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1、1,成都航空技术公司与美国普维公司的国际供应链分析,目 录,2,1、公司背景2、案例陈述3、案例分析4、案例总结5、问题讨论6、教学目标,3,国际外包 国际外包(international outsourcing)是指企业通过长期合同关系，将自己非核心业务委托给其他国家企业的一种经济行为，利用其外部最优良的专业化资源，达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和企业应变能力的目的。许多跨国公司将已进入标准化阶段的产品生产外包到发展中国家，建立生产基地。发展中国家的企业利用其高质量的劳动力素质和廉价的劳动力成本优势加入到价值链中，承接外包业务，在某个环节上建立起比较优势。,1、公司背景,4,
2、外包过程,采购队伍、策略、计划供应与物流的条款协议真实绩效的衡量进度报告,谈判技术评估找出收效,选择标准初步筛选估算经济上与运营上的利益,公司侧重点分析本公司、顾客及竞争对手采购策略,调查与研究,评估,选择供应商,实施国际采购策略,监督供应商的表现持续改善的机会保持动态和灵活的采购过程,绩效衡量和持续改善,1、公司背景,5,本案例描述的是美国普维公司与成都航空技术公司国际合作中的关于物流和供应链系统的设计、评估和管理中的过程和问题。可以通过航空企业中的一个实例来了解国际外包的复杂性及分析管理中常见的问题。,1、公司背景,6,1、公司背景,美国普维公司（Pratt&Whitney）是设计和生产民
3、用、军用、通用飞机发动机，宇航推进器的国际领先企业。1996年，三家合作伙伴：普维、成都发动机厂、中国民航总局合作成立了成都航空技术股份有限公司（以下简称成航技）。成航技采用和美国企业相似的运营模式，整个合资公司的生产部门分成四个中心，负责加工和生产三种飞机发动机零件：火焰筒、销盘、静子和环件组件。,7,1、公司背景,JT8D销盘,火焰筒,静子和环件组件,8,1、公司背景,9,2、案例陈述,普维与成航技国际供应链特点（1）航空原材料的采购过程是特定，受法律制约。因此能满足原材料质量要求的原料供应商只集中在欧洲和北美。所以案例中维普和成航技的供应链就必须增加一层，即原料必须先从欧洲或北美的供应商
4、运到成都。普维公司从一开始就采用了来料加工的办法(VRM)，即由普维负责原材料的购买，然后运送到成都进行加工生产。（2）零部件需求不稳定性（3）产品的极高质量标准和发动机部件的高价值。,10,2、案例陈述,普成供应链的流程（1）原材料供应商：成航技还不能从中国购进原料，也不具备经济实力从欧美直接购买。普维公司与几家原材料供应商建立的长久的合作关系，负责为成航技协调和采购原料。（2）普维国际外购中心：这个中心由技术辅导、质量管理和物资管理人员组成，是普成供应链的中心枢纽，启动、监控、和控制供应链的所有活动。,11,2、案例陈述,（3）国际运输承运人：提供包括空运、水运的承运、中间调节、储运集中决
5、策、报关、保险、分配流通及其他相关的国际物流服务，是任何一个国际供应链都不可缺少的角色。（4）出口管理机构：该机构主要辅助本国公司怎样打入国际市场，寻找合适的境外合作伙伴，并管理出口过程中的所有细节。（5）海关,12,13,顾客订单,采购计划,物资管理,原材料供应商,其它零件中心,进界物流,国际外购中心,国际承运商,中国海关,生产商,（成航技）,接收原料,生产计划,库存纪录,实际生产,运送计划,出界物流,质量控制,国际运输,承运商,美国海关,运输方式选择,:,1.,空运,肯尼迪,-,北京,-,成都,2.,海运与铁路,长岛市,-,上海,-,海关,-,成都,3.,海运与卡车,长岛市,-,上海,-,
6、海关,-,成都,方式选择,:,1.,空运,2.,海运加铁路,3.,海运加卡车,原材料链,成品链,普维供应链流程图,14,3、案例分析,普成供应链的设计及问题现状及存在问题：由于对原材料的高标准要求使得现存的普成供应链有两层，从合资企业（成航技）开张起，就是由普维公司指定购买原料计划以及担负运输的费用，成航技的主要任务就是生产加工。我们称这种供应链设计为 VRM（Vendor Required Material）或“来料加工”式。在这种安排下，普维掌握着对供应链的中心控制，特别是对资金和信息的控制，而且负责着原材料多少、运输、运送计划和生产量的重要决策，而成航技却很难参与这些决策过程。,15,3
7、、案例分析,除此之外，普维担负着很大的财政压力，因为整个供应链中的费用除了生产加工外，都由普维负责。从另一方面来看，成航技可以采用“订货生产”（make-to-order）的生产规划模式,不用储备完成品库存，最大程度地减轻了资金的压力。但是，成航技对物资、生产规划和其它重要资源几乎没有任何控制权，如果所需的原料不能满足普维制定的生产计划，所有的生产进度就要调整、往后推，延误完整发动机的生产任务。,16,3、案例分析,解决办法 为了缓解目前供应链中的供与求过程中的问题和矛盾，普维在考虑另一种设计方式叫 VSM(Vendor Supplied Material)或”原料自理”式。在这种形式下，成航
8、技可以直接与原料供应商联系，并且承担采购、物资管理、生产规划和运输决策中的所有责任。这种方法可以减少普维公司在需求预测和协调内部规划过程的参与，也给予成航技对整个供应链的决策和管理一定的权利和义务。这种形式能解决 VRM 供应链中的大多数问题，但对双方的协调、合作、和交流要求更高。,17,3、案例分析,普成供应链的绩效评估及问题（1）流程周期时间：这一指标包括两部分：一部分是成航技的生产时间：通常是每个生产批量三个星期；一部分是两公司间货物运转所需的一系列活动要花费的运输周期时间。根据普成链现有的运输方式可以得出五种可能的选择：全部空运、水运和铁路整装箱、水运和陆运整装箱、水运和铁路拼装箱、水
9、运和陆运拼装箱。这五种方式的正常运输周期时间及可能的延迟时间列在下表中。,18,3、案例分析,五种运输方式的运送周期时间,19,3、案例分析,（2）物流成本 物流成本：成本是常用的衡量国际外购策略有效性的指标。成本估算的第一步是找出成本种类。普成供应链中有六大类物流成本，如图所示。,20,3、案例分析,21,3、案例分析,物流成本计算第二步是采集和整理相关数据。其中一项费用比较复杂的就是实际运输成本。这个成本一般由运输工具、运输量、集装箱大小、及运输成本率来决定的。普成供应链涉及到陆、海、空三种，所以有三套运输费用率。最后一步就是进行实际运算。普维公司计划以年需求量为基础，对每一种在成航技生产
10、的产品所花费的物流成本进行运算。,22,3、案例分析,（3）成本与价值比 物流过程的有效性是管理国际外包人员很关心的问题，那末物流成本与所增加值之比是一个重要指标。在本案例中的材料流有三种形式：原材料、增值服务、完成品，因此我们可以计算一下三种成本与价值比，其中三个公式中的年物流成本可以从上面的第二个指标的计算过程中得到。,23,3、案例分析,从这些比例以及与其它先进行业的相似比例进行比较，就可以推知物流过程的设计和管理的有效性。,24,4、案例总结,跨国公司的竞争优势并不是来源于产品整个价值链，而是来源于产品研究开发的环节，跨国公司将产品的制造和装配等环节转移到低工资的发展中国家或地区，将有
11、限的资源用于研发和市场营销等环节缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间，获得竞争优势。随着中国信息技术的不断改进、基础结构的完善、和双方合作关系的成熟化，普维可以将两种供应链设计方式“来料加工”、“原料自理”从信息整合、合作协调、及企业联结三个方面做个对比，然后制定供应链是否VSM演变的初步计划。,25,5、问题讨论,（1）在设计的普成供应链中有两个方案：一个是正在应用的“来料加工”（VRM）模式，一个是正在考虑中的“原料自理”（VSM）模式。结合本案例的情况，回答下列三个问题：从普维和成航技的角度分别比较这两种设计方案的优势与劣势，完成下面的表格。,26,依照图8-4和图8-5的形式画出第二
12、种方案“原料自理”供应链的流程图。并讨论普维和成航技向这一供应链结构转变需要注意的事项、可能遇到的问题、及步骤。（2）针对普成供应链绩效评估中所用的三项指标，回答下列问题：以流程周期时间为标准，讨论五种运输方式的优缺点。计算物流总成本的难点在哪里？如果数据都具备，你计划怎样计算物流成本？你认为成本价值比是一个好的、可靠的衡量指标吗？你还能提出其他衡量指标吗？,5、问题讨论,27,6、教学目标,（1）了解国际供应链的特点和流程；（2）理解普成供应链“来料加工”和“原料自理”两种供应链设计方式，及两种方式的优势和劣势；（3）学会去思考如何正确认识国际供应链运作中可能出现的风险及防范策略以及绩效评估方法。,
