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1、华成培训研发管理系列课程之RDM052,R&D Success Product Manager,成功的产品经理,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,PDMA新产品开发手册&产品经理手册,课程目录,2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品经理的培养,4.产品规划管
2、理,5.产品开发管理,单元一、案例分析,案例分析,各小组阅读案例资料：成长的烦恼完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享15分钟,Quick Wins,1、2、3、4、5、,课程目录,2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品经理的培养,4.产品规划管理,5.产品开发管理,单元二、产品生命周期管理概述,企业经营模式,项目型产品型运营型,产品成功的标准,市场成功,财务成功,如何理解市场成功和财务成功,利润,市场份额,产品版本/型号1,产品版本/型号2,产品版本/型号3,版本N,防火墙产品,利润产品,产品生命周期管理总体框架,Quick Wins,1、2、3、4、5、,课程目录,
3、2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品经理的培养,4.产品规划管理,5.产品开发管理,单元三、产品经理职责与定位,企业扩张的2条线,产品扩张：长度、宽度、深度（产品经理主抓）全新产品系列产品改进产品老产品市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场（市场经理主抓）,企业扩张的2条线,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,产品经理的产生,概念,开发,验证,发布,项目启动,计划决策,发布决策,计划,概念决策,维护改进,产品开发,
4、产品运营,产品策划,市场需求,产品路标规划,产品策划经理,产品开发经理/项目经理（PDT经理）,产品行销经理,产品（线）经理/产品（线）总监,退市决策,产品经理概貌和框架,一个定位,一个定位,以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品最终的市场成功和财务成功负责！,一个定位,两个跨越,跨越条块分割、分段负责的部门障碍,跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制,三种类型,成熟业务的产品经理,半成熟业务的产品经理,全新业务的产品经理,四个阶段,救火型,团队领导型,精算师型,关注产品分段问题解决紧急重大问题,关注产品预算、成本对产品财务成功负责,关注产品全流程组建跨部门产品团队,产品督导,建立流
5、程机制监控过程、结果可控,五项素质,项目管理能力,35%,沟通及处理冲突能力,15%,技术能力,15%,个人影响能力,15%,业务能力,20%,六种职责,对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。,七项原则,关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴
6、关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注业务，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节,大一丝的度的把握,扶上马，送一程，但千万不能自己骑马不与别人争功，责任和失误要积极承担,产品经理如何获得有效的支持？,英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情第一个层次，有意识地关注周边部门第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况第三层次，学会在矛盾中解决矛盾,产品经理的误区（1）,事无巨
7、细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。,产品经理的误区（2）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够
8、民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。,产品经理如何贯穿全流程,素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征：诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团
9、队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,产品经理的培养途径和职业晋升通道,理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,Quick Wins,1、2、
10、3、4、5、,课程目录,2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品经理的培养,4.产品规划管理,5.产品开发管理,单元四、产品规划管理,为什么要做产品规划？,产品规划是产品经理的重要职责为保持或提升产品线的营收能力，需要对产品线现有产品持续不断的审视并拓展新的产品以巩固/提高产品线在客户心目中的地位为减少盲目的新产品开发，需要首先确定该做什么（做正确的事），即明确新产品的市场定位,产品规划的全过程,财务分析,组合分析,客户需求分析,制定业务策略/计划,资源平衡,产品路标,市场分析,所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）,平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）,所有的
11、技术研究计划构成了公司的技术发展规划,所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划,产品路标规划的输出,市场分析,总体市场分析细分市场分析,总体市场分析,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,为什么要细分市场？,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争激烈且广泛存在只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,市场细分的作用,市场细分：为了放弃！新：发现新的市场机会准：准确的需求定位快：快速的市场反应,市场细分的三个
12、维度,谁？该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；什么？该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性；为什么？该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。,大体上有八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分注意
13、事项,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体上为高价值群体量身定制价值循环系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争不存在一个“唯一”、“绝对”的市场细分方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据,如何选定目标市场？,考虑三个重要因素：,市场潜力,财务回报,竞争能力,目标市场,有潜在的盈利吗？,可以竞争并获得胜利吗？,可以在这个细分市场赚到钱吗？,1、市场潜力分析,细分市场名称,市场潜力,高,中,低,（参考标准：年增长率在10%20%之间属于中）,2、竞争能力分析,产品名称,竞争能力,高,中,低,产品竞争
14、力评价标准：高：份额和品牌均领先-领先型低：刚起步，市场有较强竞争对手-追赶型中：介于两者之间，市场有较强对手-搏杀型,产品与细分市场的对应,产品1,细分市场名称,产品2,产品3,产品4,按竞争力排序,产品与市场的组合（SPAN）,不同组合相应的投资策略,3、财务回报分析,细分市场的客户分类标准,非利润客户,利润客户,大 客 户,战略 客户,价值客户,目标市场的选定,市场潜力大我们产品的竞争力强利润客户和价值客户（或通过产品组合能够变成价值客户或利润客户）,产品与市场的组合定位策略,ANSOLF矩阵,目标市场描述,参考产品线细分市场描述模板,需求管理全过程,客户不能提供的信息,客户不能告诉你应
15、该开发什么产品客户不能提供他们没有体验过的或不了解的事物信息,需求收集渠道,客户交流、技术交流/支持市场调研高层拜访投标参展沟通会议（研发/营销）媒体、行业/产业报告（二手信息）,需求收集的方法,如何发现客户的隐性需求？,自己成为客户/用户与客户生活在一起（观察）与客户面谈（57名就足够）让客户参与到我们的开发团队中 比客户更了解客户！,需求分析,永远要站在客户的角度来考虑需求,客户购买行为分析,$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences,产品路标规划的
16、制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，季度刷新最常见路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,产品规划报告大纲（1）,总体市场分析市场总体现状行业发展趋势分析技术发展趋势分析产业链分析商业模式分析公司现状分析产品树分析及现有产品组合分析销售与服务分析问题与建议总体竞争分析主要竞争对手现状、发展趋势分析公司级竞争对手分析,产品规划报告大纲（2）,细分市场分析及目标市场确定细分市场分类各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析各细分市场主流产品的SWOT分析主流产品竞争对手分析及建议（$AP
17、PEALS）客户需求分析和建议（$APPEALS）细分市场策略总体策略及建议价值市场分析价值产品分析产品组合策略,产品规划报告大纲（3）,产品平台路标规划（V）,产品规划报告大纲（4）,产品路标规划（R）,产品规划报告大纲（5）,技术路标规划（T）,产品规划报告大纲（6）,资源规划,产品（线）年度经营计划,年度经营目标市场目标财务目标战略投资各产品版本（VXXRXX）的经营目标实施策略与计划（业务计划）,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编
18、写和修改的责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,产品规划评审要素(示例),Quick Wins,1、2、3、4、5、,课程目录,2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品经理的培养,4.产品规划管理,5.产品开发管理,单元五、产品开发管理,产品开发管理的关键过程,启动开发任务（下达产品开发项目任务书）组建开发团队选取合适的产品开发流程制定开发项目计划执行、监控开发项目计划,研发模式的演变,跨部门的产品开发团队（PDT）,核心成员,外围成员,策划,计划,监控,组织,协调,评价,操作,反馈,跨
19、部门团队的好处,资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习,容易产生的问题,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上,公司总经理,人力资源部总监,财务部总监,产品线总监,结构部经理,研发总监,市场总监,制造总监,技术支持总监,硬件部经理,测试部经理,解决方案经理,产品行销经理,采购部经理,工艺部经理,生产计划经理,工程部经理,客服部经理,PDT经理A,PDT经理B,
20、PDT经理C,张工,王工,小李,陈工,刘工,周工,陈工,郑工,季工,卢工,钟工,小王,王工,李工,何工,庞工,乔工,周工,王工,苗工,施工,矩阵型组织结构,PAC,矩阵式组织的难点,为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生可能会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难,产品开发结构化流程的特点,产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点,流程关键要素分析（案例）概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段,计划的作用,制定产品开发项目计划,研发项目计划常见问题（一）,不重视计划，为做计划而做计划项目
21、计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性,研发项目计划常见问题（二）,工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵,项目计划管理的核心过程,活动排序,范围计划,活动定义,活动工期估算,进度计划制定,范围定义,资源计划,成本估算,项目计划制定和控制,风险管理计划,风
22、险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,质量管理计划,质量管理,成本预算,项目进度管理分为5个步骤,活动排序,活动定义,活动工期估算,进度计划制定,项目计划控制,产品经理如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,Quick Wins,1、2、3、4、5、,课程目录,2.产品管理概述,1、案例分析,3.产品经理定位,6.产品
23、经理的培养,4.产品规划管理,5.产品开发管理,单元六、产品经理的培养,常用的产品经理培养方法,岗位轮换培养全流程的意识，换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队的学习和培养，定点辅导参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流,正式的产品经理培养方法资源池,什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合,资源池的运作流程,产品经理的筛选,资源池的运作机构及职责（一）,人力资源部（其他干部培
24、养的部门）审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题负责培训课程的开发协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库,资源池的运作机构及职责（二）,各产品线按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养,资源池工作推进的三个步骤,启动阶段发明阶段推行阶段,案例：产品经理职业化的培训实施,产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训12天，培训课程共需要50余小时采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训,Quick Wins,1、2、3、4、5、,总结与回顾,1、产品生命周期管理框架2、产品经理的定位、责权利、能力3、产品规划（市场细分、目标市场、客户需求、产品规划）4、产品开发（跨部门团队、结构化流程、项目管理）5、产品经理的培养,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,
