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1、成功可以复制-,制造业如何成功实施 ERP,内容提要,1.企业实施 ERP 的风险分析2.如何作好实施 ERP 的风险管理3.如何有效管理 ERP 的实施工作4.讨论与答疑,1.企业实施 ERP 的风险分析,期望过高选型失误计划不合理员工不支持基础数据不准确未有效梳理业务流程高层未适度参与实施,企业实施 ERP 的风险,2.如何作好实施 ERP 的风险管理,期望过高,过度期望:上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题正确理解:ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助 企业改善和加强管理,但它远不是企业管理的全部,市场战略,信息化战略,企业经营战略,投资战略,业务战略,人力资源战略,供应
2、链战略,过度期望:ERP系统是企业信息化的全部正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与 其它系统的配合来完成整个企业的信息化,资料来源:Maleck 对电子化企业的主张,选型失误,价格,1,1,1,功能,服质务量,信息来源:企业大转型 Shaping the future,软司件商公誉,2,1,2,首次选择ERP,重新选 择ERP,应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量,由于ERP项目的复杂性和专业性，因此对服务商实施服务的规范性、制度性及经验能力要求很高,标准化的服务,ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行,效益评估与优化阶段,
3、上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统培训阶段,系统安装阶段,项目规划阶段,计划不合理,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划,分段实施,痛处先行目标制定要高低适中-带一点难度但经努力可合理达成太轻松的计划对企业的帮助有限但也别想一口气做完所有的事,员工不支持,员工不支持 ERP 的原因,担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙,担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁
4、员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙,如何让员工支持 ERP,如何让员工支持 ERP,多培训,多沟通,晓以大义,强迫,软硬兼施,恩威并用,基础数据不准确,企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息,Garbage In,ERP,Garbage out,丰富的行业知识累积全面细致的进度控制完善的数据收集表灵活高效的数据导入方式,提供全面规范的基础资料收集范围,提供深入的基础资料准备建议,如BOM架阶,物料编码,仓库设置等指导,提供标准的数
5、据收集表格和流程,确保数据质量,提供数据转档的技术支持和相应工具,严格按照实施顾问的要求,进行基础数据的整理和收集工作,未有效梳理业务流程,实施 ERP 前应该先实施 BPR-把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限-一般企业应实施 ERP,以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP,那么手工作业就该全面取消-实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中-手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,标准参考流程 众多企业经验严格控制进度强调业务参与,生管,仓管,财务,企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践，结合ERP系统功能进行有
6、效的梳理和优化,高层未适度参与实施,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与,否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色固定参加 ERP 实施的阶段总结会议企业领导例会固定讨论信息化工作决定大家无法决定的流程或分工等解决大家无法解决的争议让员工清楚认识后无退路,必须做好,3.如何有效管理 ERP 的实施工作,3.ERP 实施工作的管理重点,效益评估与优化阶段,上线运行阶段,流程规划阶段,系统 培训 阶段,项目准备,初访与调研,项目规划,软硬件安装集成,基础数据培训与规划,业务流程确认,系统调整,基础数据检核,试运行,系统模拟,正式上线,当期总结与优化,系统操作培训,系统安装阶段,项目
7、规划阶段,项目准备,3.ERP 实施工作的管理重点,软硬件安装集成,3.ERP 实施工作的管理重点,系统功能培训与流程讨论,3.ERP 实施工作的管理重点,基础数据检核,3.ERP 实施工作的管理重点,正式上线,3.ERP 实施工作的管理重点,规划下阶段计划与目标,3.ERP 实施工作的管理重点,企业高层如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与,否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色固定参加 ERP 实施的阶段总结会议企业领导例会固定讨论信息化工作决定大家无法决定的流程或分工等解决大家无法解决的争议让员工清楚认识后无退路,必须做好,一项目准备,一项目准备,二初访与调研,制定 ERP 实施
8、计划的重点,通盘规划,分段实施,痛处先行目标制定要高低适中-带一点难度但经努力可合理达成太轻松的计划对企业的帮助有限但也别想一口气做完所有的事,三 项目规划,效益评估与优化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统培训阶段,系统安装阶段,项目规划阶段,三 项目规划,一、项目负责人致词二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施需注意的事项 五、会议总结,ERP启动大会会议议程,三 项目规划,四软硬件安装集成,常见的料表名称与用途,五基础数据培训与规划,BOM 断阶的原则有计划性存货者半成品可能直接销
9、售者半成品可能直接采购者为虚设件或料件有群组关系者后序加工有多样性而需要并单生产者考虑用户的管理水平,五基础数据培训与规划,六系统操作培训,熟悉 ERP 基本操作功能,EX:如何进入ERP?如何录入单据,打印?如何产生报表以使使用者了解掌握ERP系统最基本的操作,并开始熟悉练习,避免日后培训时因不了解最基本的操作而影响培训效果.,七系统功能培训与流程讨论,七系统功能培训与流程讨论,实施 ERP 前应该先实施 BPR-把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限-一般企业应实施 ERP,以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP,那么手工作业就该全面取消-实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工
10、作业方式全盘搬进信息化作业中-手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八业务流程确认,用链锯砍树的例子,八业务流程确认,以信息技术突破手工作业限制,手工限制:由于纸面文档限制,同时只能允许一个人做事,手工限制:由于计算工作的庞大,计划只能周期性被修正,手工限制:由于信息的缺乏,问题必须由较高层领导作决定,手工限制:由于人为疏忽的限制,必须领导亲手处理审核流程,八业务流程确认,推动信息化业务流程的重点,推动前先培训员工以达成共识,推动时适当的采取全员参与方式,分工与合工的取舍折衷是关键,追求快速与重视审查两者兼顾,先从局部或项目的方式进行改造,定期总结并修正作业流程
11、,提高电脑化的使用层级,八业务流程确认,不要只想着如何利用信息技术来加强或改善我们现在所做的工作,还要多想想怎么运用信息技术来让我们做些以前不曾做过的事情,信息化业务流程的重点,八业务流程确认,业务流程规划表,八业务流程确认,软件功能的本地化(Localization)不属于二次开发的范围发票管理(航天金穗)海关合同财务电算化规范员工社保管理进出口管理信用证管理,尽量套用软件标准功能,别过份坚持企业原有的作业方式及流程,少改最好,但完全不改的可能性也很低,对二次开发工作应有的正确认识,九系统调整,执行二次开发工作的重点,区分上线前及上线后的二次开发,予以差别处理,尽量利用原有的“闲置“字段,避
12、免更动 数据库结构,以降低日后版本升级的困扰,尽量委托软件原开发厂商进行,并要求其 备妥仿真服务环境,审慎确定二次开发的必要性 先适度僵化再优化,限制二次开发总量,避免 ERP 实施时程失控,九系统调整,九系统调整,十基础数据检核,十一系统模拟,十二试运行,十二试运行,手工帐本没有集中管理的后果,于是没有人相信电脑,许多人都松了口气,终于宣布 ERP 失败,电脑帐永远不会正确,数据录入永远不会实时,十三正式上线,十三正式上线,十四当期总结与优化,有形的效益 可以用数字表达的,库存水准降低 15 40%资金周转次数提升 50 200%短缺件次数降低 60 80%劳动生产力提高 15 20%按期交
13、货率达到 90 98%生产成本降低 7 12%利润增加 5 10%,数据来源:APICS 美国生产与库存管理协会,十五效益评估,无形的效益 无法用数字表达的,可获得以手工方式 无法产生的报告及信息,更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息,十五效益评估,有形效益必定是管理者运用无形效益后产生的结果,十五效益评估,以无形效益达成有形效益的范例 1,制造能力(成本控制),运用ERP中的生产成本计算功能,确实掌握详细的成本数据,以便能进行追踪及分析,了解成本起伏的真正原因,使管理者能对症下药,采取必要措施,有效降低制造成本,十五效益评估,制造能力(质量管理),以无形效益达成有形效益的范例 2,运用
14、 ERP 中的质量管理功能,确实掌握各种质量数据,以便能进行追踪及分析,了解质量不良的真正原因,使管理者能对症下药,采取必要措施,以有效确保产品质量,十五效益评估,十五效益评估,十五效益评估,XX公司上线后的自我效益评价,彻底解决委外加工货款结算问题；彻底解决数据稳定性问题；彻底解决模块互斥问题，提高工作效率；可以实现系统限额领料，并可以分析超领异常状况；可以根据订单归集直接材料成本，在提高计算结果可信度前提下 简化计算过程；各个模块管理报表基本上涵盖了日常工作中所需资料；根据质量与交货期相关报表可以为改善采购状况提供基本数据支持；根据生产进度表、请购状况表、采购状况表等可以初步判断物流阻滞方
15、向，从而改善相关环节；细化的权限管理在不影响操作及数据共享前提下为实现相关内部控制提高 可操作性；“倒扣料”制简化了生产发料程序，真正体现成本效益；LRP成为客户订单与厂内（委外）工单、采购单之纽带，为缩短交货周期，减少无效作业时间提供了可能；无需增加品号即可实现工序移转，并可提供工位物料管理及工序成本核算，使工序化成本核算提供可能；方式可以根据四种料件分类提供实时统计，极大提高物料管理水平；,资料来源:Maleck 对电子化企业的主张,完整的企业 e 化版图,十六规划下阶段计划与目标,祝 ERP 在东莞普遍成功!,ERP 不难但是很繁琐!,ERP 坚持努力必能成功!,祝 ERP 在中国普遍成功!,4.讨论与答疑,
