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1、民营企业发展所需解决的三个核心问题,明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针,明确公司经营目标,由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构,建立控股股东具有竞争优势的股权架构,明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针,设计管理模式调整组织结构,明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的发展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针,设计高管薪酬激励体系,民营企业发展所需解决的三个核心问题,公司发展方向明确战略切合实际
2、,公司管理体系健全、合理、高效,稳定的中高层领导队伍,本次咨询项目所解决的重点问题,公司管理7张王牌,1、文化管理,2、战略管理,3、人力资源管理,4、财务管理,5、营销管理,6、生产运营,7、绩效管理,1企业文化的定义,企业文化：不是知识，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理；不是舒适的环境，而是对环境的感情；不是管理，而是造就管理模式的氛围。关键词：企业文化是渗透在企业一切活动中的无形理念体系，它是企业的灵魂所在。,企业文化的4个层次,表层物质文化的内容,厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、
3、服务场所等。,浅层行为文化的作用,体现企业的经营作风、做事风格：企业员工的精神面貌；人际关系的文化特征；企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。,中层制度文化的表现,建立系统的管理制度；组织机构；责任机制、分配机制、用人机制；管理模式。,深层的精神文化的内容,企业精神；企业道德；价值观念；企业目标和行为准则等。,愿景使命文化目标,战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/资金战略,组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构/岗位和职责/绩效管理,具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管
4、理,信息系统管理信息技术战略/系统选型、实施/系统维护和升级,对公司形成重大挑战，使员工不满足于现状。,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使公司员工觉得前景广阔。,形成公司以业绩为主导的企业文化，和为共同理想而奋斗的企业价值观念。,2战略管理,围绕以下四个中心发展核心能力,公司的发展需要核心能力的全面发展,低成本制造能力,严格的采购成本控制全面的生产过程管理生产布局安排合理化存货控制在较低水平节约导向的内部文化,品牌发展能力,出色的品牌推广能力严格的质量控制过程完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化,技术发展能力,先进的技术平台出色的研发队伍高效的研发机制较高的研发投入,通用管理能力,完
5、善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系,确定公司户短期、中期和远期的整体战略目标,战 略 目 标,价值,短期目标（恢复）,中期目标（发展）,远期目标（辉煌）,时间安排,两年,四年,八年,消缓改制和变革的阵痛稳定和激励员工队伍恢复企业在市场中的地位改善企业现金和盈利状况,不断提高企业经营效率稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域,成为行业的领导者显著提升企业盈利水平进行兼并收购,恢复稳定,做大做强,开拓创新,3、人力资源管理,企业人力资源管理中的情况分析,基于控制过程的人力资源管理的协同点,有积极性薪酬结构制度,企业人力资源管理中的情况,人力资源规划,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,
6、培训,职业发展,员工关系,人事事务管理,人力资源管理各功能模块的评价,好,差,搭建关键岗位人才的管理从以下三个方面着手,关键岗位的评判因素：1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性,建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况,建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划,建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划,薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度,绩效管理体系：1、加强对关键人才的
7、绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系,人员管控,高管薪酬制度：保证积极性，让员工活得体面,薪酬福利结构,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,年终绩效奖金,内部福利,社会保障,绩效工资,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,股权激励,管理类岗位薪酬结构体系一览图,薪酬结构,车间级管理人员,中级管理人员,高级管理人员,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工级别,100%,根据职务类型和级别的不同比例,4、财务管理,财务价值链,集团公司财务管理的控制点,财务管理体系在企业管理的位置,集团公司财务管理的方向,财务管理体系在企业管
8、理的位置,集团公司实现的总体财务目标，如利润、现金净流量等,基于整体战略而制定的财务战略,集团公司财务组织结构、职能、人员等,财务具体管理流程，包括预算、投资、资金、成本、业务流程财务管理及风险管理,实现财务管理的信息系统,财务价值链,财务管理流程贯穿以下6个方面，统称为财务价值链或财务价值流程。通过不断的对流程、方法、组织及系统的改进及提高，到达改进财务管理的目的。,流程,系统,方法,组织,5、营销管理,价格战的成因,提高营销执行力,渠道核心竞争力,经销商管理,超越竞争，摆脱“价格旋涡”,单纯的价格战困扰企业发展,渠道终端影响力提高,诱发新一轮价格战,提高市场费用，频繁促销,平均ARPU值下
9、降,通过“价格战”竞争夺与市场份额,竞争对手的发展导致竞争升级,用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网,“不断降低的新用户质量,降价应对,动荡的用户群基础,盈利能力降低,渠道利用运营商之间的竞争提出新要求,渠道成本上升,渠道因利益驱使引导用户转网,更低的毛利,进一步动荡的用户群,更低的ARPU,公司价值贬值,.,陷入僵局,通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩
10、固和新业务发展的战略支持效果,针对新老客户，大小客户的差异化地进行渠道终端建设,渠道发展方向,例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、大卖场、网络等新型渠道,例如，发展固有品牌店和合作经营等主力渠道,例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如：2：8言则梳理客户,提升经销商的忠诚度，形成长期发展的合作意识,发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则,依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制,前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制，此外新业务的收益可以与零售商进行长期
11、分成，以此形成共同利益机制,退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍,多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面了解，通过个公司福利提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定”,差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制,经营全面渗透产生忠诚通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑,（美国企业统计实例）,114%,21%,71%,企业效益增加,工厂管理（
12、假定节约20%）,财务（假定节约50%）,市场（假定增加50%）,三大任务,说明：市场份额增加50%是很困难的。,企业三大主要任务所占的比例,6、生产运营管理,集团公司供应链管理的控制点,面向制造的成本管理,在制造过程中，装配时间占总生产时间的50%，装配费用占制造总费用的20%-30%，在装配中发生问题，会增加50%的费用.,中国可不可以用生产工程？,1986年，上海金陵无线电厂通过推广IE使该厂流水线生产能力提高了40%，半年间仅成本就节约了80万元。成都市红光电子管厂在引进的显象管生产线上应用IE，年增产42万只电子枪，投入98万元，获得363万元的效益。广东科龙电器有限公司冰箱公司，四
13、条 生产线原设计生产能力60万台/年，实际 生产43万台，应用IE后，93年生产了75 万台，94年生产了91万台，在此基础上引进100万台改造项目，94年底投产，生 95万台，与43万台相比，增加了52万台相当于投资几亿新建一个大型冰箱厂,生产工程工作范畴,工作研究,方法研究,作业测定,程序分析,操作分析,动作分析,设定标准工作法：1.方法、程序2.材料(BOM)3.工具与设备4.环境与条件,决定时间标准,制定工作标准标准工作法标准时间其它要求工作标准,训练操作工人，实施标准，产生效益,IE的意识：,成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。,IE在制
14、造业中的应用：,效益,IE活动的核心效果：消除浪费,生产工程如何降低成本,PMC是指生产管理及物料控制,通常分 为两个模块：PC：生产计划和生产进度控制（俗称：生管）MC：物料计划、请购、物料调度控制。（俗称：物控）,什么是PMC(生产与物料的控制),第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着企业营运系统的参谋角色.,第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.,第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当营运系统的后勤角色.,PMC部是制造业的神经中枢是大脑,37,1).评审协调订单。2).制定生产计划。3).控制生产进度。4).督促物料进度。5).分析产能
15、负荷。6).生产数据统计。7).生产异常协调。,PMC人员的职责,.合格的PMC人员，沟通能力应占40%，数据观念40%40%，而其它能力只需20%。沟通能力强的人更善于管理。PMC人员怎样与上司和各级同事沟通。事本位，干练泼辣的工作作风，通过订单信息，物料供给，数据观念调动协调生产。,PMC人员的能力,PMC人员的5大能力,1)雄厚的本专业的知识和经验（专）；2)相关专业的知识和运作经验（广）；3)沟通与协调能力；4)情绪管理和处理冲突的能力；5）有全局观，综合思考和处理问题的能力。,1、经常性停工待料2、生产上一顿饱一顿饥3、物料计划不准确或物料控制不良4、生产计划仅表示形式上的作用，计划
16、是一套生产又是一套5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环,中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,产品信息,主生产计划,库存信息,PMC的烦恼,PMC人员必须遵循的原则,计划排定后的追踪。计划被执行的状况必须掌握,追踪，若遇不符合计划安排，必须全力调整。
17、站在更高层次掌握实际状况避免风险。生产周期越长风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。,1、PMC部(计划、物控、仓库)：日生产计划达成状况、物料计划达成状况、生产进度及异常情况，原材料、半成品、成品发货及库存等信息资料2、生产部：生产进度及异常情况等信息资料3、采购部：供应商开发情况及供应商整改情况3、供应：物料供应及异常情况等信息资料4、外协：发外加工产品及异常情况等信息资料5、技术部：样品、工艺、物料清单、图纸完成数量及异常情况等信息资料6、品管部：品质异常、客户质量投诉及纠正预防
18、措施等信息资料,生产协调会资料,PMC部门目标,部门目标：准时交货率90%生产计划达成率92%物料需求准确率98%物料需求及时率98%物料周转率98%呆滞物料库存率0.5%物料上线齐套率93%,集团公司供应链管理的控制点,物流中心、运输队伍、配送流程、配送区域、配送路线、物流费用,采购组织管理制度、采购团队、采购计划、采购规范和流程、供应商、采购范围、采购周期、采购方式、采购预算、采购效果评估,库存管理部门、库存策略、物资出入库流程、库存量、库存结构、库存周转率、库存信息、物资结构,采购管理,库存管理,物流管理,集团集中采购 各子公司之间的平衡利库,供应链管理环境下的库存控制模式母公司的统一库存管理母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务,母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡中对第三方物流的选择与管理中,采购管理,库存管理,物流管理,协同点,集团公司供应链管理的协同点,7、绩效管理,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,如何解决“茫、盲、忙”？,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战,谢谢,
