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1、1,团队协作与管理,在团队发展中成长,2,3,4,5,主要内容,6,单元一：认知团队,什么是团队？团队角色认知团队冰山理论,7,一、什么是团队？,团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。群体：可能有着共同目的，但却缺乏协作，没有凝聚力的人群。,“团”和“队”是两个不同的概念，“团”是指团体，不是所有的团体都能够叫做团队。只有具有协同一致的力量的团体才有资格叫做“队”。,8,哪些是团队，哪些是群体？,候机乘客旅行团微软技术开发部NBA全明星篮球队巴西男子足球队中国男子足球队,区别对待；协同合作！,9,英国贝尔宾博士,培养团队的三要素,10,能力互补,责任明确,数量合理,目标清晰
2、,团队领袖,高效团队的要素特征,11,实干者 协调者推进者 创新者信息者 监督者凝聚者 完美者,英国贝尔宾博士,二、团队角色认知,团队角色测试,12,CW：实干者喜欢脚踏实地，是实干家，适合做内部管理、档案管理等，但欠灵活性，欠善解人意。CO：协调者适合做领导，能宏观地看待事物，但欠微观、细致。SH：推进者做事讲效率、讲速度，但较粗放，易伤人。PL：创新者标新立异、思维活跃。RI：信息者对外敏感、善交际、消息灵通，但持续力差。ME：监督者冷静、理智、客观、有判断力，但易降低士气。TW：凝聚者对内敏感、随和，但易优柔寡断。FI：完美者要求尽善尽美，细致、一丝不苟、举轻若重，但容易焦虑、易陷入细节
3、。,13,请判断他们各自的角色？,唐 僧：凝聚者、完美者 孙悟空：创新者、推进者猪八戒：信息者、监督者 沙 僧：实干者、协调者,14,启示：,团队成员要认清自己在团队中担任的角色，摆正自己的位置。只有这样，才能得到大家的认可和尊重，才能实现有效的团队协作。团队领导要帮助团队成员认清各自的角色，根据每个人的特点将其放到相应的工作岗位上去，这样才能实现团队内部的公平与公正。,15,团队领导类型,监督型领导,参与型领导,伙伴型领导,教练型领导,16,团队角色与组织角色的互补,在团队建设中，经常会遇到两个问题：问题一：重视组织角色，忽视团队角色。问题二：用组织角色看问题。我们来讨论“老张的烦恼”处理方
4、式一：按照组织角色处理处理方式二：按照团队角色处理,17,单元二：团队协作,团队协作：做好三件事团队协作的基础团队协作的工具团队协作的结果,18,一、团队协作：做好三件事,分工,监督,合作,19,二、团队协作的基础：信任,20,二、团队协作的基础：信任,你希望别人怎样待你，你也要怎样对待别人。,21,二、团队协作的基础：信任,可靠,忠诚,信任,坦率,宽容,如何建立团队成员之间的信任？,22,提高团队协作能力的四个工具,三、团队协作的工具,23,头脑风暴的基本要领：,所有的想法都要记录,不要对任何想法品头论足,要领一：,要领二：,24,解决问题或制定决策的固定程序：,S1,S2,S3,S4,S5
5、,确定问题,熟悉背景,提出思路,归纳意见,选择方案,S6,团队认可,25,行动计划应遵守以下规则：,行动计划表,26,PEP谈话（高效执行计划）：,27,互,检验：团队协作的成果,28,单元三：团队管理,什么是管理？团队管理能力提升目标管理激励管理冲突管理,29,管理，从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。,什么是管理？,管理就是计划、组织、领导、控制。,管理就是管人，理事！,or,30,一、团队管理的误区,误区一：“团队利益高于一切”误区二：“团队合作大于个人单干之和”误区三：“榜样可以激发团队活力”误区四：“优秀团队都是精英组成的”误区五：“团队内的和谐不容侵犯
6、”,31,二、团队管理能力提升,目标管理激励管理冲突管理,32,科学的管理,目标管理,您如何管理团队的目标？,33,德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。-管理的实践目标管理的主要贡献之一就是把客观的需要转化成为个人的目标，使得人们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，通过自我控制取得成就。目标管理适用于大大小小的各种组织，适用于各种层次和职能的经理人。,1909-2005,34,为什么要进行目标管理？,企业需要目标管理的原因是因为在一般企业操作实务存在着三种导致“错误领导”的因素：过分强调个人技术第一 过分重视顶头上司的个人所好 不同层
7、次的见仁见智观点,35,目标管理四个阶段,36,艺术的管理,激励管理,您如何激励团队的成员？,37,“告诉我什么是激励”,芝加哥公牛队老板对总经理说：“教练激励球员，就是叫他们去赢得总 冠军，只要打赢每一场比赛，就允许 队员不睡觉到纽约市去看麦当娜的 性感演唱会。”,38,“告诉我什么是激励”,马斯洛,赫茨伯格,39,需求层次理论,马斯洛,40,双因素理论,激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职,保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系,满意区域,不满区域,赫茨伯格,41,团队激励的三个步骤,肯定别人的作为和贡献设法排除他人的限制或障碍为他人的需求提供方法和援助,42,团队激励的七种方法
8、,物质激励你有这笔预算吗？精神激励你在部属之间走动吗？事务激励你会愿意尝试吗？言语激励你会常常夸奖你的下属吗？公开表扬你会公开指名表扬下属的表现吗？人性化激励你关心下属的精神状态与身体状况吗？上下级互相激励你想过上司也需要激励吗？,43,激励你的上级认可与赞美,学会PMP认可与赞美的前提信任 认可与赞美的环境宽容 认可与赞美的要点,44,认可与赞美的前提信任,你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不信任别人会使我们难以发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。为了获得激励的效果，你要建立对团队成员的信任。首先，你要相信，他们都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现他们的
9、优点。,45,认可与赞美的环境宽容,采取认可与赞美的激励方式需要你对团队成员抱有宽容之心，也就是你要允许你的他们有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来他们有如此之多的优点值得赞美。,46,认可与赞美的要点,及时具体针对满意的部分改善批评真诚,47,艺术的管理,冲突管理,您如何管理团队的冲突？,48,冲突的形式对上冲突：对下冲突：左右冲突：怎样减少冲突？不要以为只有你最重要让对方把话说完,冲突的形式和怎样减少冲突,方式比内容更重要,尊重比什么都重要,双方的好感最重要,49,情
10、景一：,公司部提出要招聘几个客户经理补充力量，已经过了十月了，客户经理还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招客户经理。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？,回避,50,情景二：,后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？,迁就,51,情景三：,后来，阮经理与任经理一起组织客户经理的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？,合作,52,情景四：,肖经理坚持
11、要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。如果你是肖经理，你是否也是这样处理？,竞争,53,情景五：,销售部和研发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与研发部商量，研发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？,妥协,54,处理冲突的取向,妥协,竞争,合作,迁就,回避,55,紧急又重要,不紧急但重要,紧急不重要,不紧急不重要,团队冲突与情境管理,56,管理冲突的关键点,凡是可以改善绩效的冲突都应该接受团队管理者要培养自己的人格魅力解决问题时使用“德尔菲法”“破冰”要从简单的地方入手，对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步”要努力寻找在有争议问题上的契合点开会前对敏感问题应个别先沟通公司决定的就是对的,57,课程总结,58,易华单位：中国建设银行常州培训中心研究开发部地址：213016江苏省常州市飞北路45号电话：051985907854 邮箱：,在团队发展中成长,59,60,61,62,63,64,65,66,
