《《员工管理应》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《员工管理应》PPT课件.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、员工管理-如何激励和留住人才,应恩德 主持,课程目的,为了使你与团队成员成功地达到目标，你要：了解员工的基本特征：价值观和需要懂得分析并掌握员工的发展阶段了解自我激励与互动激励的方式确认在员工管理过程中你所扮演的角色寻找激励点从物质到精神心动不如行动，员工管理从激励开始,激发员工持续动力领导员工创造卓越,员工管理:如何激励和留住人才,开场白 从最佳雇主说起第一单元 员工管理的基本要点第二单元 起驱动作用的价值观第三单元 因人而异的情景领导第四单元 激发员工的动力与潜力第五单元 成为追求卓越的绩效伙伴结束语 如何留住优秀人才,从最佳雇主说起,东软集团股份有限公司丽思卡尔顿酒店集团公司(中国区)烟
2、台万华聚氨酯股份有限公司上海市电信有限公司广东美的电器股份有限公司麦当劳（中国）有限公司万科企业股份有限公司TNT快递中国海航集团中美天津史克制药有限公司,如何成为最佳雇主,清晰愿景与履行对员工承诺,与组织战略的清晰对接,责任感与信任感,高效的人员管理系统,创建卓越的绩效文化,敬业爱岗的员工,满意的顾客,卓越的公司业绩,良好稳定的员工敬业度,最佳雇主的理念和做法,成为最佳雇主的价值,成为最佳雇主意味着,对企业领导人而言意味着他们同员工分享着同一个愿景对企业的人力资源团队而言:意味着公司愿景和员工目标的有机结合 对企业的员工而言:意味着他们能够看到自己的未来发展，并为之奋斗对企业的股东而言:意味
3、着高组织绩效将带来更高的回报对企业的客户而言意味着高质量兑现对客户的承诺 对企业的潜在员工而言意味着您的企业是最佳的工作场所,第一单元 员工管理的基本要点,人力资源战略模型员工激励系统人员管理的激励模型从领导者到员工,什么是管理?,管理就是通过他人达成目标并乐在其中,组织发展,学习与管理发展,奖励策略,员工管理:人力资源战略模型,人才需求与获得,战略发展,员工激励系统,员工激励系统,员工的不同需求,业务与人力资源战略,现有人力资源政策与流程,市场最佳实践,人员管理中的迷思,性格将随着成长而改变最大的成长空间在于最弱的部分好的团队成员应该尽力去帮助团队,激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换
4、句话说，就是引导组织成员，最大限度地开发和运用其人力资源，去实现组织目标。,人员管理的激励模型,薪 酬 管 理,绩 效 管 理,个人发展与职业生涯管理,培 训 发 展,非现金激励（奖励与表彰）,激励模型,领 导 人,企 业 文 化,激励系统应融合企业和个人目标,有效的激励系统,企业目标,个人目标,战略目标发展新的市场建立新的销售组织经营目标利润销售市场占有率,自我实现责任声望、地位知识与技能提高绩效市场导向的报酬,领导者:愿景,驱动和承诺,取得成长承诺 战略性影响力 取得团队承诺 团队领导力,成长的驱动因素 自我发展和协助他人发展、成长 严格具体的绩效管理 授权灌能,创立成长愿景 成长的激情
5、突破常规的经营思想 对本企业的了解 价值观与坚定的信念,员工:自我需求与个性发展,德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”,员工管理：提升人力资本的效能,人力资本的效能,第二单元 起驱动作用的价值观,价值观体系:支持行为的标准和原则理解四种典型的价值个人价值观与公司价值观的整合作为领导者的表率作用,价值观体系支持着行为的标准和原则,价值观被人称为隐蔽的激励因素。它们是个人衡量好与坏，对与错，该与不该的标准，我们把生活中的选择建立在价值观的基础上在人们工作环境的气氛和他们所接受的报酬符合于他们的价值观时，他们就
6、会受到激励，全力做好工作,理解你自己和别人：四种价值观类型,为想出别人所想要的东西，我们需要理解那些驱使人们行动的各种价值观体系。研究表明,人们明显地存在着四种不同的价值观类型。这四种类型在中心原则、目标、生活方式和基本的忧虑上各不相同。,四种典型的价值观,社会化价值观,个人化价值观,价值观目标受人关注,价值观目标自我关注,四种典型的价值观分析,建立共同的价值观，可以使我们,建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意尽职尽责员工被授权灌能（Empowered)）、感觉受到重视,价值观互撞时：期望的冲突,如何去合理化解在紧张的气氛中，即使是不参与争执
7、的人也会失去干劲。若要恢复有利于工作、能产生效果的环境，必须：克服危机而不侵犯任何人的价值观保持有关各方的自尊心把矛盾所引起的激烈情绪纳入积极方向,明确的价值观对工作投入程度的影响,高组织价值观的清晰度低,低 个人价值观的清晰度 高,个人价值观,企业文化,社会理念,强化,同化,内化,个人价值观与公司价值观的整合,领导者的榜样作用,对领导者而言，知道基于价值观的领导者个人示范（树立楷模）是至关重要的确保用清晰的价值观指导组织中的每个人的行为只有当领导者本人知道了受赞许行为并作出榜样时，这一切才有可能发生要在团队乃至于整个组织中推行符合准则的行为，这是必要而非充分条件,26,重要的是让人们知道你支
8、持什么。同样重要的是，让他们知道你无法容忍什么。,第三单元 因人而异的情境领导,了解员工的发展水平识别自我的领导方式领导方式与员工发展匹配因人而异采用合适的领导方式,情境领导:寻求最佳模式,管理学家保罗赫西和肯尼思布兰查德提出了情境领导理论领导者可以决定如何在建立关系和指导任务之间进行协调,从而提高领导的有效性为了判断在特定情境中采用哪种领导方式,领导者首先要判断员工的发展水平是否有能力设定远大但切实可行的目标是否有意愿并有能力承担责任是否具有与任务相关的教育背景或经验是否在工作以及心理上表现出成熟,自尊和自信上述特征可以归为两类:能力与意愿,胜任能力,尽力程度,知识技能绩效管理,个人能力合格
9、的人,个人愿意合适的人,目标任务动力信心,发展水平:员工的胜任能力与尽力程度,员工发展水平/成熟度:能力与意愿,意愿高能力强(D4),意愿降能力平(D2),意愿变能力强(D3),意愿高能力弱(D1),员工发展阶段（D1-2）,入门者（胜任能力低，尽力程度高，D1）处于D1发展阶段的员工，对任何事物充满新鲜感往往热心、积极，表现出极大的学习愿望急需专业知识与工作技巧的培训，更需要不断的修炼与磨炼失落者（胜任能力平平，尽力程度降，D2）处于D2发展阶段的员工，已掌握了基本的操作技术由于受到某些挫折，原先对公司的新鲜感与信任度逐渐消失加之工作上的不顺利，满腔热忱慢慢减退了，尽力程度下降,员工发展阶段
10、（D3-4）,能干者（胜任能力中等至强，尽力程度波动，D3）处于D3发展阶段的员工具有良好的技术，能够成功地完成某项工作由于信心不足，以至波及到对工作的尽力程度起伏不定造成影响的原因有些是与工作有关的，有些则是非工作的因素成熟者（胜任能力强，尽力程度高，D4）处于D4发展阶段的对自己的目标与任务得心应手员工开始完全融入到公司文化之中自己的前途充满希望，专业能力成熟，工作斗志高昂真正成为公司的利益相关者(stake holder)与知识工作者，实现自我管理,个人发展的4个阶段:意愿与能力的匹配,高,低,D1,D2,D3,D4,每个阶段的员工有什么具体的行为特征？,支配行为,完成任务指示命令示范宣
11、传,支持行为,开发潜力鼓励赞赏倾听提问,领导方式:指导行为与支持行为,关注任务,关注人员,工作行为多关系行为多（S2）,工作行为少关系行为多（S3）,工作行为多关系行为少（S1）,工作行为少关系行为少（S4）,支持行为多,支持行为少,支配行为少,支配行为多,领导方式：支持行为与支配行为,员工发展阶段与决策形态,我们一起讨论我们一起决定你执行,我们一起讨论我决定你执行,你决定你执行,我决定你执行,S1,S2,S3,S4,领导风格矩阵,高 支持行为 低,情境领导分析的循环,分析情境和追随者特征某个领导行为是必要的吗？,提供追随者所需的领导行为向追随者提供相应的领导方式,调整情境或追随者特征重新设计
12、工作任务或培养追随者的自我领导,情景领导的三种技能,诊断估测一个人对指导、支持（发展水平）的需要程度灵活性不同情景下轻松地应用不同领导风格合作从上司与部下的共同工作中认识到哪些是他们所共同需要的,领导方式（S1-2）,指令式必要时明确标准和纪律组织工作、明确角色、解释何地、何时和如何演示和指导：发展基本技能业绩检查、给予反馈、反于优秀工作给予表扬体贴但态度要坚定强调业绩和学习兴趣辅导式同每一个团队成员都接触，发现共同的兴趣形成成就感解释“为什么”要做这些事并强调标准传授有效的程序方法（系统方法）给予辅导：必要时要下命令针对标准进行监控：给予培训以提高能力对积极行为要给予奖励,领导方式（S3-4
13、）,参与式设计系统，让团队成员自我监控制定有效的工作方法，在解决问题期间提供咨询参考广泛交流，征求意见并加以行动充当催化剂鼓励开放性气氛，给予并听取反馈交待目标，但不说出“如何”来完成目标共同参与决策过程不断增加权力/职责/责任授权式检查一下你自己对于信任他人的态度阐明目标并达成一致意见；对“进度”达成一致意见在别人请求时给予支持，并提供资源授权计划不要一下子就授予太多权力界定权力和职责确保进度定期汇报/评估坚持诚实和坦率确保团队保持较强的能力和高度和意愿度,第四单元 激发员工的动力和潜力,了解员工的真正需要激励的基本概念激励需要解决的问题激励员工的方式,了解员工的真正需要,生理需要与心理需要
14、是人的行为的重要决定因素这两种需要解释了为什么人们需要工作为什么他们具有某种个人目标他们在与别人关系中想得到什么,激励的公式,P f(AMO2)*P:个人的绩效（performance）*A:能力（ability）*M:动机（motivation）*O:机遇与目标（opportunity&Objective）,激发员工的动力：从理解激励目的开始,“让其他人做你想要他们做的事的过程”,“让平凡人做不平凡的事”,恐惧失去什么希望得到什么自我表现做自己有兴趣的事,工作的动力来源,马斯洛的需要层次论,生存需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,激励需要解决的问题,我自己以及我使团队成员满足了多少
15、？！自我实现的需要 组织发展的机会；挑战性的工作尊重的需要 得到应得的回报；提升的机会社交的需要 群体的意识；社会的意识安全的需要 维持现状；医疗保健生理的需要 丰厚的薪水；休息的时间,赫兹伯格的双因素理论,条件待遇关系监督生活,承认成长成就责任挑战,极不满意,极满意,保健因素,激励因素,麦克利兰的成就激励论,高成就需要者的特征,勇于承担责任善于承担中等程度的风险希望获得迅速、准确的信息反馈对工作全神关注，不太在乎金钱,如何了解员工的需要,沟通交流,主动观察,建立关系,激励员工的方式,金钱分享所得知识奖励团队激励个人激励利润分红,所有权提高合作鼓励参与个人责任感道德素质,个人成长提供培训给予辅
16、导鼓励创新,岗位轮换增加工作深度增加工作宽度提高综合能力,认同颁发证书公开表扬改变头衔地位标识海报宣传,增加趣味有趣的体验自由组建团队兴趣小组回家办公(SOHO),授权授予重任给予挑战赋予信任,奖品公司支付的家庭晚宴演唱会门票网球大师赛入场券生日贺卡技能证书,休假带薪休假出国旅行产后休假学术假期,通过授权激发动力：成功授权模式,Empowerment授权,Desire 意愿,Commun-ication 沟通,Trust信任,Account-ability 责任,Credibility 信用,Confidence信心,授权的5项能力,1.自我授权,2.愿景与挑战,3.支持与安全,4.开放与信任
17、,5.辅导与控制,拥抱你的员工:员工积极的力量是所有组织成功的基石,友善彼此之间如何相待,信任成功的重要因素,自豪我们大家的动力,参与你无法单打独斗,认同不仅是金钱的问题,作为领导者，我用什么方法激励员工,方法1方法2方法3方法4 方法5,57,强化对员工需求管理的9个要点,已经得到的满足的需求不能成为促进因素员工的动机与公司的成功紧密相连的心理需要(人的动机)与社会价值(伦理学)不是一回事同样的行动可能会满足所有这五个激励层次所有人都有同样的需求,但这些需求在不同程度上兼带着其他需求个人可能会被一种病态的动机所驱动,从而给自己或他人带来伤害没有得到满足的需要可能会伤害你的健康在满足员工需要和
18、防止不良动机的问题,领导的作用非常重要最终的理想状态将是把个人需要与组织目标融为一体,第五单元 追求卓越的绩效伙伴,创造卓越的绩效文化什么是绩效与绩效管理提高绩效的GROW阶梯模式绩效管理中SMART目标法则绩效对话与反馈技巧,创建卓越的绩效文化,让员工投入,让员工发展,让员工合作,让员工有安全感,决定绩效质量的3个因素,绩效,环境,努力,能力,方向,努力(effort):是个人为工作付出的程度,能力(ability):指个人的才能,方向(direction):指个人对工作期望的理解程度,绩效(performance)是指一个人完成任务要求的程度.,绩效管理的3个部分,绩效目标,绩效目标,确立
19、方向并明确任务.这是发展和评估个人与团队的绩效提供了基础,绩效辅导,涉及培养与激励他人.你面临的挑战是如何兼顾公司目标与个人发展,纠正错误行为,在错误发生之时调整并改进行为,以及如何去防范,绩效管理过程,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),能力和意愿(投入指标),投入,产出,转化过程,意愿,绩效,能力,全程绩效管理,绩效辅导的GROW阶梯模式,使用GROW阶梯模式的具体建议,多提问,少指示,要让部下自己想出解决问题的方法,而不是只是证明你自己有多聪明要富有想象力,不要只是进行系统性分析,尤其在第三,第四步要通过一些具体的例子-可以是上司的,也
20、可以是部下的个人经历来说明问题，并确定双方是否在理解上达成一致在进行实际操作时,你显然可以根据实际情况来延长或缩短每一步,GROW模式中SMART目标设定,S pecific 明确具体M easurable可衡量A chievable可达成R easonable合理的T ime bound有时间性的,绩效对话前需考虑的问题,我如何表达我对员工的工作职责的期望我如何将员工变成合作伙伴我如何提出绩效不佳的话题我多久就要与员工对话一次我如何使绩效对话对每个员工都有意义,绩效对话的多向交流程序,研究职位说明书：目标与期望员工绩效自评做好绩效评估准备与计划时间与地点的安排设立具体化的目标面谈结束商谈下次
21、跟踪时间经理人自我评估,绩效对话S模型,现在,将来,自我,他人,能力 Ability个人能够做什么,目标Goal个人期望与价值观,观点Point of view他人对我的评价,标准Standard他人对我的期望,如何让员工自由交流,员工在评估讨论时总是说的很少,原因可能是员工不理解评估的目的,害怕表达自己的观点员工没有机会表达自己的观点员工没有足够的时间准备评估讨论员工的想法或观点被搁置一边或打了折扣员工认为整个对话过程是没有意义的,反馈的基本要点,个人影响:通过个人的努力获得成功的潜力快速反馈了：你的努力有没有效果准确反馈:反映个人对结果的影响,72,要么说实话，要么付出代价,诚意是辅导过程
22、的核心,它是教练的资本没有诚意的辅导,充其量只有一场游戏,并且浪费时间领导者的辅导技巧将主要取决于你认清许多事物的真相的能力如辅导对象的能力,个性,存在的问题与挑战等等,73,不回避问题的沟通,辅导对象的工作表现而不是其个人的性格或特征辅导对象实际的工作表现而不是主观推断辅导对象在某一具体情景下的表现（最好是近期内的），而不是一般性的表现描述而非判断或指责描述其改正了的行为而不是作出这样或那样的最后结论通过问题分析的工具来探究问题的根源,74,用“心”反馈：让反馈更容易被接受,提供反馈的人值得信赖反馈的形成过程是公正的反馈的交流过程是公平的,员工管理的黄金法则,了解你的部下,知道他们属于哪个发
23、展阶段要尽力提高部下的自信,对于那些极度缺乏自信的部下来说,你唯一能做的就是帮助他们建立自信心帮助他们确立一个愿景目标,让他们尽最大努力完成某一项明确的任务,或者扮演一个非常具体的角色意识到 他们在那些看起来与他们目前工作关系不大的活动中所取得的进步也会对他们的”核心”工作产生正面的影响如果部下处于良性循环的话,要尽量赞赏他们确定他们在哪些方面需要改善或提高,无论这种帮助是通过部下本人或第三方来完成的知道哪些方式能够最有效地激励部下.因为每个人都需要被激励,可促使人们感到振奋的因素又是各不相同的,管理与激励员工的计划,确立背景首先了解部下的能力/意愿水平在提供反馈的方法上与部下达成共识建立信任
24、互动激励即时激励使用GROW模式(需要20-60分钟)提供反馈(要具有可行性,频率要高,每次需要5-10分钟)提出赞赏与表扬(频率要高,每次1分钟以上)要列举具体的事例有效总结鼓励部下自己去思考要积极地对激励进程提出反馈就下一步行动达成共识,结束语 如何留住优秀人才,认清一个事实,人员合理流动需要留住什么样的人员人才保留计划工具培养员工的责任心我与公司共同发展,需要留住什么样的人员,公司需要什么样的人才经理人需要什么样的人才,战略性人才的选择与留用,关键人才,战略性人才指对公司战略有较大影响的，需重点关注的人才群体。战略性人才是公司关键人才中的一部分,战略性人才,掌握核心技能,高绩效,高潜能,
25、掌握重点公司资源或客户关系,是什么使员工决定离开？我们需要探究根本原因“人才保留”模型工作管理者（主要因素）个人发展与职业生涯规划同事企业文化企业绩效奖励和表彰灵活性“人才保留”就是为了更长时间的留住人才而为其提供的条件，可以使由于人才突然离职所造成的负面效应最小化。,“人才保留”模型,人才保留计划与工具,养老金及储蓄计划养老金计划储蓄计划住房福利住房津贴住房贷款住房公积金风险福利提高的医疗计划家庭计划年度医疗报销工作生活平衡远程办公休假及疗养弹性工作时间,长期激励计划保留奖金股票计划教育/职业发展教育贷款EMBA海外培训职业发展机会导师制/教练制绩效管理高绩效者奖励计划领导能力回顾公司环境/
26、文化程序及政策同事工作,留住人才的方法,没有规矩不成方圆:制度留人工作就是快乐:事业留人家的感觉真好:文化留人得人心者得天下:感情留人把钱用在刀刃上:金钱福利留人,运用薪酬福利方案留人,经济型薪酬能够用金钱的数量衡量其大小,属于物质范畴直接薪酬奖金,提成,佣金,加班费,午餐费,交通费,电话费年底的双薪,股票的红利等间接薪酬保险计划,员工服务,教育储蓄,退休金补充计划,带薪休假,免费咨询,病假支付,免费休闲设施,托儿中心等,非经济型薪酬无法用确切的数量衡量其大小,属于非物质型的成果型成就感,胜任感,发展机会和影响力等过程型提供挑战性的工作机会,弹性工作时间,学习型组织,获得相应的授权等,培养员工责任心的六大法则,员工责任心,互动共荣,团队合作,自我管理,职业规划,彼此信任,自我激励,建立个人“愿景”保持创造性张力看清结构性冲突诚实地面对真相运用潜意识:自我激励,自我超越,“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”，也不仅仅是“做得和过去不一样”而是“转变成一个不同的人”。,我与公司共同发展,建立信任关系从优秀到卓越,
