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1、,新主管培训,我们是怎样做上主管的？,有人可能因为学历高-资格老而升任主管有人可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。有人可能因为业绩突出而升主管,不是一個人把事做好而是一群人把事做好,很多的主管是因為在基層工作時表現良好,而升為主管,在做部下時工作皆很順利,但自從做了主管后,更早上班,更晚下班,但卻無一件事情做好,身心疲憊,又備受指責,而失去對自已能力的信心.前后判若兩人,這是什麼原因造成的呢?,你是高成本的工人還是高效益的主管,有些主管只是名目上的主管,實際上他還是做員工的工作,盡管工作很努力,技術、品質都很好,但只做到了高成本(薪水高
2、)工作的工作,每次評估該單位下來皆效果不彰,因為他沒有使一群人產生效益.,管理是什么？,主管的性质与内涵,1、主管不是主官 主管不等同于做官而是引导别人把事做好的人，既非当官就不能只凭权威发号施令，唯有真才实学的实战功夫，才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问题，提出解决对策者。3、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡,人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。,4、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管
3、教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工。5、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：,主管的性质与内涵,当好主管的八大条件,1、责任心和事业心是做好工作的前提3、掌握部门组织机构的组成和分工2、掌握部门的业务范围、职责、工作流程4、充分了解下属的需求和工作能力5、掌握上传下达的渠道和沟通技巧6、掌握本部门与其他部门协调的方法7、发挥指导、检
4、查、监督的作用8、善于倾听下属的意见，发挥团队智慧,9,管理模式文件,1、基本文件。企业章程、资本组合、各项法律文件。,管理模式文件,2、组织文件：组织系统表 机构图 岗位图 部门职能 岗位描述,谁来干？,管理模式文件,3、程序文件 决策系统 财务系统办公系统 人事系统生产系统 研发系统营销系统 采购系统总务后勤 安全保卫,怎样干？,管理模式文件,4、制度与规定。可以干什么？不可以干什么？,制订工作程序：差旅费报销程序,收集问题点,未经许可的出差。费用开支不合理。费用超出标准。费用未列入预算。无效的单据报销。计算错误。报销时间拖太久。,哇！问题这么多！,找准控制点,该怎么做！,4、出纳员：票据
5、有效性，资金结算。,1、部门经理：出差的必要性、费用的合理性,2、财务部经理：预算的控制、费用的合理性,3、总经理：费用的目的性,制订工作程序：差旅费报销程序,程序名称：差旅费报销程序,程序代号：YL-CW/CX-003,主管部门：财务部,申请人,部门经理,财务部经理,总经理,申请人,出纳员,制订工作程序：差旅费报销程序,程序图中不能完全表达出来的内容，要用文字说明！,说明：1、本程序适用于公司全体员工因公出差发生的费用报销。2、报销人将相关票据整齐地粘贴在报销单的背面。3、报销单的填写及审查签字应用碳素笔或签字笔。4、部门经理审查各项费用的开支是否必要，是否合理。5、财务部经理审查差旅费是否
6、在预算内，是否合理。6、出纳员先审查票据是否有效，再资金核算。7、工作表单：报销单。,制订工作程序：差旅费报销程序,出纳员：,报销人：,报销单,部门：日期：年 月 日,人才培养方针,维持和改善,经营层,管理层,一线员工,业务执行能力,问题解决能力,对人能力,改革能力,职业主管的十项管理技能,21,新任主管必经受的考验,新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的,如果在这两个月的时间里,你不能适应自己的职位和周围的环境,并创造出一些引人注目的成绩来,那么你显然不是一位成功的主管,至少在你上司和下属的眼里是这样。,22,23,新任主管在头两个月要做哪几件事情？,头脑风暴,新任主管在头两个月要做哪几件事
7、情？,第一件事：了解你的生存空间第二件事：将精力集中于客户身上第三件事：组建团队第四件事：争取首战先告捷 第五件事：提早发现问题,24,第一件事：了解你的生存空间,（1）你领导的人（2）你所在部门的任务和竞争地位（3）领导你的人,25,了解你领导的人,1、你在做什么，为什么2、你要依靠谁，依靠什么来做好工作3、什么会使你工作得更好,27,态度,能力,态度消极，能力弱,最好的结果当然是每个人都属于第象限,你所在部门的任务和竞争地位,不要问公司能为你做些什么？而要问你能为公司做些什么？,28,分析自己部门的优势,优势有多稳固？哪些因素会破坏这种优势？维持现状的可能性如何？哪些措施可以较容易巩固或创
8、造竞争优势？,29,与领导你的人沟通,就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质？拘谨往往会误导你，许多上任的主管都认为自己应该躲开领导，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再见上司。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你，同时他也有足够的影响力和知识这样做。不要隐瞒你所面临的挑战和困难，并且让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。,30,第二件事：将精力集中于客户身上,（1）进行“客户调查”（2）将精力集中于客户身上,31,进行“客户调查”,客户调查指的是顾客对你的部门为他们所做的工作的评价。1、无论在什么部门必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大，顾客
9、有什么看法2、不管你的部门在公司里负责什么工作，你都要找到一些标准来衡量你们的表现和顾客中受欢迎的程度。,32,33,如何让“内部客户”满意,将精力集中于客户身上,（1）委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来。这个过程最多只能用一天时间，然后你召集所有部下，深入了解资料的内容，你们将很可能发现一些被忘却的或从未真正认识的十分有价值的教训。（2）让全体员工总结谁是最重要的顾客，以及他们最重要的需求是什么。（3）让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考部门是否很好地满足了顾客的需要。（4）组织几次（312）与客户的会面。而你以新一任主管的身份参加，要确保会面时有自己的下属在场，而你可
10、以问几个笼统的问题，如有机会可表扬个别员工的优点，而对不好表现的批评则应由集体来承担。（5）整个集体就任何必要的改进达成共识，并做到职责明确，同时你还要做好检查工作，使大家了解工作的进展情况。,34,35,让内部客户满意,1.让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。2.内部客户是否满意的两种评估方式（1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,36,态度,能力,态度消极，能力弱,第三件事：组建团队,先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则！,列出“核心组”以及“候补队员”名单,1、列出成员在
11、态度、能力象限中的位置2、列出员工的三项最突出的能力 3、列出为提高工作成绩，挖掘潜能员工最需要做的3件事4、确定每个人在团体中的地位。5、列出每个人对你的工作最有帮助的3个方面。,37,第四件事：争取首战先告捷,无论怎样评价首战告捷的重要性都不为过，你必须以干净利落的第一仗来让你的团队骄傲，并吸引公司内外的广泛注意，接下来成功就会接踵而至。,38,仔细挑选战场,第一步也是最重要的一步。你必须挑选取一个可以出“成就”的领域，这种成就必须符合3个要求。（1）整个集体普遍认同这种成绩是以前没有做到过的并让他们感觉不错。（2）它本身必须值得你为之投入精力，而且确实能给你的部门及其它部门带来好处。（3
12、）它能吸引公司内外对你的部门（你）关系重大的人的注意力（切记：不要过分哗众取宠）。而挑选战场最根本的两个标准是：花的力气最小 成功把握最大,39,操作时注意的要点：,确保这次战斗由你来领导。确保让整个集体获得荣誉。出人意料。如果陷入困境。庆祝胜利。如果失败。,40,第五件事：提早发现问题,部门内部问题 公司内部部门之间的矛盾客户制造的麻烦 来自竞争对手的麻烦,41,新任主管在头两个月要做哪几件事情？,第一件事：了解你的生存空间第二件事：将精力集中于客户身上第三件事：组建团队第四件事：争取首战先告捷 第五件事：提早发现问题,42,以员工为中心的提案活动2011年08月25日,什么是员工提案活动？
13、公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。,什么是员工提案活动,制度化的奖励措施 原则上要求自主实施,培养员工主动暴露和改善自己问题.,45,46,47,48,什么是改善提案？,定义：主动“改”方法“善”结果,同时满足以上三个条件=改善没有份内份外之分没有业务性质之分,50,提案的得分是根据以下要素的好坏决定的,有形效果（效果金额）无形效果（效果的影响范围）独创性和创意提案的推广意义提案的实施可行性实现改善所需要投入的努力大小,51,评价时的留意点：,1、提案的前提条件有没有问题2、提案的效果是持续的还是一时性
14、的3、提案的内容和目的是否已经充分明晰4、提案的独创性到底属于什么层次5、提案实施的可行性如何6、改善实施所投入的努力是否能得到确认7、提案运用、推广的范围如何8、提案对质量及相关管理项目有无副作用9、提案实施所需的费用如何10、品质、安全性等能否得到保障11、是否已经（自己或本部门）自主实施,52,制定一个有形效果核算基准,企业需要制作一份统一的改善效果（有形效果）的核算基准：核算项目可包括：人工费用（有工时成本表示）；用水、用电、用气费用；设备投资及折旧费用；设备或生产线异常停止造成工时损失费用；材料、零件、产品损耗费用；施工或维修等外委费用；场地、空间费用（租金）；库存占用资金利息；运输
15、、搬运费用.以上费用标准最好以财务的核算值为准。,53,54,55,56,57,58,59,评审小组,推进室原则上尊重部门长的评价和级别判定，针对三级以上的提案，可以召集各部门活动委员会开会予以审议核准，统一对奖励级别的认识,提案受理、处理过程中需要留意的几个事项：,1、部门内提案人和实施人不同时，由部门长协调奖金分配事宜2、提案涉及其它部门，提案人不能直接实施时，具体的实施工作由推进部门协调相关部门实施，实施后给予评级奖励，奖励金由提案人和实施人共同分享（推进部门协商决定）3、有积极意义但未实施的提案只能被评为最低一级奖励级别4、相同或类似提案，原则上只给予原奖励级别一半的奖金，特殊性况（需
16、要投入较多努力完成）时可以适当提高奖金，具体由推时部门决定,60,作业动作方面的问题,加工作业方面的问题,事务作业方面的问题,物流、搬运方面的问题,管理业务方面的问题,购买、使用方面的问题,安全及5S方面的问题,67,暴露问题,干部先行改善,员工全面参与,优胜个人（改善之星）,在优秀改善事例诞生现场，独立揭示改善事例的活动全貌，既有利于快速了解改善的意义，同时更能鼓舞改善者，也为激起他人的改善欲望起到积极的作用。,旗帜,主角,独立揭示优秀改善事例,改善案例看板,认识改善文化从无到有的过程现场员工绩效文化！,管理提升是一个渐变的和持续的过程,全员参与的标志,月度人均提案件数=月度提案总件数/提案人数,提案参与率=（月度提案人数/总人数）x 100%,参与率 60-80%以上；月度人均 1 件以上,76,77,作为领导，对改善抱必胜信念，不怀疑不动摇！,作为中层，要成为改善活动的导演，创造平台！,作为员工，积极表演，改善是提升自我的捷径！,不要惧怕失败，改善最坏的结果是教育了员工自己,保持童心！激发童趣，是激发探究心和智慧的开始！,员工积极性=员工主动付出智慧的意愿和行动,
