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1、第十三章 控制职能,1 控制的概念2 控制的类型3 控制的过程4 控制的方法5 控制的原则,1 控制的概念,一、控制的概念二、控制的必要性三、计划与控制的关系,一、控制的概念,对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟订的计划得以实现.杨文士等管理学原理P380,控制是对各种活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。斯蒂芬罗宾斯管理学P533,二、控制的必要性,管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系；管理者需要向员工授权；环境的变化；工作能力的差异；,计划控制链,控制标准衡量比较行动,计划目标战略计划,领导激励领导沟通,组织结构
2、人力资源管理,三、计划与控制的关系,1、事物的 两个方面,2、计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。,3、上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。,有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）,有控制无计划，不知道控制什么和怎样控制（计划为控制提供标准）,2 控制的类型,一、按时间事前控制/事中控制/事后控制二、按控制主体直接控制/间接控制,一、事前/事中/事后控制,现场控制,运作过程,事后控制,运作的产出,纠正措施,信息流向,事前控制,运作的投入,企业经营,含义：或叫同期控制，在某项活动或工作过程中进行的控
3、制。内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。目的：及时纠正工作中发生的偏差。,事中控制,实例,电子计算机系统的应用；及时补货系统（Just In Time）摄象设备的应用（工作隐私问题）；医院远程手术上帝有一双眼睛盯着你的一举一动。,优点,1、具有指导的职能；,2、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；,3、及时性、适时性。,缺点,1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；,2、应用范围狭窄；,3、控制者与受控者易对立，造成伤害。,含义：或叫反馈控制，在活动或工作结束之后进行的控制。内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。目的
4、：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。,事后控制,优点,1、提供信息，发现结果与目标的偏差,2、给下一轮工作的正确开展创造条件,3、应用范围宽,缺点,实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。,实例,财务分析成本分析质量分析职工成绩评定,事前控制,含义：或称前馈控制，指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：主要是确定活动的成果及资源投入的限制。目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。,抵消系统时延和改善反馈控制的方法,1.采用基于预测的反馈控制。如高射炮打飞机必须取提前量；猎人瞄准奔跑中的猎物也要取提前量。管理中类似的例子也很多。例如，
5、某公司的销售预测表明，销售额将下降到比期望更低的水平，在这样的情况下，主管人员就会通过制订新的广告宣传计划，增加销售人员和零售网点、开发新产品等以改善销售的预期结果,2.采用前馈控制.即就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。,图 温度控制系统,图 原材料库存复合控制系统,优点,1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；,2、适用广泛；,3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。,缺点,1、需要事前及时准确的信息；,2、要求严。对规律
6、的把握及预测要求严，对人员素质要求高。,实例,治病不如防病,防病不如讲卫生；人力资源的预先控制：挑选/培训；材料的预先控制：进货检验；设备的预先控制：设备维修；财务的预先控制：预算。,启示：目标错误的代价 1-10-100原则,修改错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：花费100美元,管理故事2：正确利用反馈控制麦当劳热饮一律75,“三株口服液”非常火爆的时候,曾在全国拥有十万销售大军,产品渗透到了乡村市场。湖南一位七旬老汉也买了几瓶服用,但不久就过世了。其子认为,父亲的死和口服液有关,遂向公司索赔。但三株驻湖南的经理并未积极上报这一情况,他认为,其他顾客喝口服液
7、都未出现这种情况,因此此事是公司绝对在理的。老汉之子怒而上诉,法院提出庭外和解,但这位经理并未同意,且依然没有向上级反映。此事后被媒体曝光,一篇题为“8瓶三株喝死七旬老汉”的报道见报后,被各地媒体转载,造成极大负面影响,资产75亿元的三株公司就此全面崩溃。,同年,美国一家麦当劳也发生了一件消费者投诉事件。一位美国老太太到麦当劳门口叫外带热饮,服务员送到老太太手上的时候,饮料洒在了老太太的腿上。尽管餐厅经理出来道歉,请求原谅,但老太太依然不依不饶,请律师要求上诉。餐厅经理马上将此情况上报,公司连夜商议决策,后来此事经庭外和解,麦当劳公司态度诚恳,赔偿老太太60万美金,并决定从此之后,热饮的温度一
8、律控制在75左右,另外还请人写了相关报道,就这件事情大做文章。一时间,麦当劳公司的形象提升不少,客户亲密度也加深了。,总结：事前、事中与事后控制,二、直接控制和间接控制,控制前提假设是：计划执行的结果要受到人的影响。例如，一个教学质量较差的教育机构，不可能用指责其产品（不合格的毕业生）的办法来加以控制；一个出产劣质产品的工厂，也不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制。但实际上出现的这些偏差是可以控制的，因为出现这些偏差的责任主要在于那些决策不当和行为不利的人。这可以通过进一步培训、修改计划或实施新的方法等办法，来使有关主管人员改进未来采取的行动。这就是控制管理过程质量的关键所在。,二、直
9、接控制及其优点,含义：计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等这些计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。,直接控制的原理：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。,直接控制的可靠的假设,（1）合格的主管人员所犯的错误最少；（2）管理工作的绩效是可以计量的；（3）在计量管理工作绩效时，管理的概念、原理和方法通常是一些有用的判断标准；（4）管理基本原理的应用情况是可以评价的。这些前提条件在管理过程中，通常
10、是成立的。,直接控制的优点,对员工委派任务有较大的准确性；促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；主管人员在员工中有较高的威信；因为主管人员水平高而节约了费用开支。,二、间接控制及其优点,所谓“间接控制”，是基于这样的假设：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差和原因和责任，然后才去纠正。,间接控制的假设,（1）工作绩效是可以计量的；（2）人们对工作绩效具有个人责任感；（3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的：（4）出现的偏差可以预料并能及时发现；（5）有关部门或人员将会采
11、取纠正措施。然而这些假设有时却不能成立：,间接控制的优点,可以帮助主管人员提高管理能力能经常明确界定工作失误的责任 可以找到工作中出现问题的原因，并避免问题重复出现,直接控制控制的主体是直接责任人优点：有利于提高控制效率有利于发挥管理者的才智有利于减少控制成本缺点：缺少规范化受管理者主观因素影响大,二、按控制的主体划分,间接控制通过建立控制系统对被控制对象进行的控制优点：客观规范缺点：控制指标单一控制费用大应变力差容易使管理者消极,3 控制过程,一、控制过程的不同表述二、确定标准三、衡量绩效四、纠偏行动,一、控制过程的不同表述,衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不
12、足。注意：标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。S罗宾斯管理学P535,工作继续进行,衡量实际工作,实际工作与标准比较,分析差异原因,是否有偏差,因素是否可控,修改标准,采取纠正措施,计划目标任务,建立控制标准,有,无,不可控,可控,一、控制的过程的不同描述,控制过程示意图,一、控制过程的不同表述,确立标准；衡量绩效；纠正偏差。周三多，管理学P283 哈罗德孔茨管理学P379,二、控制标准,（一）标准的分类（二）建立控制标准的方法,（一）标准的分类,控制标准:是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。1）时间标准。如工时、交货期等。2）数量标准。如产品数量、废品数量等。3）质量标准。如产
13、品等级、合格率等。4）成本标准。如单位产品成本等。5）无形标准：如取得很大成绩、服务质量有明显改善等。,（二）建立控制标准的方法,统计分析法（定量）：利用统计资料建立的标准；经验估计法（定性）：利用经验建立的标准；工程方法（机器产出、工人操作、劳动时间定额）：利用利用技术参数和实测数据建立的标准。周三多，管理学P285,三、衡量绩效,（一）衡量绩效的方法个人观察统计报告口头报告与书面报告抽样检查 管理学，芮明杰，高等教育出版社，2004。P295,三、衡量绩效,（二）分析偏差首先，判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。其次，找出偏差产生的主
14、要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。,发生偏差的原因,标准正确，执行错误。工作失误,标准不正确。计划目标不切合实际,环境出现重大变化,纠偏,纠标,调适,四、纠偏行动,纠偏,纠标,调适,加强管理和监督,按实际情况修改计划目标,启用备用计划或制定新计划,四、纠偏行动,4 控制的方法,一、预算控制二、生产控制三、财务控制四、综合控制,一、预算控制,预算：就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准
15、来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。,预算的种类,收入预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算,二、生产控制（1）,（一）对供应商的控制目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商；企业正在试图改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势；还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子系统供货。,二、生产控制（2）,（二）库存控制经济订购批量模型（economic order quantity，简称EOQ）。比较订购成本，即每次订货所需的
16、费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存，利息、保险、折旧、损坏变质损失费用等）准时制库存系统（Just-in-time-inventory-system），其目标是实现零库存。,二、生产控制（3）,（三）质量控制产品质量主要是指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理的水平。迄今为止，质量管理和控制的工作已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。,三、财务
17、控制（1）,（一）比率分析财务比率，包括流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率；经营比率，包括库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率；,三、财务控制（2）,（二）经营审计 审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。主要方法有：（1）外部审计：由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。（2）内部审计：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。（3）管理审计：利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其
18、它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。,四、综合控制,（一）标杆控制（二）平衡积分卡,（一）标杆控制,定义：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,标杆控制的步骤,确定标杆控制的项目；确定标杆控制的对象和比较点；组成工作小组，确定工作计划；资料收集和调查；分析比较，找出差距确定最佳纠偏做法；明确改进方向，制定实施方案；沟通与修正方案；实施与监督；总结经验；进行再标杆循环。,
19、（二）平衡积分卡,内涵：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。,平衡积分卡的控制指标,财务方面；客户方面：市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度、从客户处所获得的利润率。内部经营过程学习和成长,平衡积分卡优点,平衡积分卡将企业的战略置于核心地位；平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致；平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协调和统一。,5 控制的原则
20、,1、反映计划要求原理 2、组织适宜性原理3、控制关键点原理(计划评审技术)4、控制趋势原理 5、例外原理 6、直接控制原理,5 控制的原则,3、例外与重点原则 凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务，不应该经常核查，而只是应以防止情况恶化为限。它应该严格地用“例外”来控制。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务4、弹性原则任何一个控制系统，为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换，同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须充分考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。,管理案例2：计划与控制,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工
21、厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”,而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。”王雷了解原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来
22、布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,管理案例3：综合控制计划的制定,张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。,公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。,
