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1、七、分析和解决问题的能力,员工看不见问题，才是最大的问题,（一）、培养强烈的问题意识,问题意识是指人们对自己工作领域中的现象自觉地抱着一种怀疑的，思索的，弄清楚问题根源的积极态度。案例：青蛙效应培养问题意识的方法：1、正式问题，消除鸵鸟心态 是一种逃避现实的心理，也是一种不敢面对问题的懦弱行为。（即“三不”：不敢面对现实，不敢担当责任，遇到问题就畏缩不前。）2、以身作则，发挥模范作用3、现场指导，培养员工的问题意识（现场思想）4、能者多奖，树立榜样5、用数据说话,（二）、发现问题方法（15种）,1、7s管理法 2、经验法3、学习法 4、统计资料分析法5、听取汇报法 6、比较法7、实验法 8、会
2、议法9、现场观察、考察、检查法10、询问法 11、随即法12、专题法 13、排除法14、薄弱环节探求法 15、假设法,（三）、记录问题的方法,由于生产现场的特点存在着差异，可能出现问题的概率也有所不同。越容易出现问题的地方，“三不”备忘录（3U MEMO）就越要引起足够的重视。一般说来，3U应优先关注的地方包括：人员闲置的地方，人多的地方，人机配合的地方,3U MEMO备忘录,填表说明：1、对现场现物专注观察5分钟 2、发现问题时立即作出记录 3、即使没有改善方案也要养成记录 的习惯 4、有答案时立即将结果填入表中 5、收集好资料，创建良好知识管理制度,（四）分析问题的方法,A、QC简易七手法
3、：1、甘特图：又称横道图、条状图。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象表示出任何特定项目的活动顺序持续时间。2、5WHY分析法：寻找主因的方法。3、愚巧法，又称防呆法。意即在过程失误发生之前即加以防止。4、推移图，也叫时间序列图，是以时间轴为横轴，变量为纵轴的一种图。5、5W2H法，梳理发现问题和解决问题的线索，寻找工作思路，进行全面构思。Why为什么；What是什么；Where何处；When何时；Who谁；How怎么做；How much什么程度，多少？6、4MIE法 7、流程图,B：QC旧七大手法 1、检查表 如：设备点检表 将原始测量，检查的数据，项目毫无遗漏又极其完整地记录下来。2
4、、因果图（鱼骨图）将造成某项结果的众多原因以系统的方法和图形进行解释，并表述结果（特性）与原因（要因）之间关系。3、帕拉图（又称二八定律）通过收集数据，并利用统计表，找出问题的主要原因及次要原因。4、管制图（管理图）它是用来区分异常原因引起的波动 5、散布图 是研究成对出现（如x、y）每对为一个点的两组相关数据之间相关性的简单图示技术。6、层别法 是根据特征把构成类别的问题（数据）分成几个类别，掌握对质量的影响程度。7、直方图 是指将收集到的数据在一定范围的横轴上区分成几个区间，将各区间所测的数值依据出现的次数累计起来的面积用柱形图画出来的图形。,C、新QC七大手法 主要应用于高层管理上。是将
5、散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法。也是一种事先考虑不利因素的方法。它通过运用系统化的图形，呈现计划全貌，防止错误或疏漏。1、亲和图（KJ图）将资料和信息分类归纳，理顺人员关系。如：TQM推行、QC推行、品质改善 2、关联图 把与现象和问题有关的各种因素串联起来，如：TQM推行方针管理、生产方式、生产管理改善。3、系统图 将要完成的目的展开，寻找最恰当的方法，如：开发品质保证、品质改善 4、过程决定计划图（PDPC法）如何做一个完整的计划 如：企划、品质保证、安全管理、生产量管理 5、钜阵图 找出众因素之间关系和相关程度的大小 如：企划、开发、品质改善、品质保证 6、钜阵数据解析法 对多个变动且复杂的因素进行解析：如，企划，开发，工程解析 7、箭图法 对事件作好进程及计划管理 如：品质设计，开发，品质改善,（五）、解决问题的方法,1、PDCA法（戴明环）,2、8D团队工作法D1 D2 D3 D4DB D7 D6 D5,成立小组,小组祝贺,问题说明,实施永久纠正错误,预防问题两次发生,实施并验证临时措施,确定并验证根本原因,选择并验证永久纠正措施,作业,在一周内完成学习生产主管七大核心能力训练的心得体会,要求:1.生产车间主任每个能力写三点以上体会,二千字以上;2.主管每个能力写两点以上体会,一千字以上;,3.生产系统其它管理人员和班组长每个能力写一点以上体会,五百字以上。,
