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1、創新者的解答 The Innovators Solution,作者：克里斯汀生、雷諾出版日,作者簡介,克里斯汀生哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有創新大師的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中創新的兩難，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。,雷諾 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究
2、、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。,持續成長的難題,所有企業、組織、個人面對未來，都有持續成長的壓力，必須要創新突破。,平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。,面對創新者的競爭威脅，要如何因應，甚至主動發起產業破壞？又要如何以 破壞性創新 打敗領先者？,成長並非不可預測,成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：,優秀的經理人可從許多前人的實際經驗與智慧中養成
3、對於成功方式的直覺判斷力，學會在進行創新事業時，運用破壞性創新策略。,創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。,使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。,創新者的兩難,多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。,我們不是太懶惰，而是太勤勞（勤於改善現有產品，沒有抓住破壞性創新的成長機會）。,創新者的解答,提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王：,打破以顧客區隔為核心的傳統理論，以顧客雇用產品完成工作的情境分析為基礎，即可預測創新事業的成敗。,找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的
4、產品，提供給新的顧客。,維持成長引擎永續運轉，管理者必須做出九大重要決策。,破壞性創新,決策一：如何打敗最強的競爭者,應用維持性創新：不斷改善現有產品的績效。成效通常有限，且容易引發惡性競爭。,應用破壞性創新：突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客市場。突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市場。需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。,將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來：,決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品,用傳統的顧客屬性量化區分，只會得到顧客購買動機的籠統答案。,以購買情境質化區分，了解顧客為何雇用本產品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動機跟背後目的。,好好研究顧客真
5、正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創新的開始。,找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎：,決策三：知道誰是產品的最佳顧客,想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。,了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品，但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。,原先欠缺使用技能，但在將產品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。,產品創造了全新的價值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產品的顧客。,今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要：,決策四：哪些活動自己做？哪些外包？,當市場產品
6、的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時，企業應將業務整合掌握於內部；此時企業要做最好的產品，競爭重點在於功能和穩定。,當產品發展已經夠好時，績效超過需求，應該用規格化外包使產業分工，各自專精自己的擅長領域，此時競爭重點就轉向速度、回應能力，以及方便性。,企業競爭的重點是做顧客認為重要的事，而不是做你認為自己擅長的事：,決策五：如何避免大量商品化,任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。,獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中。,在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需
7、要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。,檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。,決策六：你的組織適合破壞性創新嗎,沿用舊流程是創新事業失敗的主因。挑選出來負責創新的合格人選，通常不是合適的人選。,不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組織進行破壞性創新，應從他是否有能力獲得應付未來情境所需的創新能力來判斷。,計劃型策略發展流程：有意識的根據各種資料分析。通常由上而下進行。90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計劃型策略上。,決策七：管理策略發展的流程,應變型策略發展流程：從日常運作和
8、決策中累積出來。通常由下而上浮現。高階主管在創業早期最重要的角色，是從經驗中學習什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機制，將學習心得回饋到原來流程。,正確運用資金，要求快速獲利：,決策八：有好資金，也有壞資金,事業早期階段，最好的投資者應對成長有耐性，對利潤沒有耐性。,三種重要政策以幫助成長引擎持續運轉：儘早開始。從小開始。要求儘早看到成績。,三個重要的責任：,決策九：高階主管的角色,短期責任：橫跨破壞性創新成長事業與主流事業的界面，決定哪些資源與程序必須用於新事業，哪些則否。長期責任：領導組織創造一種被我們稱之為破壞性成長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業。永續責任：察覺環境有無變動，
9、不斷教育員工發覺能顯示環境變動的訊號。,獲獎連連，佳評如潮,全球意見領袖熱烈迴響：英特爾董事長葛洛夫用以解釋美國軟體產業面臨來自印度的挑戰；推薦人並包括Nokia全球總裁佩提拉，德勤管理顧問公司前任董事長兼執行長比爾喬治，新加坡經濟發展局主席張銘堅等。,獲選為美國Business Week2003年十大財經管理好書。紐約時報、金融時報、財星、Forbes、世界經理人、Fast Company、USA Today等知名媒體 均以專文好評推薦。,企業領袖、學術精英強力推薦：聯發科董事長 蔡明介 台灣Nokia行動電話事業部總經理 黃思齊 政大商學院院長 吳思華 台大工管系教授 江炯聰,2003年9月原文版出書後，即強攻A暢銷排行榜，至今不墜。,創新者的解答 破壞性創新 延伸閱讀：個案探討與實用表格 天下雜誌編輯推薦創新者的解答書籍專題報導,請上天下網路書店,
