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1、架构诊断与优化,思考,什么才是一个 营销团队？,结构完整层次丰富,架构平稳重点突出,人力充足体能强健,第一部分,营业区架构诊断与优化,数据一览,营业部数=1的营销服务部数量,营业部数=2的营销服务部数量,营业部数3的营销服务部数量,截至2010年12月31日，全系统共有营销服务部1089家，其中,营业区架构分析：一区一部、一区两部,缺乏内部竞争氛围缺乏外部市场竞争力增加管理难度,营业区架构分析：一区三部以上,内部有竞争、有典范，晋升和业务氛围浓厚有一定的规模，增强外部市场竞争力增强区经理管理权威，降低管理难度,营业区理想架构核心要素（一）,一区三部,案例分析1,某营业区有A/B/C三个营业部，
2、人力平台和保费平台如下,A营业部 30人15万标保,B营业部 50人30万标保,C营业部 100人50万标保,请问：作为区经理，您对这三个部将如何全面规划？,40人 20万,60人 40万,200人100万,50人 30万,100人60万,130人80万,案例分析2,某营业区有A/B/C三个营业部，人力平台和保费平台如下,+5人35人,+5人55人,+40人140人,+10人40人,+20人70人,+20人120人,请问：如果计划下月新增50人，您希望如何规划各部新增数量？,A营业部 30人15万标保,B营业部 50人30万标保,C营业部 100人50万标保,万一网制作收集整理，未经授权请勿转
3、载转发，违者必究,营业区理想架构核心要素（二）,均衡发展,各营业部保费平台接近各营业部人力平台接近各营业部发展速度接近各营业部架构搭建合理,思考,如何使营业区达到,内部部组育成,外部架构引进,第二部分,营业部架构诊断与优化,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,数据一览,部均组数,所辖组数未达到基本法考核标准的营业部数,组数5的营业部数,截至2010年12月31日，全系统有经理的营业部共3514个，营业组23577个，其中,营业部架构不容乐观,案例分析：营业部经理老张的团队现状,老张是一名营业部经理，团队规模人力62人，8个小组。本月实动人力31人，标保28万。老张
4、经理觉得自己的团队虽然有一定的人力和保费规模，但想进一步发展时却总是不知从何着手。老张经理感觉似乎是架构有问题，但又说不上来问题到底在哪里。您能帮他分析一下吗？,几种典型的营业部架构分析过窄的团队,架构分析过窄的团队,经理的直接育成少，育成层次多，经理育成利益少。如果A1晋升，直辖组就形同虚设。A系列小组同样架构过窄，各小组主任育成利益少，且架构不稳，存在架构断裂的风险。,几种典型的营业部架构分析过于扁平化的团队,架构分析过于扁平化的团队,架构扁平化，均是直接育成，经理收入稳定。经理直接增员能力及直辖组均很强大，架构稳健。,架构分析过于扁平化的团队,队伍建设初期有这样的团队很宝贵，到经营中期、
5、成熟期，这种架构维持时间过长，外在的稳定实际上内在会有风险。若经理没有远见，不能给下属主管以发展的期许，会使大家没有信心或不服气，有人挖角会很容易走人。架构过于扁平化，缺乏层次，主任之间实力平衡，没有典范。组织利益过于集中，团队中收入差异失衡会引发一些矛盾。团队经营管理压力难以分散，辅导和帮助跟不上，主任组的发展会受制约。,几种典型的营业部架构分析小直辖大主任的团队,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,架构分析小直辖大主任的团队,A1/B1两组组织发展迅速，团队晋升氛围浓厚，人力可快速扩张。A1/B1两组均会很快育成出部，部经
6、理可顺势晋升。A1组架构扁平化，育成出部后团队架构较稳健。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,架构分析小直辖大主任的团队,营业部直接育成少，部经理育成利益受到影响。A1/B1两组所辖人力、主任数量在团队中居于主导地位，部经理管理权威面临挑战。A1/B1两组育成出部后，原营业部母体失血严重，架构出现严重不足。B1组架构有过窄的趋势，未来B5/B6组的搭建将决定其出部后架构的稳健与否。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,小结,营业部组的组织架构是团队的骨架与支撑，合理的架构必将加速团队的良性组织发展！,围绕架构提业绩,围绕架构促新增,围绕架构创收入,围绕架构谈发
7、展,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,思考,一个营业部的 架构是怎样的？,理想营业部架构三要素（一）,“宽”指的是一代育成宽，即一代育成组足够多。,收入的保证：育成利益大。稳定的保证：育成后恢复速度快。管理的保证：确保在团队中的管理权威和话语权。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,理想营业部架构三要素（二）,“深”指的是二三代育成深，即二三代育成组层次丰满。,氛围浓厚：团队有典范，有育成点，晋升氛围浓厚。合理梯队：团队中有高级、资深主任，形成合理架构梯队，保持育成节奏。层级管理：团队形成层级化
8、管理。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,理想营业部架构三要素（三）,“实”指的是人力实，即直辖组大，各组人力充足。,直辖组大：大直辖可带来丰厚的管理收入、持续的直接育成，优化团队架构，同时确保部经理在团队中的管理权威。小组人力多：小组人力充足可夯实团队架构，避免架构链条断裂，同时还可确保主任层级的收入稳定。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,共6个一代育成组，育成利益高架构扁平化，A/B系列组的育成不会使母体大量失血，造成架构不稳,万一网制作收集整理，未经授权请
9、勿转载转发，违者必究,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,共6个二代育成组，3个三代育成组，架构层次丰满，团队中主任、高级主任、资深主任合理分布，有典范，有晋升点，组织发展氛围浓厚，A的育成出部还可进一步推动部经理的晋升,直辖组有一定的人力规模（13人）组均人力为10.25人，既保证了主任的收入，同时也确保各小组的稳定，避免架构链条的断裂,【典范分析】湖北分公司某经理直辖部架构一览,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,目录,营业部架构优化,营业部架构诊断,营业部理想架构,1,2,3,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载
10、转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,思考,作为营业部经理理想的团队架构呢？,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,达成理想营业部架构的有效途径三直定律,做大直辖,直接增员,直接育成,部组主管直接增员是营业部架构优化的源头！,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,典范案例：内蒙古某总监直辖组一览（1）,该总监直接增员人数27人，占直辖组人数的53%,数据一览：2010年营业部、组主管直接增员数量,2010年每名主管月均直接增员仅为 0.43人,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，
11、违者必究,典范案例：内蒙古某总监直辖组一览（2）,13人A101/102：试用/降级23人A103：正式15人A104/105/106：客户经理/高级/资深,直辖组人力结构合理，新人：正式：绩优=25：45：30,研讨与发表,作为一名营业区经理，我们如何帮助营业部经理老张做好团队的架构优化呢？我们需要做好哪些工作呢？,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,第一步,诊断架构，发现不足：从“三度”分析架构，找到架构的不足之处清分人力，找准对象：清分部、组人力结构，找到准主任的人选；同时将部经理、面临架构危机或晋升可能的主任作为面谈对象,【营业部架构诊断】直辖组人力不足一代育成少，架构
12、不稳【营业组架构诊断】1组直辖人力不足，一代育成少，当3组育成后，面临母体失血2组架构过窄，且4组人力过少，面临架构断裂3组即将育成，但1代育成不足,诊断架构 找准对象,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,第二步,考核预警：人力、保费、架构预警晋升规划：挖掘晋升点，有节奏育成设定目标：设定中短期目标并分解制定计划：制定可操作的行动计划取得承诺：达成共识、取得承诺,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,考核预警 晋升规划 有节奏育成,第一步：部经理直增，做大直辖，避免3组出部后母体失血严重第二步：1组预警，启动1组主任或准主任的直增意愿，快速做大1组规模，直接育成，
13、改善架构第三步：启动3组主任直增意愿，做大直辖，直接育成，改善架构第四步：2组直增、直育第五步：4组直增做大直辖,第三步,架构上墙、目标上墙：将部组主管架构图及晋升目标张贴上墙，一目了然目标分解、定期追踪：目标分解到各个月，加大与主管、准主任的沟通密度，每周至少一次面谈多种形式、营造氛围：通过职场布置、电话沟通、短信通报、战报渲染、早会分享、沟通面谈、主任例会等形式，让队伍的关注度集中到架构上来,第四步,保证新人参训、参会明确主管对新人的辅导要求陪访、家访日常辅导沟通追踪检查,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,结语,业绩高点要化作长期利益，就必须考虑人力高点、架构优化、产品重组。每一次大的战役，短期能够带来收入，长期能够带来晋升和架构优化。要把整个基本法架构优化作为开门红第二个加油站。,2010年12月28日苑总在开门红督导视频会上的讲话摘要,
