《步培训管理体系》PPT课件.ppt

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1、如何建立企业培训发展体系,锁链式管理课程之二,培训师介绍,1990-1998 麦当劳华北公司营运/培训,1999-2002 麦当劳北亚州区公司/香港汉堡大学,2002-2003 香港鸿基集团人力副总 北京公司总经理,2004年至今 客乐客公司中国北区总经理 清华大学总裁班客座教授,领导是,作名词：领导者 作动词：指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程.它是一种影响他人或群体实现目标的能力领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随者,环境,领导者,企业管理的四个阶段,1.无知而为 2.哲学制度 4.无为而治 3.数学量化中外

2、企业管理水平的差异所在,管 理,流程,制度,1,2,3,7,6,5,4,8,架构,岗位,培训,这是 麦当劳的生存方式 清洁 清洗 稀释,组织的难题,组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间的矛盾 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。解决难题的方法组织控制,性乃迁,苟不教,习相远,性相近,性本善,启 示,人之初,毛主席语录,培训公司有计划地实施有助于员工学习和工作相关能力的活动目的将培训中强调知识、技能、和行为应用到工作中,培训体系,体系将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。培训体系将

3、管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系-语文课,员工,品牌承诺,领导行为,核心价值观,客户,股东,任务,文化,愿景,我们的愿景,建立培训体系的步骤,1,6,5,4,3,2,7,培训升华：追踪培训转化,了解培训需求,制订培训计划,设计培训课程,选定培训方式,组织培训实施,统筹培训评估,七步法,一）了解培训需求二）制订培训计划三）设计培训课程四）选定培训方法五）组织培训实施 六）统筹培训评估 七）追踪培训转化,一）了解培训需求,七步法之一,培训需求流程图,培训需求评价程序,1、培训规划 沟通/了解,3-1-Q 系统发展 人员发展 供应商 合作伙伴 新增项目 区域 职务

4、,一）了解培训需求,2、培训需求分析,一）了解培训需求,员工大量换血、士气低下。员工、客户、代理商抱怨。工作质量、品质下降、浪费。经常性的失误、问题。超出日常技能的要求。员工矛盾和利益冲突。新设备、新业务和新操作系统。,确认培训需求的标志,一）了解培训需求,培训需求调查法,中,低,高,高,中,高,高,中,中,高,高,高,高,低,低,中,高,高,高,低,低,中,高,低,高,高,中,中,中,1）了解培训需求,数据记录、绩效、工作表现、客户资料、经营 数据等分析，显示出问题。实地观察、了解、认识现在的工作状况、表现。面谈访问，面对面的交流更容易清楚问题所在，了解对方的想法、需求。问卷调查或电话调查，

5、适合各层所有员工，广泛 收集信息。,分析培训需求,1）了解培训需求,在进行需求分析时应注意,擅长提问，注意倾听，因为大部分有价值的信息基本上通过面谈才能得到（查阅资料所获十分有限）面谈对象的职位最好能比较全面，而不仅仅是抓住部门头头所得到的信息越具体越好，尤其是关于未来受训者那方面的有时面谈不一定能得到什么有用或真实的信息，所以如果能有机会亲临现场。在整理分析这些信息时要注意地域上差别,学员背景资料,1、年龄层2、性别3、学员人数4、文化程度5、工作经验6、专业知识7、职务职称8、学员特质,1）了解培训需求,例子,1）了解培训需求,2）制订培训计划,七步法之二,制订定计划依据,1 掌握的资源2

6、 市场的发展3 企业的发展,2）制订培训计划,年度整体计划单项支援计划,2）制订培训计划,何谓培训计划,时间when地点where培训者who培训对象who培训方式how培训内容what多少钱,2）制订培训计划,单项支援计划 应急 特别的,2）制订培训计划,系统性,结合性,目的性,实战性,培训计划,全员性,全程性,适用性,理论性,短期性,长期性,人格素质,专业素质,2）制订培训计划,培训费用预算,物,人,财,财,2）制订培训计划,培训费用的分配 70 20,10%奖励,2）制订培训计划,3）设计培训课程,七步法之三,建立团队设计课程(传播什么)选择讲师(谁来传播),3）设计培训课程,企业最需要

7、的技能是什么,3）设计培训课程,沟通领导力团队合作人际关系危机处理客户服务技巧,总则和宗旨：企业大学的核心课程 3C,在Jeanne C.Meister的企业大学 研究,企业公民 corporate citizenship组织架构 contextual framework核心胜任力 core competencies,3）设计培训课程,管理者层次不同 对能力要求不同,高层管理者,中层管理者,基层管理者,3）设计培训课程,3）设计培训课程,判断能力、领导能力、协调能力沟通能力、专业能力,专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力,洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、领导能力,培训课程设

8、计程序,3）设计培训课程,阿,3）设计培训课程,A 定位培训：员工行为符合公司价值观和制度,新员工入司培训,工作程序与流程,公司历史与发展,企业价值观经营理念,管理制度（HR）,企业文化,市场与产品,行为规范要求,基本礼仪,演示、讲解、案例、研究,定位培训,B 技术技能培训:员工掌握工作必备技术,销售人员培训课程行政秘书人员课程国际贸易人员课程生产人员培训课程技术人员培训课程管理人员培训课程客服人员培训课程人力资源管理培训课程财务人员培训课程,演示讲解模拟训练,技术技能,C 管理技能：管理者提升团队活力和业绩,经理人角色认知与任务时间管理与提高工作效率如何协助下属提升绩效有效的沟通技巧与策略激

9、励下属技巧如何举行高效会议授权的技巧与方法财务报表分析,演示与讲解案例研究,管理技能,D概念技能：培养高层管理者战略思维能力,案例研究理论学习团队讨论,概念与决策技能,制度保障,3）设计培训课程,1 服务组（直接传递商品）2 管理组（透过第三者完成工作）,细,培训体系,3）设计培训课程,目的:让直接传递商品的人，满怀欢笑充满感 恩按 为顾客提供服务。简单化 Simplification标准化 Standardization专业化 Specialization,3）设计培训课程,培训课程信息和资料的收集,3）设计培训课程,成人学习的特点,3）设计培训课程,阅读,倾听,看图片,看影视,示范,情境模

10、拟、角色扮演,参与讨论,小品、活动游戏,90,70,50,30,20,10,文字,画面,参与,4）选定培训方式,七步法之四,谁来讲?内部培训师Vs 外部培训师 80%Vs 20%,内部培训师的培训,4）选定培训方式,培训资源的管理培训制度的管理培训运营的管理,培训师的角色=编+导+演+制片,设计培训课程 讲授培训课程 研发培训课程,4）选定培训方式,培训师的2大职责：,4）选定培训方式,专家,教练,培训授之以“鱼”授之以“渔”,培训师四大技能：,4）选定培训方式,沟 通 技 巧演 讲 技 巧提 问 技 巧反 馈 技 巧,4）选定培训方式,一段课程：技能强化目标：1、明确培训角色和责任。2、练习

11、掌握现场培训技能要素预期：建立讲台的自信；掌握培训互动与控场方法；发现个人培训风格承诺：训后目标责任书及改进计划要点确定改进目标的价值和承诺宣言明确训后目标的督责,二段课程：课程研发目标：1、了解培训课程体系的搭建2、掌握标准课程的研发3、掌握课件组成要素；4、界定训后研发目标。预期：师资进阶资质认定；搭建内部培训课程体系；专题课程模拟操作与实操分配承诺：课程行为要点提炼描述个人训后目标责任书及改进计划要点确定课程研发承诺宣言明确训后目标的督责确定研发追踪时间点以及方式,三段课程：摘星计划目标：了解内部培训体系运则原则；掌握培训课程体系的架构；评定个人课题呈现；内部培训师初级认证。预期：师资级

12、别认定搭建业务部门内部培训体系专题课程操作评定结果及推广承诺：描述个人训后目标签署培训保密及奖惩协议协助内部推广后三个月的实操辅导,培训培训师(TTT)课程 Training Trainer to Train,1,4）选定培训方式,4）选定培训方式,卡片、标题、系统的关系图,小卡片,小卡片,单张大卡片,单个标题,大系统,单张系统,小系统,大卡片标题,大卡片,小系统,同一类型,同一类型,同一类型,5）组织培训实施,七步法之五,5）组织培训实施,培训文化初期的培训组织,培训文化成熟期的培训组织,组织决策者,培训 管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动顾问资源,人力资源经理培训其他,部门A源

13、经理培训其他,部门D同A,部门C同A,部门B同A,5）组织培训实施,培训文化发展期的培训组织,组织中高层决策者,人力资源,培训部,部门A,部门D,部门C,部门B,经理,信息,技术支持,课程开发,外部顾问,经理,培训,其他,同C,同C,同C,同C,5）组织培训实施,培训实施控制步骤,5）组织培训实施,分析实现目标的培训计划、设计培训计划检核工具,到哪去我在哪那条路在路上,5）组织培训实施,最牛的出租车司机 臧勤,七步法之六,统筹培训评估,评估 用来确定某个活动的价值或意义的系统过程，以促使现状逼 近目标，不断提高的过程。培训评估,6）统筹培训评估,过程评估,找出差距通过培训实现目标,评估 用来确

14、定某个活动的价值或意义的系统过程，以促使现状逼 近目标，不断提高的过程。培训评估检验培训方案的有效性 找出成绩/不足 测量受训人员的水平 发现新的培训需要,6）统筹培训评估,6）统筹培训评估,培训评估要点培训评估起点：培训与组织战略目标之间的联系及时反馈：PDCA过程过程评估优于事后评估按照培训内容对实现学习目标的重要程度决定评估次序长期性和连续性,6）统筹培训评估,评估项目及评估内容：,培训需求评估,培训成果评估,新课程评估,教师评估,6）统筹培训评估,培训效果评估模型：以Kirkpatrick为例,问卷法 讨论法 面谈法 测试法 观察法,6）统筹培训评估,6）统筹培训评估,评估项目基本程序

15、：,谁需要被评估,管理层,学员的直接主管,培训经理,学员,评估结果,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,6）统筹培训评估,七步法之七,从成果转化到“组织学习”,7）从成果转化到“组织学习”,学习型组织特征,7）从成果转化到“组织学习”,培训成果转换过程模型,培训升华（咨询式培训）培训管理人员，立足战略层面，以咨询与诊断的方式协助组织调整重点业务方向，形成短期计划及长期规划，协助企业系统追踪、转化以及管理培训绩效。,量体裁衣,企业大学的建设,学者的定义企业大学 研究专家（Mark Allen）2002提出一所企业大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以

16、协助公司达成目标。从业者的定义是一个为企业 中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承企业文化无形到有形的育种中心是职员全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,什么企业适合建立企业大学,你的企业是否建立培训管理体系（包括课程、培训团队、评估追踪系统）企业的目标对象人数达1000人 企业未来3年的规划,高层承诺 确定职责 缔造愿景 建立团队 策划服务 生存模式 技术战略 宣传战略 评估体系 沟通,企业大学的建设的步骤,设计课程(传播什么)选择讲师(谁来传播),建立团队,总则和宗旨,企业最需要的技能是什么 在Jeanne C.Meister的企业大学 研究,客户服务技巧,团队合作,人际关系

17、,沟通,领导力,危机处理,核心课程,轨迹1专业层次1,轨迹1专业层次2,轨迹1专业层次3,轨迹2专业层次1,轨迹2专业层次2,轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,组织图型,轨迹2专业层次3,轨迹3专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,有效领导课程,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,跨功能课程,核心课程,寺庙型,初级管理,金字塔,高层管理学院 主管学院,核心培训学院,经理学院,商业单位中心,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,轮转焰火型,设计课程(讲什么),摩托罗拉大学的五大学院 领导力和管理学院供应链学院营销学院 工程学院质量学院,有效领导课程,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,商业学院,跨功能课程,核心课程,领导力和管理学院（内外训）,初级经理人员领导力项目框架（以自我管理为核心）领导能力 业务熟练能力 项目管理能力中级经理人员领导力项目框架（以团队管理为核心）领导能力 业务熟练能力 以客户为中心能力高级经理人员领导力项目框架（以组织管理业务开发 为核心战略管理能力 变革管理能力 国际化思维能力,麦当劳 地区课程（内训）,初级管理课初级项目课程 中级管理课 中级项目课程高级管理课高级项目课程 初级管理高级研修课 核心培训课程高级项目研修课程,经理学院,主管学院,高层管理学院,谢谢各位!,钟彩民,