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1、,第六章 旅游企业文化,主要内容,什么是企业文化企业文化理论旅游企业文化的特征旅游企业文化的塑造,企业文化的含义和性质,企业（公司）以价值观念为核心的行为体系 和价值体系物质文明和精神文明的综合微观经济组织的管理文化管理文化经济文化微观经济组织的亚文化,IBM“沃森哲学”l、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。,企业文化理论的形成,跨国企业的发展 文化的多样性成为影响企业发展的重要因素对日本经济的反思 人文化管理中的“软”因素管理既是科学，又是文化管理理论的新发展对人的正确认识对员工整体的认识组织行为研究的深入控制方式的改变,“广州标致”之解体 广州标致
2、是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键
3、因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。,表层物质文化的差异法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。内层行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员采取强制的方式贯彻实施其管理模式，这使中方对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。深层精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资
4、企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。文化冲突的深层诱因种族优越感；以自我为中心的管理；沟通误会；不同的感性认识。,企业文化的核心内容,一个中心以人为中心两个基本点 观念人：人是有观念的，观念是决定行为的 生活组织：企业既是工作组织，也是生活组织企业文化作为一种管理理论的先进性人性假设的突破对群体的重视对内部形象的重视对企业管理本质的认识,企业文化的结构、功
5、能与影响因素,要素：种子要素催化要素品质化要素物质化要素 习俗化要素功能：导向/约束/凝聚/激励/辐射结构：精神文化（价值观、企业精神、目标、道德、风气）行为文化（内部管理，外部活动）物质文化（名称、标志、产品、品牌、标准色/字、建筑等）影响因素：民族文化/制度文化/外来文化/企业传统/个人因素,企业文化结构（1）,企业文化睡莲图,具体行为,态度,信念,价值观,可以观察的,可以描述出来的,潜在的,企业文化结构（2）,企业文化冰山图,具体行为,观念,行为准则,共有价值观,宗旨,企业文化结构（3）,精神文化,物质文化行为文化,核心层,幔层,表层,企业文化的结构示意图,企业文化的特征,无形性与有行性
6、的统一概括性与具体性的统一整体性与代表性的统一稳定性和变革性的统一超前性和滞后性的统一非强制性和强制性的统一,迪斯尼公司愿景“带给千百万人快乐”,概括性与具体性的统一福特目标想要使一般人、不仅是有钱人 能拥有自己的汽车；苹果创始人希望电脑能让个人更具力量；耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。,两份通知,公司A：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到公司门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。公司B：邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮M
7、M的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下面签下你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅”吧！在一大堆横写竖画的名字（包括几个老总的名字）中挤进了自己的名字。在起程前一天，两位年轻的同事浅笑吟吟地送两样东西一张门票，还有一张制作精美的卡片：朱GG：恭喜你已成为我欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：1、带好边防证、身份证；保管好你的门票；2、让你轻松、保暖的衣服；3、约好你的朋友；4、如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到公司门前乘车；5、如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！,稳定性和变革性的统一稳定性是相对的，变异性是绝对的。超前性和滞
8、后性的统一文化往往滞后于生产力的发展；企业要保证其文化对社会环境的感应度。,沃尔沃集团总裁雷夫约翰松：“我的哲学是，除非你足够强大，能使你与众不同，不然就别干。”早在10年前，约翰松就敏锐地察觉到，汽车制造进入微利时代，当时沃尔沃小汽车在世界市场的份额只有1%，很难有大作为。于是，他在1999年决定把享誉全球的沃尔沃小汽车业务出售给美国福特汽车公司，被公众指责为丢了瑞典汽车工业的脸。他忍辱负重，专门研制生产最先进的重型卡车。在随后几年，他一口气将法国雷诺卡车公司，美国马克卡车公司和日产柴油机汽车公司收入囊中，沃尔沃集团也一跃成为世界卡车和工程制造领域的巨头。“做大做强”：对沃尔沃来说，已经足够
9、大，关键问题是如何提高管理效率。约翰松提出“品质、安全、环保”这三个核心价值文化，他要求不论从产品的研发设计到生产销售，还是从经营管理到人才培养，始终都要体现出上述企业价值文化，宗旨就是最大限度地让世界各地的顾客满意。他说，所谓品牌，其实就是顾客认可这个企业的价值文化，而不仅仅是东西的好坏。,整体性和代表性的统一共同的价值判断和价值取向认识一体化；一体化是相对的，最初体现在少数人身上。非强制性和强制性的统一文化暗示和集团感召自控、自律；成为共识（非正式规则）强制性。,旅游企业文化的特殊性,服务意识旅游企业的产品是服务，“顾客至上”；文化意识旅游活动是一种文化消费；世界性意识涉外性企业：旅游饭店
10、、航空公司、旅行社等；个性化感性消费的象征意义：社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养；创新意识；人性化“面对面服务”，员工归属感，注重人际关系。,香格里拉酒店,香格里拉秉承独特的亚洲式殷勤好客之道。努力为客人提供独具特色的亚洲式殷勤好客服务乃是我们有别于其他酒店业同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。“自豪而不骄矜”极其重要，我们希望员工能够由衷地为我们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质。总之，真正的成功是不需要大肆宣扬的。在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，我们始终希望能够超越客人的期望，始终如一地为客人提供物有所值的优质产品与服务。这也正是我们
11、要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。我们的经营思想 热情好客香格里拉情。我们的前景目标 成为客人、员工、股东和经营伙伴的首选。我们的使命宣言 每时每刻令客人喜出望外。,我们的指导原则 我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力。我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力。我们要使员工能够在为客人服务的现场及时做出果断决定。我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得最佳经营业绩。我们要努力创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境。我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质。我们要确保政策和程序简明易行，方便客人及员工。我们要加强环保意识，保障客人和员工的
12、安全。,旅游企业文化塑造的基本程序,企业文化诊断准备阶段：确定人员、准备资料、设计调查表格调查实施总结分析企业文化的定格设计企业文化的实践巩固企业文化的完善提高,问卷调查法,包括内容：题目、被调查者自然状况、指导语、问题。优点：灵活设计问题，在短时间内获得大量资料；调查的结果既可进行定性分析，也可进行定量分析。缺点：调查结果依据的是被试者的主观回答，与实际情况难免有偏差，为弥补这一缺陷，我们要做大量样本调查。问题类型：开放式不限定答案。提问简单，比较真实；但对结果的整理较困难，可定性分析，难于定量分析。封闭式给出可供选择的答案。易于回答，易于数量化的统计和分析；但问题设计较困难（肯定否定式、多
13、项选择式、排列顺序式、等级评分式）。基本要求：调查前：充分搜集资料，用心设计问卷。编制好问卷后：选择被试样本进行施测。调查后：选出有效问卷进行统计处理。,旅游企业文化塑造的基本程序,企业文化诊断准备阶段：确定人员、准备资料、设计调查表格调查实施：听，看，谈，问总结分析企业文化的定格设计企业文化的实践巩固企业文化的完善提高,旅游企业文化塑造的基本程序,企业文化诊断准备阶段：确定人员、准备资料、设计调查表格调查实施：听，看，谈，问总结分析：诊断报告书；美学者迪尔和肯尼迪企业文化：“弱企业文化特征”“企业文化陷入困境的五大症状”旅游企业文化陷入困境的征兆：服务质量下降、员工流失率高、内部出现小集团、
14、员工缺乏归属感企业文化的定格设计：企业价值观体系的定格设计。企业文化的实践巩固：制度保证、舆论宣传、激励手段企业文化的完善提高：内外环境改变，充实、完善、发展,塑造旅游企业文化的基本方法,运用心理机制：运用心理定势、重视心理强化、利用从众心理、培养认同心理、激发模仿心理、化解挫折心理；造就企业模范人物：企业文化的人格化代表；创立企业文化礼仪：归属感，自豪感，增进友谊，协调关系；利用内部的非正式沟通网络：企业内信息沟通的主要手段；营造企业文化氛围：物质氛围、制度氛围、感情氛围,非正式沟通的七种角色,“讲故事者”。他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想象力、洞察力和对
15、细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。“牧师”。他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。“耳语者”。他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极
16、度忠诚。二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。,“闲聊者”。他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。秘书处职员。这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。“间谍”。这里所说的“间谍”，是指那些从来不说任何人坏话、不以
17、任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。非正式团体成员。他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。,旅游企业的形象识别战略与企业文化建设,企业形象识别战略（Corporate Identity Strategy,CIS）企业识别（CI）的产生：“瞬间识别”CICIS（信息传递、塑造企业形象、创造效益）,CIS,理念识别（Mind Identity,MI）：企业经营管理观念的独特化和统一化。行为识别（Beh
18、avior Identity,BI）：对所有企业文化的统一化管理，形成统一的形象。视觉识别（Visual Identity,VI）：以企业标志、标准字、标准色为核心的视觉传达体系。CIS与企业文化：CIS是企业文化建设和传播的一种特殊方式和工具，是塑造或优化企业文化的过程。，,CIS案例,以黄色M字为标志的麦当劳企业，在世界各地拥有6500多家连锁店，是世界上最大的饮食企业。麦当劳的企业识别有三大特点：第一，企业理念很明确，第二，企业行动和企业理念具有一贯性，第三，企业外观设计的统一化。麦当劳企业在美国现代社会中具有强烈的存在意义，其企业理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(S
19、ervice)、清洁(Clean)、价值(Value)。麦当劳忠实地推行它的企业理念。而且渗透到整个现实组织内，推出具体的企业行动，这就是麦当劳企业识别的优点。麦当劳的视觉传达也独具特色，企业标志是弧型的M字，以黄色为标准色。黄色让人联想到价格普及的企业，而且在任何气象状况或时间里黄色的辨认性都很高。M型标志是很单纯的设计，无论大小均能再现，而且从很远的地方就能识别出来。宣传标语是“世界通用的语言：麦当劳”。,希尔顿酒店VI,洲际酒店集团（IHG）,IHG has a simple purpose which is to create Great Hotels Guests Love.This
20、 purpose demands that we place guest satisfaction at the heart of everything we do.,惠普中国：像花一样培养企业文化,“企业文化像花一样。”在HP（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也像栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续健康运行。在惠普
21、，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准则。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准则逐一分析给新员工，而且还要把公司的潜规则告诉新员工。“一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”张国维说。,规则的决定性还体现在公司并购的过程中。并购的核心问题是整合问题，而整合最重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准则的冲突，所以说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维认为，两个企业统一规则的方法有三个：一、接轨制。接轨制也就是强弱制，是一方的文化
22、覆盖另一方。二、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方球合作。三、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个企业都有300亿美金的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方不但不科学而且也很难实现，我们就求同存异。”“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢的发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。,不能插花张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单的制定出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何让精心的护理，这支花永远也使不可能长久开放的。但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：一、对内部的团结；二、对外界的适应。”张国维说。,
