《农流程管理导入》PPT课件.ppt

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1、浙江新农化工有限公司基于流程的管理体系的任务、原理、模式讨论会,深圳市新全息企业管理咨询有限公司张晓彦2002-5-20,主要议程,基本假设使命与愿景管理变革的管理管理案例分析管理流程的管理组织学习的管理,基本假设,“基于流程的管理体系”是解决过往管理问题，并面向未来的有效工具。“基于流程的管理体系”以“使命”、“以顾客为中心”、“可衡量”、“学习”的理念和“积极而称职的管理者”为基础。“基于流程的管理体系”是简捷的。,亨利.明茨伯格论“愿景”,战略是企业如何对待竞争环境的理念。如果一个企业想有一个创造性的、完整的战略，就必须有个人将这个概念整理出来，形成一个企业如何回应环境变化的“愿景”。只

2、有这个愿景被总结出来，才能清楚地表达出来。通常的情况都是愿景没有被总结，因而战略也从来不清晰，一直留在首席执行官的脑袋里。,彼得.德鲁克论“企业文化”,每一个组织，无论是否做生意，都有自己的企业文化。的确，一个强有力的理论是清晰的、连续的、重点突出的。它是指导机构运作和决定将来发展模式的前提和依据。这些假定都是和市场有关的。他们用来分清客户和竞争者、他们的价值观和行动。他们是和技术及动力有关的，是和公司的优势和劣势有关的理论。他们也指出了公司应在什么方面付出，他们就是我称之为“企业文化”的东西。,愿景的陈述方式,企业宗旨陈述的例子,续上表,清楚的企业理念,其目的不是刺激人们，而是当分配资源和挑

3、选机会时给他们一个清楚的方向概念，使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的，但非常有效的工具。,有意义的企业理念,构造有意义的企业理念的指导原则：愿景的第一句必须清楚地描述企业的哪个部分是公司战略的驱动力愿景的其余部分应该描述管理人员如何利用这个驱动力来划分公司追求的和放弃的产品、客户和市场方面的分界线愿景应该有一个前进的“基调”，因为一个公司必须不断超越自己；愿景应该有一个成功的“基调”，因为任何一个实用的战略应该带来成功；愿景应该反映将来的趋势而不是现在的情况。它应该描述公司的未来及与现在不同的地方。愿景应该有特色，能够说出优于竞争对手的地方，此优势应能随着时间而增强，并且

4、能站稳市场，驱逐竞争者方面。总之，愿景应该只有两句话：人们执行战略的能力和其长度相反；一个优秀的战略陈述应该是短短的、清楚的、简捷的，每个词都要仔细斟酌。,作为战略过滤器的企业理念（例）,我们的战略是利用我们多用途、连续处理的能力，将金属和聚合物材料组合在一起，生产和销售多层结构的材料，这样我们可以用独特增值的产品来回应用户的特殊需要，同时带来我们成本、质量和功能方面的优势。我们利用产品的多种用途将注意力放在不断成长的行业细分和地理位置上。过滤器是将战略变成一系列是或不是的问题。,徒劳无益的愿景陈述（例）,我们通过加倍努力确保我们的行动是和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。

5、我们的主要“愿景陈述”是为股东创造财富。我们的“愿景”是提供高质量、高价值的产品和服务，在销售和收入方面取得良好的增长，去实现较高的资本回报率和增长所需的现金，使所有的员工能够贡献他们的力量。我们公司的主要目标是通过比竞争者更好和更有效地管理我们的资源，更好地为我们的客户服务来增加股东投资的价值。,无意义的“愿景”的比喻,一帮家伙在酒店里呆了三天，脱掉了外套和领带，在活动挂图上写上一些美丽的词句后就回去了，他们还像以前那样做事。为什么说这些都是无意义的愿景呢？原因很简单。这是某些知名的老总用一些好听的话堆积起来的、每个人都会统一的说明。然而如果用这样的愿景去帮助人们做正确的决定时，它却失效了，

6、因为它会让所有的东西都通过。,对企业变革的管理,惟有不变的是变化,达尔文曾说过：“能生存下来的物种并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种。”,世界上的一切都在变,你若有了好主意，赶快行动；不然，别人就会抢先去做。组织需要随时准备捕捉每一次机会，否则它们就只能停留在起点处。昨天“不可能”，今天就“能行”，明天就要过时。,管理变革的方式,维持生存与取得成功之间的差异并不在于你做了什么，而在于你如何管理变革的过程。1997年对财富500强公司的410个经理进行的调查表明，真正成功和仅仅维持生存的公司之间的明显区别在于管理变革的方式。,维持生存企业与成功企业之间的差异,如下因

7、素将会推动变革,技术。知识管理。人口增长。全球经济。文化。更高的教育水平。,更多脑力工作。能力的提高。立法。社会压力。新的市场。,成功变革的主要驱动因素,责任：识别变革的确切任务、目标和业绩表现衡量适应：从已采取的成功的或不成功的变革行动中学习并以此为基础采取行动。交流：左右那些担保、支持、执行或变革影响的人焦点、意图和目标：清楚确定有关变革的技术或组织的重要需要和目标的描述参与：确保那些受变革影响的人完全参与决定和执行。领导力：在为促进和促使改变设计的组织结构中执行领导作用,成功变革的主要驱动因素,衡量和结果通过变革确定已获得可衡量的改进，并确认用来追踪这些改进的资料动力回应变革行动执行和接

8、受的步调变化准备就绪：基于对那些很可能受变革影响的个人或团体的“对变革准备就绪”的估计，把变革赞誉和报酬支持获得与变革结果一致的个人和团体，处罚那些没有获得与变革结果一致的人。技能培养：在变革期间和之后提供培训以准备和开始有效参与。小组定位：在组织中由小组管理，执行并拥有对变革的所有权,积极看待变革的5个阶段,阶段1不明情况的乐观。阶段2情况明了后的悲观。阶段3抱有希望的现实主义。阶段4明了情况后的乐观。阶段5完成。,对变革抵制的原因,抵制组织变革较常见的一些原因是：远景不清。过去进行的变革效果不好。缺乏中层管理的支持。缺乏理解和信念。风险承受力低。没有结果管理。缺乏清楚的沟通。缺乏时间。虎头

9、蛇尾。缺乏协同作用。言行不一。对抵制管理不善。,消极看待变革的7个阶段,阶段1难以动员。阶段2否定。阶段3愤怒。阶段4讨价还价。阶段5沮丧阶段6试探。阶段7接受。,投身于变革的阶段模型,目标人员的贡献,组织变革对目标人员提出的要求不再仅仅是调整或服从。他们为变革做出的具体贡献：为取得预期的结果，投入了资源（例如时间和精力）。即使非常紧张，付出了宝贵的时光，仍然坚持不懈地追求目标。拒绝所谓捷径实际上与实现最终目标的策略背道而驰的想法或行动计划。在困难面前坚定不移，始终不渝地全身心地为实现希望的目标而努力工作。富于创造、动脑筋，想方设法解决阻碍目标实现的麻烦和问题。,变革可能面临的最大障碍,中层的

10、支持不够。对变革的抵制。团队成员几乎没有时间投入在项目上。培训很少或不充分。,企业转变的原则,原则1：必须把企业当作一个整体来处理，应以全面统一的 方式处理其所有的经营体系、社会体系和技术体系。原则2：只能以递增的方式转变企业。原则3：转变需要把企业完全地统一起来。原则4：企业必须培育一种学习文化，它将转变看作是一个 不断学习的过程。原则5：新企业有一种结构，在这个结构中不断进行的转变是快速和流动的。原则6：组织内所有层次的参与、相互作用，所有层次的领导者必须在一个不断发展的基础上证明他们的承诺。原则7：只有当总裁热心于转变时，转变才能成功。,使客户满意的理念及方法,CScustomer sa

11、tisfaction 顾客满意策略,组织为了使顾客能完全满意自己的产品或服务，综合地分析顾客的需求，并以此为输入，整个企业一体来改善产品、服务及企业文化的一种经营策略，并定期通过对顾客满意度的测量来评价自己的体系，并提供改进的机会。,从CI到CS,CI策划曾经风靡一时，CI的，意思是“企业识别系统”。包括理念识别MI、行为识别BI、视觉识别VI。CI在提高企业形象、统一企业文化等方面较卓越。,CI的局限,CI的重心是“让客户”认识企业缺少顾客导向的思维方式,CS的提出,1986年美国一位消费心理学家创造了CS的概念。同年美国一家市场调研公司首次以顾客满意程度的排行榜，引起极大共鸣，随后广泛应用

12、1989年，瑞典在全国范围内建立了部分行业的顾客满意指标CSI1990年日本丰田、日产两大汽车公司率先导入CS策略，取得巨大成功，引发CS热潮1991年5月日本部分行业开始了顾客满意度的全国性调查1991年5月美国营销学会召开了第一届CS研讨会90年代中后期，CS策略在全球发达国家开始流行,实施顾客满意策略的意义,营销成本降低：传播效应，减少流失交易成本降低：回头客生意好做获得价格优势成功的顾客调研，减少浪费活动最重要的是：更好地对抗竞争对手，在市场竞争中更好地生存,很多企业的问题,一：封闭与顾客接触很少，缺少接收顾客信息的渠道尤其以中间商销售为主要销售渠道的企业，与直接消费者几乎没有接触二：

13、渠道不畅通与顾客接触的往往是谁？做决策的是谁？两者之间级别相较大，没有沟通渠道三：缺乏全员参与公司领导层可能有这种意识但中层呢？基层呢？尤其是基层！这种企业文化的建立非一朝一夕，需要责任、技巧和艺术的结合四：缺少实用的方法往往流于口号；也做了一些工作，但缺乏系统、科学的方法缺乏理论的指导，无法将实施方法固化,1、对顾客的定义,接收产品的组织或个人 示例：消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益者和采购方 注：顾客可以是组织内部的 或是外部的。,2、以顾客为中心的原则,“组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客要求。”,3、要求建立以顾客为中心的企业文化

14、,最高管理者应通过以下活动对质量管理体系的建立、实施和持续改进的承诺提供证据：向组织传递满足顾客要求及法律法规要求的重要性 管理评审的有关要求：顾客的反馈应作为评审输入；与顾客有关的产品的改进应作为评审输出。,4、要求进行顾客要求识别,最高管理者应以实现顾客满意为目标，确保顾客的要求得到确定并予以满足。,5、内部沟通,最高管理者应确保在组织内建立适宜的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通、,6、客户关系管理,与顾客沟通:组织应针对以下方面确定并实施与顾客沟通的有效安排：a)产品信息 b)问询、合同或订单处理，包括对其的修改 c)顾客反馈，包括顾客投诉,7、顾客满意度测量,作为对组织管

15、理体系业绩测量指标之一，组织应监控顾客对组织是否满足其要求的感知的有关信息。应确定获得和使用这种信息的方法。,8、与顾客有关的数据分析,组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以进行持续改进。数据分析应提供有关以下方面的信息：顾客满意,广泛的顾客：明确两个概念,中间商和最终消费者都是组织的顾客 内部顾客,内部顾客创造性的观念,将组织中人与人之间的关系重新定位 对这一理念的研究、实践和拓展可能带来组织设计工作的革命性的影响,员工的需求,组织也应识别员工在对得到承认、工作满意、能力和知识的发展等方面的需求和期望。对员工的这种关心有助于确保最大限度地调动员

16、工的参与意识和能动性。,朱兰的顾客观,顾客是多种角色组成的阵容“要识别顾客，一开始就要列出两个名单：内部顾客和外部顾客”“有些公司鼓励利用合同，将内部关系中各步骤的重要特征写进书面的协议，由此来识别谁是内部顾客”,CS“员工也是上帝”,观点：首先是员工抱怨，接着才出现顾客抱怨。组织首先要做到员工至上，员工才会永远地善待顾客。美国罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯认为：员工也是上帝。罗氏公司招聘员工很慎重，新员工头两天首先到总部培训，总裁和高层主管为他们端茶服务，现身说法，给员工带来心灵的震撼。员工还轮流参与总裁一天的活动，加深彼此了解和沟通。公司防止层层扩大官僚机构，注重员工的意见和建议。,顾客

17、的总体描述,下级是上级的顾客 上级也是下级的顾客 不同职能部门之间互为顾客工作环节之间互为顾客,改变人与人之间的关系定位,现代管理，从泰勒以来，都强调垂直管理，即上级对下级行使权利。有相对的不足：人格上存在不平等；心理上有不自然的受强制性；协调和沟通容易出现障碍,竞争使得我们需要满足的顾客需求层次不断提高,当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位 顾客需求一个移动的靶子,改变人与人之间的关系定位,内部顾客制：水平结构；采用契约制 在组织设计时，非常清楚完整地划分职能，明确界定顾客关系，预先设定满意指标。心理上是自然的受强制性。,案例分析,飞利浦（台湾）公司的管理变革,基于流程的

18、管理体系,基于流程的管理体系,基于流程的管理体系就是以流程决定组织、职责、职能的、使顾客满意的和可衡量的管理系统。,组织中的重大项目要获得成功，需要考虑的方面,流程技术人知识,流程,流程就是一组从开始到结束的连续活动，它为“顾客”创造了一种结果，“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是流程的内部“最终使用者”。流程具有明确的目标：使顾客满意（或者说得更好一些，让顾客高兴）。,流程的含义,一个流程就是,一系列,从开始到结束,的连续活动,它们共同建立对于某个,顾客,的,价值,流程小组涉及从开始到提供结果以及顾客满足确认的所有活动。,流程小组密切关注顾客（一个内部的或外部的顾客），涉及如何取悦顾客。,

19、流程设计者寻求在关键措施上的“巨大”改进，如速度、费用、质量和服务。,订单完成流程,采购流程,审阅一个企业流程,部门透视大部分企业是根据工作和技能来组织的，这些被称为职能或部门，每个职能部门都有一个领导阶级体系，管理层与工作人员、信息和决策从上到下传达，但是跨部门之间很少有沟通。,纵向阶级部门内部刚性部门内部衡量指标客户可能被疏远,这幅画勾画了典型的企业在职能和部门上如何定义和组织自己工作和能力的集合,流程透视,对于一个想要提高业绩的企业，它必须以从客户的角度审视自己为起点，客户如何看待一个企业？客户看重企业在它的产品和服务的使用价值。大部分客户可能只看到一点或根本看不到组成企业的职能部门，他

20、们只能看到企业流程的结果。（一个软件包，一个自动提款机，或一个信用卡对账单）。对于一个想要提高的企业，它必须学会将自己看成是运送产品和服务到客户的流程。下图说明了提供产品和服务到客户的流程是水平的，并需要企业中的每一个人的参与，提高客户满意度需要企业理解和改善这些流程。,关键流程,水平-许多部门参与集中注意力在客户身上跨部门信息流集中于客户的衡量指标,组织结构和流程,期望需要满足愉悦,流程是以顾客需求和使他们快乐的因素为中心的，由高度集中的、受到高度激励的小组运用为具体过程设计的、最合适的技术尽可能直接地满足顾客。,如何确认一个以流程为基石的组织,雇员知道流程的目标并使之内部化质量改善在整个流

21、程和每一步流程的步骤上不断进行雇员了解所有的流程步骤和他们的重要性雇员了解流程怎样运作知道客户的要求而且组织中的每一上人都努力超过它雇员合作而不是加速冲突流程被客观地且经常地衡量和审阅,画新组织结构图的尝试,有关工作流程改进的例子（类似的结果在几乎所有的企业中都是可能的）,通用电气公司（GE）将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3星期降低到3天。沃尔玛特（Wal-Mart）将再储存的时间从本行业的平均时间6星期降到了36小时。摩托罗拉公司（Motorola）将对顾客申请网页的答复时间从3星期降为2个小时。惠普公司（Hewlett-Packard）将设计一台打印机、并形成产品的时间从4年降到2

22、2个月。杜邦公司（Dupont）公司将Kalrez，一种橡胶塑料的生产周期从70天降为16天，同时将接受订货到交货之间的时间从40天降为16天，同时将即时发货提高到100%。,将核心流程和关键业绩指标相结合,发展一个综合计划来赢得优先权并令人瞩目地提高业绩将变革的动力与基于企业的组织的优先性相结合关注企业的短期的优先性与长期目标相联系建立一个管理系统进一步改善的基础,领导流程,企业战略,企业核心流程,关键业绩评价指标,流程结果衡量,支持流程,最重要的客户要求,流程绩效,企业中典型的流程,顾客约定争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。订单履行接受订单，履行订单，收取付款。顾客服务为顾客提供诸

23、如产品使用帮助等服务、计划、咨询。生产商品生产，库存保持，与供应商的相互作用。采购服务供应商选择，合同签定及管理中的帮助。产品设计工程设计产品及生产设备。研究探寻具有潜在价值的科学技术。营销确定顾客需求，生产什么产品，需要什么设备、广告。获取市场信息取得有关销售的信息，探寻竞争者的情报。产品维修产品修理及顾客手中产品的预防性维护。法律事物部解决法律问题，起草合同。信息技术应用开发开发、修正系统及软件。信息技术基础设施建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。人力资源雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。租赁及资产管理建立及资本资源管理。财务管理会计，与银行谈判及现金管理。企业构建工程设计、

24、实施、改进流程，建立企业学习过程。,例：领导流程,这些流程可能可以如下相互作用,战略发展,年度计划,沟通,风险管理,公司统筹,领导发展,股东声音,市场声音,客户声音,雇员声音,评估,执行团队必须通过执掌这些流程来确保一个强有力的企业战略和连续结果以设定范例。,核心流程的定义,一个核心流程是一系列相互关联的，跨职能的子系统，它对客户满意度-不管是正面或是负面的都有深远影响。,核心流程,企业包括两种流程，被称为核心流程和支持流程。核心流程被定义为一系列活动，这些活动跨职能界限并产生递送到外部客户的最终产品和服务。右边是许多企业常见的核心流程。,核心流程与系统的分析框架,资本系统,信息系统,人力系统

25、,产品开发流程,需求管理流程,订单处理流程,控制系统,供应商,客户,本 企 业,资源系统,核心流程,核心流程,无论是生产产品还是提供服务，每一项业务必须要有开发产品、引发需求、处理需求所引发的订单这样一系列的作业，我们将这称为核心流程,产品开发流程,识别顾客明确和隐藏的产品需求、通过技术开发、验证、输出满足市场需求的过程。,需求管理流程,它的发端是了解顾客的需要，其终端则是提供产品或服务。需求管理包含市场调查、促销、广告、包装、预定服务等。很显然，它是与市场营销职能相联系的。,订单处理流程,一旦需求管理流畅产生了定单，就必须实施一系列作业以尽可能有效率地完成订单。对于制造企业来说，这一流程包括

26、订货服务、原料加工组合、生产安排、制造、装运、安装调试和售后服务。,流程的整合原理,企业的竞争能力，不仅来源于单个流程的组织与优化，最重要的是将三个核心流程统筹划起来成为一个支持企业战略的有机整体。,核心流程的特征,一个核心流程是一个：客户紧密相联系与组织的能力紧密相符一部分组织上有市场/客户的特性规定了达到战略目标的方法必须地满足股东的财务回报的期望,主要流程,流程开始和结束,核心流程对企业关键评价指标的影响,稳定关系、较稳固关系、弱关系、空白-无关系,核心流程确认矩阵,核心流程确认矩阵,9=强3=中1=弱,案例：通信公司流程模型,这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织

27、结构图列出了更多信息。,一个流程组织的案例：,美标American Standard,流程,战略,产品发展,需求产生,定单履行,客户服务,想法,概念,概念,产品,提议,定单,定单,付款,咨询,决议,客户,优秀中心,工程指导,服务指导,市场指导,信息技术指导,流程的组成,所有流程的通用组成部分,练习：核心流程确认,指示：确定核心流程和你的企业的。企业：,支持流程的作用,一个支持流程支持一个或多个核心流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。,支持流程,支持流程是我们企业内部的对核心流程的运作有所贡献的一系列的任务和行为，所以支持流程的客户是其他企业流程。下图列出了一些对

28、大多数企业通用的支持流程，虽然这些流程并未直接传递到外部客户，他们对维持企业的运营是很关键的，像核心流程一样，每个支持流程是由主要的子流程组成的。,对大多数企业通用的支持流程,雇用,培训和发展,信息技术,报酬,法律,管理,支持流程,供应商管理,设备管理,人力资源,信息服务,企业融资,雇用职员,发展职员,补偿职员,为职员提供福利,管理职员关系,建立预算,监控预算,分配成本费用,调整预算,经营审计,建立与供应商一起工作的模式,管理供应商,评价供应商,理财,练习：支持流程确定,典型的流程计分卡,快速行动解决技术（FAST）,一种突破方法，经过一至两天的会议将集体的注意力集中在某个流程上，确定该集体在

29、接下来的90天里如何改进流程。会议结束前，管理层批准或拒绝所建议的改进。FAST可用于任何层次的流程。,练习：核心流程矩阵,目标确定关键你的企业的核心流程的关键运营矩阵。,流程改善的5个阶段,5个子过程（阶段），总共包括36项活动。,阶段1：组织改进,建立实施改进团队，任命流程所有者和流程改进团队，确定流程边界，进行总体流程测量，制定和批准初步的经营流程改进项目计划。阶段1的结果如下：将流程再设计方法教给实施改进团队。通过使用各种工具和过程，如变革项目说明表格，清楚地说明项目范围。启动员工沟通过程。,组织改进,确定关键流程。任命流程改进团队和流程所有者。确定流程边界。进行流程有效性、效率以及适

30、应性的测量，并胡定目标。对团队进行有关运作方法和流程设计方法的培训。制定项目变革管理计划并列入项目计划之中。编制并批准项目计划。,阶段2：理解流程,团队画出流程图，建立模拟模型，对流程进行演练，加深对流程的理解，明确问题，测量周期和成本。,阶段2A：进行比较分析,将所研究的流程与其他类似的流程进行比较。,阶段3：精简流程,对团队进行有关工具的培训。指出流程问题。预测每种选择的流程改进，估计实施成本及周期。分析所有可选方案，并确定最佳流程（最佳价值的未来状态解决方案）。编写和批准最佳价值未来状态解决方案的初步实施计划）。更新项目计划。根据预测的流程改进奖励团队。,清除非增值作业,丰田公司估计,许

31、多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,阶段4：实施、测量和控制,成立实施团队，进行培训。制定最后改进计划。建立和培训部门改进团队。实施解决方案，并测量每次变革的结果。确定并实施内部流程绩效测量和反馈系统。实施管理控制系统。实施并更新计划。奖励实施团队。,阶段5：连续改进,部门改进团队承担了连续改进流程中与其有关的部分的责任。实施流程变革。测量流程改进结果。更新流程模拟模型。,组织学习的管理,（预阅读材料，下一个阶段解）,企业学习的管理模型,信仰体系,行动,结果,反思

32、,见解,记录文件,新思想,传播,企业学习的形式,通过改进来学习学习小组小组问题的解决模拟与原型实验观察顾客水准基点法碰头会质量圈头脑风暴建立企业模型演示工程,对失败和成功的研究对方案的探讨反直觉的学习学习上的相互沟通经验交流会行业研讨会专家系统以存储器为基础的系统能够“改善”的信息技术知识基础结构,A型从事基础工作的员工学习方法,B型将A型员工所做工作予以系统化的员工学习方法,C型负责企业整体定向的高层管理人员学习方法,D型提供外部观点与企业相独立的人学习方法,最大化经验学习,许多有效的学习来自于经验。人们对他们的经验进行反思并从中学习。一个有效率的学习者会对他的经验加以实验并予以扩大。,怎样

33、使学习更有效果,PDCA循环（左边的环）是以一个共享的规划为基础的，这一规划有一附属的思维模式。这个规划应不断地受到观察和分析的挑战，然而予以证实和调整（左边的环）,企业学习的障碍,信仰体系,行动,结果,反思,记录文件,新思想,传播,革新不足,行动能力不足,思考能力不足,对所学知识的记录不足,传播能力不足,学习障碍的原因,学习障碍的原因,学习障碍的原因（续）,决策者只注重电子表格上（书本）的知识：“电子表格（书本）上没有的就不存在。”不与群体外的人讨论员工受自己认为最好的东西左右没有学习论坛如果与现行的哲学不一致，就阻碍了对解释的进行没有对核心假设的挑战因果连接不明显避免引起人们尴尬的结论,学习障碍的原因,任务,确定流程目录、指标、负责人。绘制流程草图、编制文字说明会审提出改善意见（顾问审改）,