确的定位。（4）以业务流程为基准，进行信息系统规划，并在此基础上进行系统的数据规划和功能规划。,图611 面向流程的信息系统规划模型（1）,图611 面向流程的信息系统规划模型（2）,1、企业战略分析阶段 首先定
22、义企业的战略目标，认清企业发展的方向，了解企业的运营方式，确定企业的关键成功因素，并且进行业务流程调查，从而在此基础上定义企业的流程改革的远景和信息系统的战略目标。2、企业流程分析阶段 确定企业现有的业务流程，确定未来业务流程的运行方式和识别未来流程的信息系统需求，从而定位流程改革并选择核心流程，形成流程规划方案。这是面向流程的信息系统规划的重点。,3、系统数据规划阶段 这是信息系统战略规划形成阶段。本阶段的目的是制订合理的信息系统战略，满足上一阶段所提出的信息系统需求。首先要合理划分信息系统，并将它们集成起来，形成企业的信息系统战略。同时充分理解当前IT的发展状况和未来发展趋势，确定实施这些
23、信息系统的技术框架，建立企业的IT战略。该阶段过程中应该进行相应的系统数据规划和功能规划。4、系统功能规划阶段5、系统规划实施阶段 在坚持使信息系统规划与企业业务流程改革相互促进、协调发展的原则下，进行信息系统规划和BPR战略的实施，并合理分配资源。,6.4 可行性分析,经济可行性组织上和管理上的可行性技术可行性进度可行性,一、经济可行性,在于评估新系统经济效益方面的得失，以便公司高阶主管判断值不值得投资，其重点在于公司的风险/收益分析。考虑的问题：评估推行此系统所需增加的费用支出与以后的使用费用。评估系统完成后，对现行作业之收益分析与实质服务品质的改善。比较前项之开发成本与后项之运转收益，并
24、评估系统的得失。,风险/收益分析,利益可能无法获得实施费用超过预算实施时间超过预计技术未达到预期效果系统与现有软硬件不兼容主要风险,二、组织上和管理上的可行性,在于评估新系统的推行是否为使用者所接受？是否管理阶层同意？现行作业是否可以配合？考虑的问题：所推行的系统对现行作业环境的影响？基础工作的规范化（数据、过程）。系统是否为使用者所接受（抵制/支持）？管理阶层是否接受此项目？是否支持？是否能配合实施？,领导者不参与或者旁观怀疑，中下层怕改变工作性质，由于惰性或惧怕心理而反对，都是系统失败的关键因素。,三、技术可行性,度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性 考虑的问题：新系统目标所需要的外围设备资源是否已经具备？开发新系统所需要的技术，项目小组成员是否已经具有开发之能力？新系统所需要的效能是否可以达成？是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员？是否有其它人员可以提供我们相关支持，来完成这个系统？开发风险,四、进度可行性,在于评估新系统是否能于预估的时限内完成。考虑的问题：系统开发的工作时程安排是否合理？系统工作时程的安排项目小组成员是否可以如期完成？系统完工之时效性是否可以被管理人员接纳？,可行性分析结论,立即展开 推迟 修改后进行 不能进行 不必要进行,如果可行，则给出系统的开发计划，包括人力、资金、设备等的需求。正式启动项目，进入开发阶段。,
