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1、第二章 工程项目管理组织,张先锋,本章主要内容,2.1 工程项目组织管理的基本理论2.2 工程项目组织结构2.3 工程项目的人力资源管理2.4 项目经理与建造师*2.5 工程项目组织协调,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,2.1 工程项目组织管理的基本理论,一 组织与组织构成因素1.组织组织的定义“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 作名词用，指组织机构，是指按照一定的宗旨和系 统建立起来的集体。或人们为了某种目的，按照 某些规则形成的职务结构或职位结构。组织 作动词用，指组织行为，是指一种活动的过程，即 安排分散的人或事物使之具有一定的系统性或整体
2、 性。,工程项目组织的定义:是指为了完成特定的工程项目任务而建立的,从事工程项目具体工作的组织.,组织的构成因素:管理层次管理跨度管理部门管理职能,组织结构设计原则专业化与协作化的统一才能与职务统一单线命令跨度与层次相适应集权与分权统一标准化,2.2 工程项目组织结构,组织机构设置和组织结构模式1 组织结构的形成过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,2.组织机构设置的原则目标性；经济性；层次性；管理幅度；责权利一致；业务系统化；时限性；项目组织与母体组织一体化,整体性原则,目标统一原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度 原则,精干高效原则,集权与分权结合原则,权责对等原则,稳定性与适
3、应性结合原则,均衡性原则,组织结构模式和和分工关系,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,二 常用的基本组织模式,直线制组织形式职能制组织形式矩阵制组织形式复合式组织形式(补充内容),直线制组织形式(独立的项目组织),项目经理,工作队A,A1,A2,A3,B3,B2,B1,工作队B,工作队C,优点：力量集中，易于管理且管理效果好。反应迅速，能满足顾客和市场要求。适用于大、长项目或时间短、经济性高的项目。,缺点：自身效率低，成本高。项目的波动性导致员工的积极性低。企业一直处于资源匮乏状态。组织的可变性和适应性不强。存在”办公室政治”,职能制组织形式,项目经理Chief Execu
4、tive,职能部门1Functional Manager,项目A,项目B,项目C,职能部门2Functional Manager,职能部门3Functional Manager,项目协调,东风设计院,机械工程院,建筑设计院,襄樊分院,勘测设计院,项目管理中心,监理公司,南方分公司,重庆分公司,苏州分公司,十堰设计院,规划所,上海代表处,行政管理部,市场开发部,生产管理部,质量控制部,技术管理部,计划财务部,总经理,董事会,股东会,监事会,生产委员会,采购委员会,技术委员会,经营领导班子,东风涂装公司,东环车身系统公司,华迪公司,佳华工业公司,优点：l 在人员的使用上具有较大的灵活性；l 具有专
5、业化的好处；l 相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；l 项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；l 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；l 技术专家可以同时被不同的项目使用；l 工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。,缺点:l 项目利益往往得不到优先考虑；l 责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；l 职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；l 出现问题反应缓慢；l 职能经理沟通、协调困难；不是面向客户，不重视客户需求。,混合式:五环化工设计院的组织机构图,项目经理,计划工程师,费用工程师,项目秘书,工艺系统室,设备室,管道工程部,电控室,土建室,文印中心,
6、档案室,信息中心,项目部,采购管理部,经营部,国际部,工程部,财务部,总经理,总工程师,副经理,分公司,公司办公室,技术质量保证部,政治部,人事部,监理公司,矩阵制,矩阵制这种组织方式是为适应在一个组织内同时有几个子项目需要完成，而每个项目又需要有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而产生的,矩阵制系统示意图,领导,C1,C2,C3,B1,B2,B3,矩阵制的缺点:人员没有归属感个人和项目之间存在利益冲突多头领导对管理层要求很高,矩阵制的最大优点表现在：把职能原则与对象原则融为一体，求得了项目长期例行性管理和项目一次性管理的统一。可以减少人力使用有利于培养人才,复合式组织形式,执行主管
7、Chief Executive,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目A协调,职能主管Functional Manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目B协调,项目经理主管Functional Manager,分析,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机
8、构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,2.3 工程项目的人力资源管理,什么是项目的人力资源?项目组织成员所具备的劳动能力,为什么需要人力资源管理?,“企”“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”-彼德.杜拉克项目的全过程缺少不了“人”在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资
9、源都要通过人力资源来发挥作用！,人力资源管理的目的,目的,金刚石,碳,一,人力资源管理的内容:获取-激励-评估 项目奖励;根据项目目标,不断的获取所需要的人员并且补充到项目组织中;在项目进行的过程中,激励项目成员;还要对成员的工作绩效进行评估,二.人力资源管理的主要任务,1.组织结构确定和人力资源规划2.人员的招聘和选择3.管理项目成员的工作4.团队建设,人力资源组织规划结果,1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备计划 3、组织结构图 4、文字说明,人员的招聘和选择,招聘和选择的原则:公开原则用人之长原则择优原则,管理项目成员的工作:主要是涉及组织成员的绩效考核和评估以及激励.当然还要考虑成员的
10、职业前途,项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相连,团队建设:,项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。,项目团队的特征,共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动,项目团队的发展阶段,组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段(QUESTION AND PROBLE
11、M APPEAR)正规阶段(TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效阶段(TO BE OF 1+12)解散阶段(WHERE IS MY NEXT GROUP?),项目团队的成长与激励,团队建设需要注意的问题:骨干的选拔建立沟通渠道团队成员的评价冲突解决,请注意:,成功人力资源管理的“3C原则”,预定的目标“明确”（Clarity)团队成员对完成任务的“承诺”(Commitment)与成员工作表现相对应的“结果”(Consequence),2.4 项目经理与建造师,主要讲述”项目经理”部分,项目经理（Project Manager），即项目之负责人也，他是项目组织机构中
12、的最高管理者或称指挥者。,项目经理的地位和作用（1）项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。（2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。（4）项目经理是工程项目责、权、利的主体,项目经理的素质,（1）思想政治素质：（2）技术业务素质：（3）领导素质：（4）实践经验及技能素质：（5）身体素质：,项目经理的素质,项目经理应具备的素质和能力,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,非凡的沟通能力,高效的激励能力,健康的身体素质,良好的道德素质,全面的理论知识素质,丰富的项目管理经验
13、,项目经理的任务,（1）确定项目管理组织机构并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目正常运转。（2）确定项目管理阶段目标，进行目标分解，制定总体控制计划，确保项目建设成功。（3）及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度计划决策等。（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人代表进行签证。（5）建立完善的内部及对外信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更，搞好有关单位的协作。,项目经理的申请条件办法第三章规定：项目经理资质分为一、二、三、四级。,（1）一级项目经理：担任过
14、一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。(2）二级项目经理：担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。（3）三级项目经理：担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。（4）四级项目经理：担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人
15、，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。,项目经理资质考核主要包括以下内容:,1）申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证（复印件）。（2）申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。（3）有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况（包括工期、效益、工程质量、施工安全）的评价。,（4）其他有关情况。办法第十七条说，项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书.该证书由建设部统一印制，全国通用。办法第二十七条说：己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业管理人员待遇，
16、并实行项目岗位工资和奖励制度.（四）有计划地培养施工项目经理从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训,2.5 工程项目组织协调,一 什么是协调?就是以一定的组织形式,手段和方法,对项目中的各种不通畅的关系进行疏通,并对产生的干扰和障碍予以排除的活动.协调的目的:让所有参与组织的成员的目标一致,系统中的不同”块”1.人员/人员界面2.系统/系统界面3.系统/环境界面这些”界面”之间必定会出现”问题”,所以需要协调,二工程项目协
17、调范围,如图,组织协调的范围和层次,主要分为三层:1.组织内部的协调2.项目近外层的协调3.项目远外层的协调,组织内部的协调主要内容:协调组织内部人际关系和组织关系,项目近外层协调主要协调好外层的业主,监理人,设计单位,分包和保险人的关系方法:正确理解项目的总目标以合同为基础,平等的协调尊重彼此关联单位采用高明的协调手段,项目的远外层协调：项目的远外层与项目组织无合同关系，所以协调工作只能以来法律法规和道德来约束当然最好能够让政府发挥影响力,本章需要掌握的内容,掌握组织的定义和组织结构设计的原则掌握常见的组织形式及其优点和缺点掌握项目经理在组织中的地位和项目经理应该有的素质掌握项目组织的协调范围图以及各个层次的协调要求,作业,1.请陈述组织的定义和组织结构设计的原则2.请举例说明矩阵制的优缺点3.如何才能成为一名优秀的项目经理?4.项目组织内,近外层,远外层的关系如何(选做题目),
