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1、成功的项目管理,让我们热身一下,1.拖地要30分钟，只有一个拖帕,2.擦窗要30分钟，只有一块抹布,3.切菜要30分钟，只有一把刀,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人多长时间？,引言：项目管理的历史和发展,古代追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽20世纪40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT)现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,引言：项目管理的应用,企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普
2、等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能购缩短10%以上降低成本，大约可以降低1020%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目,华为公司实施项目管理带来的好处,产品研发项目（中复杂度）周期持续改进,客户反馈产品缺陷-产品故障率,备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提高。2003年因为计算方法变动，所以出现上升。,为什么我们在这里,项目管理是目前企业运作中最常的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！,提供系统性的工具方法，帮助
3、你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！,引言：项目管理课程体系,高级,应用级,通用级,高级项目管理研讨,销售/工程/IPD/IT项目管理,成功的项目管理,PMP专业认证培训,各级课程对象及定位,PMP认证培训培训对象：项目管理专业人员课程定位：全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具,九大知识领域与项目管理阶段,综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,收尾监控实施计划启动,九大知识领域,项目阶段管理,课程活动及特色,范例展示,案例分析,问题讨
4、论,模板讲解,项目体验,项目演练,课堂活动,“实践、实战、实用”提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”强调在体验中和演练中学习,培训目的,了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验提高工作效率和效果,目录,什么是项目？,项目是：为完成某一特殊（Unique)产品或服务所做的一次（Temporary)努力,项目特征：临时性（Temporary）独立性（Unique）逐步完善（Progressive Elaboration）,哪些是项目？,项目,开发一个新产品管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生活一瓶可口可乐主板一场生日宴会举办一次技术交
5、流会癌症研究APOLLO登月,项目与日常运作性工作,项目临时性独特性,日常运作性工作持续性重复性,由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制,什么是项目管理？,将相关的知识、激活素、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,项目管理阶段,目录,启动阶段,立项申请,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,立项是项目前期工作的重要环节，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施的项目做详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。通过这个过
6、程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,组建项目组,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,.一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的关键保障。组建项目组时应该考虑：1 建立一个结构合理的项目组（OBS）2 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取智能部门的支持。.输出：项目组成员表,项目组结构,项目赞助人的责任,项目赞助人通常对项目提供资金和支持责任挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象,项目经理的责任,项
7、目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需要的字眼达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的玩成参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通,项目策划/制作任务书,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,项目策划/任务书的基本要素：.描述.里程碑.项目评价标准.假定与约束条件.项目利益干系人
8、,项目策划/制作任务书,策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,1 项目背景与目的.项目需要解决的商业问题：这是一个什么项目？为什么要做？2 项目目标：,范例背景介绍,A国是公司的战略市场，其第二大运营商是TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三各方面的问题：1 延迟交货 2 发错货问题严重 3 初验测试问题层出不穷，客户开始怀疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在
9、2005年7月31日前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组。,项目策划/制作任务书,策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,项目策划/制作任务书,评价标准：说明项目成果在和何种情况下将被接受，合适项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。,策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,项目策划/制作任务书,假设：说明项目的主要假设条件。约束条件：说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。,策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,项目策划/制作任务书
10、,利益干系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。,策划/制作任务书描 述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,项目开工会,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,.项目组成成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围.就以下方圆达成共识：项目目标 管理方式 工作方式.,启动阶段TOP3,1 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 2 明确项目目标和定位 3 开工会、统一思想、明确团队运作制度,1 需求不明确及需求沟通不够 2 项目组成员选择不合理 3 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,启动阶段总结,目
11、录,计划阶段,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,工作分解结构,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,.定义项目范围的目的：把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在项目之外、作为WBS分解的依据。.项目范围与产品范围的区别：产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务必须完成的工作。,工作分解结构,工作分解结构,“大事化小”将项目的任务按照一定逻
12、辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,工作分解结构,分解的方法：自上而下法 头脑风暴法表达形式：图形式或目录式,图形式,工作分解结构,.分解方式示例,软件开发项目,设计说明书,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,按职能分,手机开发项目,市场调查,设计,采购,制作样件,上市,测试,生产,按项目目的主要交互结果分,工作分解结构,按产品本身结构分,轿车开发项目,底盘,发动机,车身,转向系统,制动系统,电控系统,内饰,实行ISO9000质量管理体系项目,质量体系文件,培训,体系试运行,内审与管理评审,终审,按项目实施顺序分,工作分解结构
13、,分解的原则：完全穷尽，彼此独立最底层的特征：一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）,将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM,.用于项目组织分配工作任务和落实责任,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,活动排序,.定义项目范围的目的:按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序.技巧:只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项。首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子
14、网。.工具:前导图（PDM）PDM：Precedengce Diagramming Method,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,前导图,.指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，业就是说每个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,活动的依赖关系,前导图,活动的依赖关系,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,资源、工期、成本估算
15、,.资源类型 人员、物资、技术.资源估计考虑要素 我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所有资源由谁拍板.估算方法 专家判断法,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,资源、工期、成本估算,工期估算定义：根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需要的工期。估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=（a+4b+c)/6 专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,资源
16、、工期、成本估算,成本估算,项目费用,直接费用,间接费用,人工费,材料费,设备费,分包合同费,公司管理费,施工管理费,预备费,基本预算费,涨价预算费,项目费用的构成,成本估算,信息来源:历史项目（Past Projects)任务执行者（Those doing the task)专业评估人员（Professional Estmators)行业权威（Industry Gurus),成本估算,估算方法：自上而下估算方法.估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级专家判断法类比估算法.利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是
17、类似的；b)作估算的个人或小组具有必要的经验参数成本法：.如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系.Quantity*Productivity Unit Rate,成本估算,.类比估算法：从早期项目中估算成本,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,进度计划,.进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。.进度制定的工具 关键路径法 甘特图,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,关键路径法,.关键路径法（CPM Cr
18、itical Path Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一个项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。哪条是关键路径？,关键路径制定规则,案例分析（二）：月亮王,.背景 路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。.问题 如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地
19、牢，最短工期是多少？,S、R、T分析,规划时不同的思路,思路一,设计建造地牢,设计建造小地牢,设计建造中地牢,设计建造大地牢,设计,建造,设计,建造,设计,建造,思路二,设计建造地牢,设计,建造,小地牢,中地牢,小地牢,中地牢,大地牢,大地牢,理性的选择,思路一的确定：从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成质检树木，不见森林思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点和顺序,思路二指导下的工作安排,1 先设计小地牢2 先设计中地牢3 先设计大地牢,网络图-前导图,开始,设计大的1,施工大的9,设计中的5,施工中的6,设计小的12,施工小的1,结束,可
20、行的方案甘特图,尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但是有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就是这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽然短，但让他浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,风险计划,.识别风险.评估风险等级.制定风险响应计划,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计
21、划,风险沟通计划,项目计划,识别风险,回顾你所列出的假设和限制-每一项代表一个风险回顾你的WBS-每一项作业或完成哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题,评估风险等级,.考虑发生的可能性 高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间 低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响 高；中；低,.根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级,制定风险响应计划,1 规避（Avoidance)指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。2 转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
22、3 减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4接受（Acceptance)该策略可以分为主动或被动方式。,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,沟通计划,“4个适当”项目中的沟通管理简言之；就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,沟通计划,.分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。,.沟通
23、的三大原则及时准确信息量恰到好处,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施阶段,计划阶段TOP3,1 明确项目范围 2 全面的风险识别3 个关键干系人的识别与沟通计划,1 对工作任务的分解不充分2 风险防范意思不强及没有沟通计划3 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,计划阶段总结,目录,实施、监控阶段,沟通,沟通,项目监控,变更管理,沟通,沟通,项目沟通要点.项目组全体成员对目标达成共识.项目沟通计划、规则.互相尊重.主动倾听.双赢,沟通,做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程每位与会者都
24、有发言的机会对会议内容进行口头总结,事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通,会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决议所有决议必须立即付诸行动,会前,会中,会后,项目监控,监控要点：-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现,沟通,项目监控,变更管理,项目监控的方法与工具,应用项目进展计划表建立项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告.进展报告（甘特图、里程碑趋势图）.状态报告.阶段结束/月度评估报告,项目进展控制,实施
25、监控过程中发现进度滞后，怎么办？,选择最近的、时间估算较多的工作包括实施以下措施：投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班）换工效率更高的人员去做 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求,变更管理,变更源头：项目委托人：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响其他：法规/环境/企业变革,沟通,项目监控,变更管理,变更管理,典型的变更管理过程,提交变更申请,申请影响分析,批准变更,实施变更，并跟踪和发布状态,评审分析结果,拒绝,变更管理,变更管理的注意事项 变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一
26、致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估 申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,实施监控阶段TOP3,1 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2 严格监控进度，及时协调解决问题3 重点跟踪监控风险任务，并采取有效的方法措施,1 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；2 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；3 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；,实施、监控阶段总结,目录,收尾阶段,评估与验收,评估与验收,项目总结,文件归档,项目总结,项目总结会（喝酒与打屁股）项目总结表（模板）,评估与验收,
27、项目总结,文件归档,相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的分为更值得欣慰！-爱迪生,文件归档,评估与验收,项目总结,文件归档,收尾阶段TOP3,1 顺利完成项目评估和验收 2 成功和失败的经验总结 3 完整的项目信息归档,1 经验、教训的总结和传承做的不够2 项目组成对文档的重要性认识不足3 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。,收尾阶段总结,项目成功的标准,项目成败的统计,（美国Standih Group 1994年对8400多个项目的统计）,华为公司项目失败的原因,项目组成成员之间没有良好的沟通；项目成员的技术与管理水平不足；项目变更刮泥水平有待提高；急功近利的进度计划；团队尤
28、其是LEADER的项目管理能力不够,业界项目成功的因素,影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；项目获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的，良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更孔子；是否建立了良好的、积极地、团队合作的工作氛围；项目经理的经验；,业界项目失败的因素,项目失败的主要原因：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不确定的目的/目标组织与项目目标不一致,资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、抵消的沟通,课程总结,项目管理沟通,立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会,工作分解结构活动
29、排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划,沟通项目监控变更管理,评估与验收项目总结文件归档,各阶段重要关键点TOP3,启动阶段 1 与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持 2 明确项目目标和定位 3 开工会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段 1 明确项目范围 2 全面的风险识别 3 各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段 1 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2 严格监控项目进度，及时协调解决问题 3 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施收尾阶段 1 顺利完成项目评估和验收 2 成功和失败的经验总结 3 完整的项目信息归档,参考资料建议,推存书籍
30、：项目经理案头手册（第2版），The Project Managers Desk Reference(2nd Edition)【著作】詹姆斯.P。刘易斯【出版社】机械工业出版社成功的项目管理（第二版），Successful Project Manager【著作】杰克.吉多 詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社有效的项目管理，Effective Project management(2nd ED)【著作】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社推存网站 美国项目管理协会（PMI）,送您一句话,掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的-实践-总结-再实践！,致此敬意,Merci,Todah,Grazie,Amitis Gracias,Obrigado,Tack sa mycket,With best regards,Mit freundlichen und sonnigen Gren,谢谢Thank YOU,
