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1、营销创新 盈利模式的变革,盈利模式,营销要到达盈利的目的，营销成功往往表现为盈利模式的成果。盈利模式就是企业赚钱的方式，通过怎样的模式和方式来赚钱。,案例：星巴克认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体，而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的体验传送给顾客，其体验的元素包括了视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。星巴克的体验可以用“浪漫”来概括，星巴克努力把顾客在店内的体验化作一种内心的体验让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化，使星巴克成为了消费者的“第三空间”，即家庭和工作以外的一个舒适的社交聚会场所。正是通过“第三空间”所营造的环境氛围，让消费者产生特殊的体检和感
2、受，从而让消费者对星巴克产生特殊的心理情感，获得了消费者极高的赞誉，用体验营销实现了盈利模式创新。,绿山咖啡,2010年8月,在美国财富周刊评选出的全球发展最快公司中，全球排名第二的是绿山咖啡。绿山咖啡的名头跟星巴克完全无法相提并论,但事实上,这家公司四年来股价狂飚了九倍,远超星巴克。与星巴克售卖“品味”不同,它卖的是更实在的东西除了品类丰富的咖啡之外,还有一种名叫克里格的单杯咖啡机以及跟它配套的咖啡K杯。如今,远在地球另一边的那些北美家庭和办公室,每天都会消耗掉300多万个这样的K杯。截至今年前三个季度,K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个,绿山咖啡,“为什么一次要冲一壶咖啡呢？我每
3、次只喝一杯而已。”这一想法促使他们发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装。为与K杯这种包装形式相配套,克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。把K杯放在咖啡机里,一分钟之后一杯香腾腾的咖啡就出现在你的面前了不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯,而且从来不用掂量是否放多了材料!这样的咖啡机每台仅卖100美元左右,24个K杯装咖啡共卖12美元,合50美分一杯,只有星巴克的十分之一（星巴克一杯咖啡动辄5美元）,可不是一般的物超所值!允许其他咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装,在克里格咖啡机上使用,他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。K杯这下可牛气冲天了它把咖啡范畴以外的饮料
4、都纳入了自己的体系越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。一时之间,“K杯俨然已成了为咖啡界的利乐包!”星巴克的扩张受累于选址、配送和管理;而K杯的扩张却似乎更简单,它甚至可以像病毒一般进行复制。这似乎预示着,斯蒂勒的扩张游戏还有继续倍增的潜力!,苹果的盈利模式,2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。苹果真正的创新不是硬件层面的，利用iTunes+iPod的组合，让数字音乐下载变得更加简单
5、易行。，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，苹果的APP Store拥有近20万个程序。iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。,沃尔玛,全世界最大的零售企业。连续三年在美国财富杂志评为全球500强企业中居首。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。沃尔玛推行“一站式”购
6、物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。,阿尔迪击败沃尔玛,沃尔玛全面撤出德国，在德国经营8年累计亏损上亿美元。打败了这个不可一世的商业巨人就是阿尔迪。德国首富不是奔驰、宝马的老板，也不是西门子或者阿迪达斯的老板，而是阿尔迪的老
7、板。阿尔迪的经营秘诀简单。其一，大幅删减商品种类。商场里只有600至800种简单商品，在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌。其二，员工人数少、效率高。每个店铺一般只设两三个收银台，营业人员仅为45人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。其三能小则小，能省则省。阿尔迪还将经营面积尽可能的缩小，然后将节省下来的租金以便宜的价格返还给消费者。其四，严格的采购与质量标准。阿尔迪在花钱方面非常抠门，根本没有设立公关部和广告部，50多年从来没有向任何广告公司支付过一分钱，不搞促销、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备。与此相对，沃尔玛以信息系
8、统先进闻名商界，不但拥有企业专用的通讯卫星，而且率先倡导RFID等尖端科技。,DELL,戴尔公司每天通过互联网络销售计算机产品。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%-15%的价格优势。戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。,宏基
9、VS戴尔,在PC行业,宏碁始终是引人注目的明星。它是放弃微笑曲线的下端-生产,它以强劲的研发和供应链管理能力与当地核心渠道合作,实现当地主导利润共享。戴尔直销模式的弊端：1.在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。2.电脑需求的增长大多来自于消费者，而不是戴尔关注的企业市场。3.有意购买新电脑的消费者越来越多地转向了笔记本电脑。而这个领域正是戴尔的弱项：其电脑款式缺乏竞争对手拥有的花哨样式和功能。尤其是就笔记本电脑而言，消费者更愿意在商店里体验和测试各种型号，
10、但是戴尔的电脑却不在商店出售。4.宏基不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。,中国本土企业的盈利模式,盈利模式：自发的盈利模式 自觉的盈利模式：企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。,类金融模式,苏宁电器（002024）过去数年，依靠通过“账期”占用供应商资金的类金融模式，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业实现了从网点布局到销售规模的快速膨胀。2002-2008年间，苏宁的销售规模从最初的80.7亿元增长到1023.4亿元。国美的销售规模也从109亿元迅速扩大至1045.9亿元，到2009年年
11、中，苏宁和国美都进入了近200家地级以上城市，门店数量分别约为847家和1212家（含非上市部分），基本完成了在一、二级城市的网络布局，开始寻求向三、四线城市的扩张。值得注意的是：早在2007年，国际家电连锁巨头百思买就将体验店模式带入了中国。为了改变以往实体门店趋于同质化、一味拼价格的局面，更加贴近特定的消费群体，苏宁、国美等家电连锁一方面精细化定位门店类型其盈利模式开始细化市场定位、变联营为自营，推出自主品牌等,产业互动盈利模式,奥飞动漫（002292）是产业互动盈利模式的最好例子。“公司将玩具与动漫相结合，运用动漫的形式，传递产品的文化内涵，开创了产业运营与动漫形象创作一体化的盈利模式。
12、”,品牌加渠道盈利模式,潮宏基珠宝（002345）是品牌加渠道盈利模式的典型。2009 年度中国500 最具价值品牌排行榜，公司的“潮宏基”品牌以价值44.25 亿元位列珠宝首饰行业第二名，仅次于香港品牌周大福。珠宝行业发展趋势是逐步向拥有设计优势、品牌优势和渠道优势的企业集中，在渠道建设方面，潮宏基珠宝形成了以华东、华南和东北为核心市场，覆盖全国27 个省（市、自治区）80 多个主要城市，拥有279 家品牌专营店的销售网络，专营店数量位于同行业前茅，其中自营店数量居第二位，仅次于香港周大福。,渠道盈利模式,富安娜（002327）是一家家纺类上市公司，在公司上市前，富安娜主要采用“特许加盟专卖
13、”营销模式。该营销模式下，富安娜可以借助特许加盟商的销售渠道，有效开发市场盲区，扩张网点，加快入市时间，节约资金投入，减少库存。对于处在品牌成长阶段的床上用品企业，由于经济实力不强、销售网络不健全，采用该种方式能迅速占领市场。但随着“富安娜”品牌知名度、美誉度、顾客忠诚度的不断提升，公司经营规模的不断扩大和自身实力的不断增强，该营销模式逐渐不适应公司的未来发展。上市后的富安娜采取“直营与加盟并存”的营销模式，充分发挥特许加盟与直营专卖的综合优势，加大区域市场的开拓力度，不断提升公司的品牌形象和市场竞争力，提高终端的销售水平，扩大产品的市场占有率。这种模式成长的拟上市公司包括众业达、黑牛食品等。
14、,产品创新模式,星辉车模（300043）是产品创新模式的好案例：星辉车模作为生产型工业企业，公司在2005 年以前主要生产电动玩具车及传统的塑胶玩具，此两类产品的市场竞争比较激烈，产品集中度很低。在这种模式之下，客户忠诚度较低，公司在产品定价时采用成本加成，但由于同客户的关系属于松散型的贸易关系，议价能力不高，产品毛利率较低。2005 年以后，公司通过同汽车厂商合作，获得汽车品牌授权后开始生产车模产品，经过一系列的技术创新及技术改造，车模产品的核心竞争力逐步提高，同时通过一系列的市场推广，公司建立了涵盖全面客户的销售网络，议价能力逐步提高，公司的盈利能力也逐步提升。在公司建立了客户销售网络之后
15、，公司注重同汽车厂商合作，进行产品推广，获得了市场的认可。,规模（产能升级）盈利模式,南洋股份（002212）2008年2月1日上市后，募集资金5.74亿元，在广州设立分厂投资于环保型特种高压交联电缆项目，项目建设期1.5 年，投产期1 年，投产第1 年收入达到设计收入的70%，第2 年达到设计产能和生产能力后，连续生产10 年。项目达产年份可实现收入83,700 万元，投产期和达产期年均利润总额13,719.55 万元。2010年拟非公开发行股票募集资金不超过 59,745.97 万元，将用于“新能源、船用及变频节能特种电缆项项目。,思考题：深圳市怡亚通（002183）的盈利模式创新。上市公
16、司中的唯一供应链管理服务商。,互联网企业的盈利模式,互联网的免费经营浪潮,观察互联网新经济，我们发现一个现象-企业实施零定价策略。网民浏览新闻不用付费（中国新闻网、网易）使用邮箱不用付费（163.COM)免费搜索网络信息（百度、GOOGLE)有免费的软件提供下载使用(QQ软件、360杀毒）可以玩免费游戏（征途等）甚至开网店经营都不要付费（淘宝等）,天下没有免费的午餐 互联网企业如何盈利？,案例：腾讯的盈利模式,1998年11月，同为大学同学的马化腾和张志东决定下海做生意，于是，创建腾讯。QQ因而被最早命名为“网上中文寻呼机”，简称OICQ。无论从各方面看，OICQ都是当年马化腾模仿ICQ的一个
17、随兴之作。OICQ的用户数的几何级增长，让是否能养活OICQ的问题变得严峻起来。腾讯探寻OICQ的盈利模式从网络广告开始，但是，相对于每天新增注册用户几十万(最高时每天新增用户曾达80万)、一个月就要新加两台服务器的投入而言，网络广告有点杯水车薪。腾讯的苦恼是，拥有逼近亿级的互联网注册用户量，而且这些用户中是含有大量的消费诉求的，但是，腾讯却苦于没有收费的渠道。然而，移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议(运营商分二成、SP分八成)，给了腾讯机会。腾讯迅速开展了收费会员业务，限制页面注册，并开展了移动QQ业务。2002年和2003年开始令人炫目，这两年腾讯一方面推出QQ行、QQ秀等一些新业务
18、，另一方面又不断学习，比如学着新浪推短信和铃声、学着网易推出交友业务QQ男女、学着盛大开展网络游戏。在2002年，腾讯净利润是1.44亿，比上一年增长10倍之多；2003年，腾讯净利润为3.38亿，比2002年又翻了近一倍。,免费经营的盈利模式,（1）广告模式 对网站浏览者免费而对网站广告收取费用，新浪、搜狐就采用了这种模式。,免费经营的盈利模式,（2）交叉辅助模式（交叉销售）对某项产品免费，但是在用户购买相关产品时收取一定费用，如奇虎提供免费360杀毒软件，同时提供收费的在线安全存储服务；,免费经营的盈利模式,3）免费收费模式 先提供免费版本的软件供用户使用，之后再提供高级版本软件让用户付费
19、使用。免费事实上是培育用户的过程。如阿里巴巴先提供普通会员服务，可以在网上开店经营，如要进一步获得网上信息发布、专业经营培训等服务，需经营户花钱注册成为诚信通会员。,免费经营的价值创造过程,现代企业的经营理念告诉我们，企业就是为顾客创造价值。顾客创造的价值大小可以用顾客让渡价值来表示（菲利普.科特勒）。顾客让渡价值=（产品价值+服务价值+人员价值+形象价值）（货币成本+时间成本+精神成本+体力成本）,迈克尔.波特（1985）指出企业竞争力大小可以体现在为顾客创造的价值大小，并且提出价值链理论来分析企业的价值创造过程。,该理论指出企业的价值创造过程是由一系列的生产和辅助活动构成，企业间的竞争不只
20、是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。运用波特价值链如何解释互联网免费经营价值创造过程？,解释不了，为什么？以波特价值链分析为代表的传统经营模式强调提供高产品价值。免费经营模式则强调提供高服务价值。,免费经营的价值创造过程,顾客需求价值链,免费经营模式的本质特点,1.免费经营模式与促销模式对比 相同：免费提供一些产品或服务,不同点：,2、免费经营的本质特点（1）用户市场庞大。（2）增值服务空间大。（3）能有效的绑定顾客。以上三条是免费经营模式的必要条件，缺一不可。用户市场庞大，但增值服务需求小，免费经营模式后续收费达不到盈利目的。同样，尽管增值服务空间大，但用户市场小，没有规模，企业也很难盈
21、利；如果不能有效绑定顾客，顾客可以在其他企业购买增值服务，免费企业就没法盈利。,3、免费经营模式的优劣势 优势：（1）竞争优势大。价格是企业竞争中最有利的武器，降价能有效提升产品销量，而免费经营模式将价格制定演绎到最极端的方式完全免费，这对于任何还在收费的竞争对手而言，都是不可跨越的竞争优势。360杀毒软件实施免费以后，在短短几个月内，用户总数突破2亿大关，截止2010年8月，360免费杀毒的市场覆盖率超过56%，360免费杀毒成为个人用户市场绝对的主流，这给其他杀毒软件制造企业造成了致命性冲击。,免费经营的优势,（2）提供更完善的服务 免费经营模式关注的市场不再是一个产品市场，关注点包括与免
22、费产品相关联的产品市场和产品用户的后续服务市场，关注面更广，更注重对用户需求价值链的分析，为顾客提供更周到的服务、集成式的解决方案。腾讯的在推出免费的QQ聊天软件后，关注用户需求，又推出一系列的QQ秀、QQ行、移动QQ等多项服务。,免费经营模式的劣势,（1）适用的范围有限。实施免费经营模式需要满足用户群大、增值空间大、有效绑定客户三大基本条件，只有符合了这些条件的行业或产品才有实施免费经营的可能，因此免费经营模式不是所有的企业都可以采用的经验模式。,免费经营模式的劣势,（2）经营风险较高。企业提供的免费产品本身需要付出一定的成本，如果免费产品本身成本太高或不可控，那么实施免费经营就面临巨大的成
23、本风险，阻碍免费经营模式的实施。,免费经营模式的劣势,（3）要求企业有较高的创新能力，免费经营模式作为一种创新的经营模式，要善于发现顾客需求，要能依据顾客需求提供多元化的产品或服务，这就要求企业具备较高的创新能力，通过提供创新服务项目为顾客创造价值。,免费经营模式在传统产业的运用,尽管免费经营模式目前主要在互联网企业进行运用，但通过分析其特征可以看出免费经营模式并不是互联网企业的专利，作为传统企业仍然可以运用。,广告模式运用,广告是利用免费产品吸引大量的用户，然后利用免费产品作为广告载体进行宣传，通过收取广告费而盈利。在传统产业中，使用这种模式最多的是电视台，电视台为观众提供免费的电视节目，通
24、过收取广告费而盈利。类似的,企业可以把印有广告标识的酒杯、茶杯免费送给餐馆和茶楼；联合多家企业制作印有广告的扑克牌免费进行派送，让用户在打牌过程中不断阅读广告。免费经营的广告模式在传统产业的运用关键是免费产品要有大量的用户基础，而这些用户又是企业的目标客户群，这样才能增大广告传播的效果。,交叉辅助模式的运用案例,利用其他产品与免费产品的关联性，通过销售关联产品而获利。传统产业中运用此模式典型是吉列，其创始人King Gillette在1904年时就无偿赠送刀架，通过免费发送刀架，创造了人们对刀片的庞大需求，数十亿的刀片随之被卖出。,交叉辅助模式的运用案例,在工业品销售中也有采用此模式的，利乐是
25、牛奶、果汁、饮料等软饮料产品包装系统的全球最大供应商，主要销售包装设备和包装材料，伊利、光明、娃哈哈、统一等都是其客户，占据了国内无菌包装机和无菌包装材料市场90%以上的份额。利乐公司销售的是成套设备，销售价格本身较高，最初许多企业购买不起，后来在经营中利乐公司采用交叉辅助模式，要求购买设备的客户4年中只要每年订购一定量的包装材料，就可以以20%的价格购买包装设备。正是对免费经营交叉辅助模式的运用奠定了利乐如今的统治性地位。,实施免费经营模式的方法,1.确保满足免费经营的条件。联通在推广CDMA的过程中就采用了免费为用户提供手机的经营方式。原因是电信服务满足免费经营条件。用户数量大：手机用户市
26、场庞大，提供免费手机能吸引大量客户加入；增值服务空间大：电信企业可以在用户后续的手机使用中获得较高的通话费和信息费等收入；有效绑定客户：由于手机用户可以很轻松选择竞争企业的服务，联通在提供免费CDMA手机时就要采取通过签订使用协议或预存花费的方式绑定客户。,实施免费经营模式的方法,2分析顾客需求价值链 更为关键的是企业要具备较高的价值创造力。传统产业实施免费经营模式，企业要敢于打破常规思维，深度挖掘顾客需求，不断创新增值服务项目，满足顾客多元化需求。现在全国许多旅游景区纷纷上涨门票价格，导致游客怨声载道，其实景区只要做好顾客需求价值链的分析，为游客的食、住、行、游、玩、购等提供增值服务来获利，
27、就可以大幅降低甚至取消门票，通过免费经营模式来获取竞争优势。,实例旅游行业,云南丽江的旅游业发展就大胆运用了免费经营模式，丽江古城作为核心产品并不收取门票，但深挖游客需求价值链，开发许多旅游项目尽量满足游客各种需求。如开发周边玉龙雪山、束河古镇等收费旅游景点满足游客观光需求；打造纳西文化，通过东巴博物馆、纳西古乐等让游客体验文化之旅；同时，还举办“印象丽江”演出丰富游玩项目，发展餐饮、住宿、旅游产品购物等增值服务项目等，通过这些旅游项目的收费提高整个丽江旅游业收入。以2008年为例，丽江共吸引游客578万，旅游收入达69亿，同样作为世界文化遗产的山西平遥古城收取100元门票，2008年游客98
28、万，旅游收入6.7亿。可见，深入分析顾客需求价值链，为用户提供更为丰富和完善的产品服务会获得更多收益。,实施免费经营模式的方法,3免费产品应该处于需求价值链的前端 免费经营模式不是销售单一产品，要为用户提供系列产品或成套服务解决方案，从价值创造的角度来看，整合的不再是企业内生产过程，而是要整合满足顾客需求的系列产品或服务。,实例医疗行业,例如从医疗服务来看，医疗服务群体庞大，并且医疗服务的顾客需求价值链较长，包括门诊、化验、药品、住院、护理、手术、术后康复等多项需求，增值空间较大。免费经营模式在医院就可以运用，在设计免费经营模式时就可以将服务前端的门诊费用实施免费，通过免费门诊吸引病患前来就诊
29、，目前有些民营医院已近采取了免费门诊的手段进行经营。,实施免费经营模式的方法,4.有效控制免费产品成本 免费经营在互联网企业得到大量运用，一个重要的原因就在产品成本。电子产品复制成本极低，传输成本也低，每增加一个用户，成本并不会增加，这就为产品的免费提供了便利。,实 例-免费报纸,以免费报纸的经验为例，目前世界上已经有20多个国家出现了免费报纸，仅Metro International S.A.就在全球十六个国家，出版超过三十个版本免费报纸。但在国内，全免费的报纸发行还少见，原因在于成本控制手段还不成熟。免费报纸的销售收入为零，因而发行量越大亏损越多，因此报纸免费经营就强调发行控制，要将发行量
30、控制在广告收入以内。免费报纸要发放给广告商认为是合格的读者，国外主要在地铁口或闹市区免费发放，香港首份免费报纸都市日报创刊当天，在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份，这个发行量就是在综合了每个地铁站的客流量和潜在读者群的规模后确定的。在国内，如何有效发放到有效客户群手中，如何防止报纸不被人拿光去当废报纸卖都是成本控制的难题，也因此阻碍了国内免费报纸的经营。,如何进行盈利模式的创新？-以如家为例,企业简介 如家酒店集团创立于2002年，首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒
31、店产品，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。荣获2010年度中国杰出营销奖。,社会旅馆和星级酒店战略形态,重新定义了业务：有所为,有所为：高度关注床与卫生间。高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。,重新定义了业务：有所不为,有所不为：超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店（原为针对涉外旅游）过多的豪华装饰享受性服务以及娱乐设施。客户的需求在改变，而我们往往对此容易忽视。人的本能，门开着却很多人仍会敲门。不设
32、门童，没有豪华、气派的大堂，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。租赁物业而非自建、开业采用“并行策略”而非“串行策略”。快速开业。,重新定义了业务：有所少为,有所少为：在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。在人员管理方面，如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100200人的配置。只有建占地50100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附
33、近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。床下没有地板砖。,重新定义了业务：有所多为,有所多为：为了增添房间的温馨感，改用碎花的布料；淋浴隔间用的是推拉门；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。开展“书适如家”的活动。如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务。,如家四项行动架构图,提高客户价值,降低自身成本,核心客户群：商务差旅人士、自费旅游人士,加,乘,减,除,如家战略布局图,如家价值曲线的特点,重点突出：客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，房价低
34、于传统的三四星级酒店。不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面上做过多的投资。另辟蹊径：三星追四星、四星追五星，大家都在为追赶竞争对手而指定竞争战略。导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。令人信服的主题句：不同的城市，一样的家,思考题：网吧的盈利模式,当家庭和单位都拥有宽带、Wi-Fi和3G成为潮流，谁还需要网吧？对此，人们很容易给出否定答案，但事实上，中国还有1.2亿人需要它。中国互联网络信息中心报告显示，截至今年上半年，3.38亿中国网民中35.5%会去网吧上网。从任何角度看，这都等同于一个超级大市场，但同样明显的是，网吧这个曾让众多IT、网络和消费品公司为之疯狂的梦幻王国已开始衰落。虽然绝对数量仍然庞大，网吧人群所占比例已开始从上升态势转为下滑，个人电脑和宽带的普及、上网资费的下降以及上网方式的多样化都在将人们从这个印象中颇为昏暗浑浊的方寸空间中剥离。政府监管机制的加强和竞争的加剧更扼紧了这个行业的咽喉。,上网时间可乐、方便面 连锁网吧 网络游戏软件,谢 谢！,
