《《卓越管理技能》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《卓越管理技能》PPT课件.ppt（90页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,卓越管理技能,2,目 录,一.力行卓越品能有效沟通二.启控动力源泉激励团队三.创造进取氛围员工培训四.强化组织能效团队建设,3,一个信息的冲击/印象,%言辞字眼词句,%语言方式音量音调腔调速度口音,%肢体语言姿态动作姿势举止,不断提升沟通的技艺,沟通自检：,4,一个信息的冲击/印象,7%言辞字眼词句,38%语言方式音量音调腔调速度口音,55%肢体语言姿态动作姿势举止,沟通自检：,不断提升沟通的技艺,5,冰山原理,水面,Right,Real,可视部分：行为、容貌、举止、言谈、表情、反应,不可视部分：企图、动机、出发点、目的、经历经验,1/9,8/9,6,是指为了设定的目标，让信息、思想和情感
2、在个人或群体中传递的过程。沟通的过程：,概念 编码 传递概念 解码 接受,接受 解码 概念 传送 编码 新的概念,障碍,传递者（组织）信 息（分析）接受者,内在 媒介 外在 内在,反 馈,渠道,Sender,Receiver,沟通的定义,7,有效沟通的3W1H与“五通”,适当的内容（有针对性的 逻辑条理 沟通的角度）,口才/表达能力,推进力,我要你知道而不是我要你知道我知道多少,WHATWHENWHOHOW,耳通口通手通眼通心通,沟通是一切成功的源泉。“人无法只靠一句话来沟通，总是要靠整个人来沟通。”德鲁克,8,内在沟通之障碍,你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？,你所用的
3、语言如何影响你与别人的沟通？，你是否假定别人也对你所采用的词句有同样的解释？,你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？,你以往的经验如何影响你与别人的沟通？,你的文化背景如何影响你与别人的沟通？,你的成见如何影响你与别人的沟通？,你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？,你个人的需要如何影响你与别人的沟通？,你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？,你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的事情所吸引？,你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？,年龄,性别,以往的经验,文化,偏见,词汇量,激励与需要,思考方式,直觉,隐藏的目的,地位,9,外在沟通之障碍
4、,室内布置是否有助于沟通？,房间是否太大或太小？,那个人有没有足够的时间和你讲话？,环境是否太热或太冷？,你有没有因一个人的样貌而下决论？,你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？,每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？,室内布置,声量,房间的体积,实际温度,地理距离,实际模样,时间,10,中国式沟通障碍,隐喻式沟通：表面内容和实质想法不同，后者往往不明确但很重要双重束缚式沟通：同时传递相反的讯息，令人无所适从无声宣泄式沟通：表面十分平静，实际暗潮汹涌互动无语式沟通：先说先死，不说后死，能不说就不说弹性式沟通：对上对下、对内对外都不一样，内容分情景，有弹性含怨和谐式
5、沟通：内心充满怨恨，但处于无奈而和谐来往,11,管理沟通的意义和目的,一项有说服力、使人信服的活动 信息与思想的交流 你、你的能力、公司形象的反应,沟通的意义：,沟通的目的：促使听者,接受或修正某一观点、意见 采取或改正某种态度 采取或不采取一种行动 了解你所代表的思想、立场或计划,12,姿态,含义,握拳扭手，摩擦颈背，双手在空中摆移。,手臂和腿交叉，缩身，斜视，触摸或者摩擦鼻子。,高傲，挺直的身体，不断对视，双手作尖塔型，叠手在脑后，翘起下巴，得意地微笑。,身体僵直，手脚都紧紧交叉，少有后者没有对视握拳，缩拢嘴唇。,伸出双手，靠拢，解开大衣，坐在椅侧。,没精打采，少有对视，松唇，视而不见。,
6、翘首，托腮，向前靠过去，抚摸下巴。,瞥眼，抽动嘴唇，嘴巴微张，脚画圆圈，用手扣击，玩弄物件和拳头，缩拢嘴唇。,挫折,拒绝,信心,防卫,坦白的（诚意的）,冷漠,评估,急噪不安,沟通的体态语言,13,1、避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人；2、避免打哈欠，伸懒腰；3、不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲；4、不要跺脚或玩弄手指；5、在友好的气氛中，不要模仿他人的消极手势和姿态；6、不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛；7、不要将双手搂在头后；8、不要将双臂交叉；9、女人在交谈时的不良座姿；10、勿来回抖动大腿；11、不要揉眼睛，挠头，或过分昂头；12、避免同他人坐得太近；13、不要乜斜这眼睛看人；1
7、4、讲话时嘴中不应有食物；15、若想友好地交谈，应避免对面而坐。,人际交往体语忌讳,沟通体语忌讳,14,ABC,Attitude 积极的态度Behavior 行为Communication style 沟通形式,作为一个管理者,你的 是你能用到的独一无二的宝贵的沟通工具。,=,+,+,语调练习,有效沟通ABC,声音,15,沟通/说 步骤,开场 主题/体 结尾 重要 重要,有效的 开场白将对方的注意力集中到你的话题上来，转移他们其它的思绪创造冲击力，使对方兴奋起来（兴奋点）建立你的威信，控制住场面介绍沟通的主题使对方感到舒适放松,有效的 结束语听者能够记住，并将目光放到将来激励听者改变行为（思想
8、、观念）制造积极的气氛，激发对方的热情双方承诺下一步行动计划,16,了解你沟通的对象,马斯洛的启示：,自我实现的需要尊重需要社会需要安全需要生理需要,PAC分析：,ParentAdultChild,父母,成人,儿童,成人,父母,儿童,17,沟通中的三种状态,很少的共同经历,表意方式不同,容易产生误解,中等的共同经历,表意方式类似,能够合理理解,大量的共同经历,表意方式相同,深层次的理解,18,管理模式与沟通方式,低,高,高,与职员沟通程度,职员的工作经验和工作积极性,高,中,低,扶持型,指导型,委托型,命令型,19,管理者交流技能,怎样简明扼要地说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何去做？
9、怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与员工建立和谐的关系？怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效的委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为管理 者，怎样解释特定环境中的失常行为？,20,被管理者沟通技巧,向上沟通：成为上司的好帮手,平行沟通：成为组织中的润滑剂,基本原则：忠配合上司工作模式认清工作职责，努力执行绩效是关键，任何事情要朝超过上司的要求去努力,基本原则：恕了解组织及组织运作状况不要成为草莓族和茧居族永远欣赏别人为自己所做的,21,沟通层次,面对面沟通,电话沟通,特定公文沟通：通知、备忘录信函等,非特定公文沟通：文件、标准报告等,沟通丰富,沟通贫乏,反馈信
10、息及时，同时能通过形体、语气等方式传递沟通方情感,信息反馈及时，但无法通过形体、语气等方式传递情感,有特定对象的正式沟通方式，信息反馈较慢,由于没有特定沟通对象，很少有信息反馈，一般为单向信息沟通方式,22,沟通呈现形式,听45%,说30%,读16%,写9%,23,乔哈里窗口,他人,自己,24,沟通准备,沟通的目的,收集沟通对象的资料,心里明确沟通目的：传达你想要让对方了解的信息；针对某个主题，想要了解对方的想法、感受；想要解决问题或传达共识达成共同的协定。,沟通重点是如何鼓励沟通者能讲出心里话，了解沟通者的个性，多一份资料，可以视情况调节气氛，增进沟通，化解双方距离或对立。,决定沟通场地,场
11、地对沟通的进行有很大的影响。例如会议室、办公室、茶馆、高尔夫球场等不同地点，适合不同的沟通主题。,准备沟通进行的程序与时间,沟通的程序大致可分为：开场白、中间沟通、结尾。虽然沟通是互动的行为，但是若你心中已准备好腹稿，这样你沟通时会更有重点、更有效率。,作出沟通的计划书,沟通计划表的目的是帮助你进行有效沟通，并能在沟通完成后，正确地记住沟通的过程。,25,有效沟通的重点,正确地回应对方的话语,注意沟通过程中的态度,注意倾听,不断地确认沟通的讯息,表达让人印象深刻的沟通话,26,沟通计划表范例,27,直接沟通的五个技巧,确定关系,看：观察的技巧,听：倾听的技巧,亲近疏远,了解 职位,主动掌握,经
12、常联络,留心眼神,欣赏表情,掌握姿势,注意服装发型,保持开放心态,降低情绪干扰,注意内容,关注关键字,记录重点,问：澄清回馈技巧,表达感受,征询意见,明确互动,描述表情,提出条件,说：引起共鸣技巧,表现真诚,鼓励对方,产生信赖,转化冲突,合作行动,28,间接沟通准则,使用简明的词和词组使用短而人们熟悉的词汇使用人称代词（如“你”），只要适合即可提供图解和实例，使用图表使用短语和短的段落使用及物动词（如“主管计划”）避免使用不必要的词,29,说服他人的技巧,恰当选择说服句型,（1）用建议代替直言（2）提问题代替批评（3）让对方说出期望（4）诉求共同利益（5）顾及别人的自尊,30,1、假若你有十足
13、把握地回答问题，不妨立即作答。2、切莫有过度的反应。3、提供更多资料。4、当不知如何回答时：争取时间，以便 心平气和地思考 避免激烈的争论 重整有力的论点 尝试从问题中找出答案 让对方解释其原因所在 让其他成员试图回答以激励多方交流5、孤立扰乱者。6、争取对方附和以延续沟通。9、记住TMM（Tell me more)。10、反问对方。11、确认对方的理解。12、多多实场练习。,处理沟通问题的准则,31,对待沟通中的“对抗”,放松聆听/不要忽视这种对立分析并找出原因告之他人的意见及看法如果可能，尽量化解将之与工作中的困难结合起来 也许他们过去由此经验时间限制,陷进去试图压倒别人过激反应（如果你错
14、了，只需承认，然后转到别的话题）,避免,32,目 录,一.力行卓越品能有效沟通二.启控动力源泉激励团队三.创造进取氛围员工培训四.强化组织能效团队建设结语,33,Maslow的需求层次论,生理需要,自我实现,自尊需要,归属需要,安全需要,人们首先满足低层次的需要，然后才满足高层次的需要当一种需求满足或部分满足后，个体就转向另一种高层次的需要低级的需要是从外部使人满足，而高级的需要是从内部使人满足,34,X理论和Y理论,X理论的观点：员工天生不喜欢工作，只要有可能就偷懒必须对员工采取强制性措施或惩罚员工只要有可能就逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,Y理论的观点：员工把工作看成同
15、休息和娱乐一样自然员工如果对工作做出承诺，就会进行自我指导和自我控制每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻找责任绝大多数人都具备正确决定的能力,35,人们为什么要工作,36,为什么要激励,团队成员的绩效水平是和他们对工作的投入水平和完成工作的决心有关系的Mullins（1999）把它简化成一个公式：表 现激励能力,37,激励有什么好处,联邦快递公司在1993年，错误帐单，丢失包裹等失误降低了13。康宁在它的制陶业中，错误从每一百万个有1800出降为每一百万个中仅有9处错误。施乐生产率提高30。礼来公司创造了新药最快研制周期的记录。埃克森6个月内节省了1千万美元。西尔悦废物减少了50，制造业的非工
16、作时间从20降为5。西屋家具在三年内生产率提高74。,38,基本的激励模型,需要或期望,成就,期望的目标,推动力（行为或行动）,导致,反馈,提供,获得,39,工作中激励的指标,40,管理者在激励中的作用,阐述企业目标和你想获得的业绩提供合适的资源和环境使员工能独立有效地工作,你无法去激励个人，你只能够提供员工自我激励的一个环境。Kathy Schofield,41,奉献,打工,偷懒,投入回报,投入=回报,投入回报,企业中的三种人,42,奉献,打工,偷懒,分配不合理的结果,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,无能者、懒惰者进
17、入,43,奉献,打工,偷懒,要使奉献者得到合理回报,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,逃离,44,如何才能激励员工,使工作更积极向工作中引入乐趣使工作更多变使员工更多地了解工作提供员工更多的选择增强责任感（还有权威性）加强团队合作,鼓励学习和不断的进步让员工自己设定目标鼓励自我评价建立利于长期工作的环境给予更多的鼓励制造欣赏他人的氛围帮助员工理解他们工作的重要性,45,内部和外部的激励因素,奖励薪水和其它收益，包括非财政收益就业保障工作条件物质的和心理的工作状况管理者与合作者的关系自我发展的机会对企业和管理文化的满意程度,工作内容，是否能
18、够激励个体工作的多变性工作是否与团体相适应工作的同一性是否能被他人给予肯定的评价工作对企业的重要性目标是否清楚，它们是否得到大家认同，并且虽实际但是富有挑战性责任是否与工作相适应,46,员工更需要的,表扬，非正式的赞扬效果非同一般给短暂的假期，允许他们自由掌握时间给他们更多的解决问题和做决策的权力请你的高级经理人或顾问私人地感谢人们，或者写信给他们为他们卓越的表现表示感谢和团队一起庆祝成功,47,如何让奖励成为激励,优秀行为总是能够得到奖励励机制使员工明确什么是重要的“获得好的业绩”得到更多奖励员工们为企业提供的奖励感到激动员工觉得对他们努力的评价是恰当的能够迅速地奖励员工对他们获得的奖励有所
19、投入员工认为奖励机制是合理而客观的,48,奖励应该起的作用,促进企业业绩的增长使人们对他们的成就感到满意激励人们取得更多成就和内部激励因素共同作用更有效地工作,49,目 录,一.力行卓越品能有效沟通二.启控动力源泉激励团队三.创造进取氛围员工培训四.强化组织能效团队建设结语,50,什么是训练,“绩效管理训练”个人当前能力与其应有的能力之间存在差距时教练总是交谈的发起人“绩效提高训练”个人能力能够满足工作要求，而还想达到更高一层次的技能要求教练和个人都可以发起训练过程,51,反思环,具体的经验,在新条件下检测概念的含义,观察和反思,形成抽象概念并普遍化,Kolb循环，一个从经验中进行学习的模型,
20、52,学习风格的类型,行动主义者通过实际操作来学习思考者更愿意通过倾听和观察来学习理论家通过对理论和概念的考察来建立自己对事物的理解实用主义者喜欢把他们的所学应用到实际工作中去,53,训练者的品格,首先，坚忍不拔、有才能对改进自己能力有兴趣个人很想弥补工作中的困难期望通过学习提高,54,训练环,阶段 2教练解释或示范某个事务应当如何进行,阶段3个人从事该项任务或者实践某项技能,阶段4团队评审成果,并讨论哪方面进行得不错,哪些方面还须改进,阶段1教练和个人之间进行讨论，以对成果达成一致,55,提供建设性反馈,有针对性地讨论，避免空泛的陈述重点放在需要改进的特定领域寻求解决方案鼓励学习者自己提出见
21、解多听少说磋商,56,有成效教练的特征,以人为中心他们对人和人的发展很感兴趣发掘人在技能、知识或者态度上的潜力设定和要求高绩效标准给人委派责任并相信他们可以干好允许人们去尝试新的学习以一种开放的、易接近的、乐于参与的方式工作擅长沟通，可以清楚地表述他们的观点优秀的听众,57,阻碍有效训练的因素,文化方面的因素组织没有认识到训练的价值没有计划来培训教练组织虽然赞成训练，但不积极开展训练工作负担太重，很少开展训练活动,行为方面的因素缺乏相互信任和尊重没有安排足够的时间不理解训练的需要与背景对自己的能力缺乏信心不经常地练习新技能或应用新知识,58,培训,需求评估组织支持组织分析任务分析知识、技能、能
22、力分析人员分析,培训目标,评价标准评价模型,效果评价：培训效果迁移效果组织内效度组织间效度,培训程序的选择和设计,培训,使用评价模型进行评价,培训的系统模型,59,组织、团队和个人的学习,用一种能让股东和客户满意的方式与外界打交道高效地管理内部事务创造一种环境，使员工可以有效地实施企业的目标,能够更好地与其它团对沟通使客户和股东满意把隐藏的知识和个人的知识转化为可以共享的知识作为一个团队有效地合作,更好地适应和控制环境为团队做出贡献追求个人发展和进步,60,影响培训效果的因素,培训设计的特点:目标培训计划学习原理,受训者特点:准备状态学习动机,学习的结果:认知技能情感,迁移结果:概括/适应保持
23、/提高,工作特点：机会气氛支持,61,目 录,一.力行卓越品能有效沟通二.启控动力源泉激励团队三.创造进取氛围员工培训四.强化组织能效团队建设结语,62,团队的定义,一起工作的一群人,相互协作,彼此支持,实现共同目标,一个有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力总合的实体,是在认可个体贡献和保证所有人努力工作二者之间达成平衡.,用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体,63,团队成员的角色,64,团队角色的作用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,世间万物各有功用
24、,天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队！,天堂与地狱,65,良好团队的标志,团队充聚着积极健康的工作氛围会使用大量时间回顾过去，分析团队是如何团结一致实现目标的团队成员会不断思考如何改善信息系统和团队内的人际关系他们也不回避冲突，而是将冲突摆至桌面，讨论冲突，解决冲突，而不是掩埋冲突,66,卓越团队的特征,67,任务需求,个人需求,团队需求,企业,团队管理中三个领域的需求,68,团队协作的好处,69,管理
25、者的角色,70,影响团队产生高绩效的因素与关键,团队的目标,成员熟悉程度,团队的领导,团队凝聚力,成员相互信任,团队成员多样化,影响团队 产生高绩效之,团队制度与文化,因素,关键,公平因素,绩效的评估方法,人际关系,71,建立和维护高效团队,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,建立和维护高效团队
26、是一个困难而有意义的旅程,72,组织绩效、团队绩效、个人绩效,产出,投入,转换（过程）,个人绩效,团队绩效,组织绩效,团队成果,个体成果（数量、质量）,组织成果（利润率、客户满意度；市场份额),个人行为（方式/方法）,人际间行为（团队合作）,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,组织文化（共享价值观、行为）,团队绩效首先要基于组织的绩效，在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。,73,影响绩效管理的环境,任务,团队形成,工作热情,绩效,政治和法律因素,经济因素,社会力量,技术和生态环境因素,发展培训,工作结构过程,纪律管理意见处理,改进,74,薪酬体系,核心,职级体
27、系,基础,保障,绩效管理,职级、薪酬、绩效三大体系的共建、合成与闭合，是满足企业需求、实现人力资源管理效益、驱动团队目标与企业战略实施的核心。,员工努力方向与团队目标的一致性,团队绩效大幅度提高,团队绩效降低,团队绩效有所提高,团队绩效无明显变化,高,低,员工工作努力程度,低,高,团队成功,绩效管理与职级、薪酬体系,75,76,团队工作设计,工作的核心特点,工作结果,关键的心理状态,体验到工作的意义,对工作的责任,中介变量：知识与能力需求增长强度对环境满意度,对结果的认识,绩效（质、量）满意度内在动机,来自工作的反馈,自治权,任务的重要性,任务确定性,技能范围,77,个体的差异,信仰,78,人
28、们对工作态度的差异,希望多花费点时间与家人在一起接受更高层次的教育或学习在工作之外探索新的商业机会涉足社区工作、政治团体希望多花点时间在兴趣爱好上治疗疾病或减慢工作节奏,79,80,平衡受条件的制约,公司（高级管理人）,条件,管理者（你自己）,员工（你的团队）,81,团队管理者应确立的新传统,团队是正在形成发展的社会组织形式，要使管理者与领导活动适应这种形式，必须变革领导观念。,信任第一,学习与授权,让属下自己找答案,促进团体共识与认同感,关注每个人成长,使权力归属责任者,82,团队成熟途径：彼得圣吉的5项修炼,彼得圣吉的学习型组织的五项修炼，是培育团队认同与成熟的必修课。,团队学习,系统思考
29、,建立共同愿景,心智模式修炼,自我超越,83,团队管理关键流程与技能,定义任务,制定明确的目标提出为什么要这么做将任务与目标联系思考抽象的（战略性的）问题不拘泥于具体的（操作层次的）问题,计划,回答问题（如何、何时、谁）共享信息共同决策使团队尽快适应变化,组织,在组织系统里工作建设和保持一个有效的团队委派工作给其他人管理自己的时间,监控表现有效使用资源处理问题应用创造能力,控制,84,可以学习的技能,评估,激励,发现个体需求适当地奖励员工通过各种策略来提高团队士气增强团队凝聚力,评价表现反馈以建设性方式解决不够良好的表现承认并赞赏突出的工作表现,简报,树立榜样,自我约束和管理向别人学习授权“做
30、我所做的”而不是“做我所说的”,做出让人印象深刻的报告概述其他问题积极听取意见以不同方式解释事物,85,团队绩效评价的目标,SMART原则：明确性(Specific)准确陈述将完成什么可检测性(Measurable)有一个明确的衡量标准或结果可完成性(Realistic)团队有能力和资源完成目标相关性(Aligned)该目标要与团队整体目的相关时间相关性(Time-bound)明确指出目标将在什么时 候完成,86,目 录,一.力行卓越品能有效沟通二.启控动力源泉激励团队三.创造进取氛围员工培训四.强化组织能效团队建设结语,87,“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之
31、欲上民也，必以言下之；其欲先民也，必以其身后之；故居前而民弗害也，居上而民弗重也，天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫与之争。”道德经66章“不知常，妄作，凶。”道德经16章,先哲的启示,88,要在当今的世界环境中保持竞争力，一切机构都必须进行变革，而机构的成员也必须进行深刻的变革。我们需要从根本上改变我们的想法，规则和行为模式，建立有关我们自己以及我们周围环境的新理论。我们必须学会重新塑造自己。深刻变革从改革中发现领导者（美）罗伯特.E.奎因,学会重新塑造自己,89,结 语,我们每一个员工都要认识到加盟一个企业组织与团队的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观限制，在有组织的努力中，争取更大的企业价值；同时企业组织将创造机会,向有能力并创造业绩、愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位，更充分地发挥员工天然人格中的潜能，实现个人职业生涯的更高境界。,90,谢 谢!,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,和君同行共创伟业,
