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1、,沟通与协调,第十一章,2,通过本章学习，你应该知道：1、沟通的含义；2、沟通的过程；3、信息沟通方式和类别；4、有效沟通的障碍以及克服方法；5、协调的含义；6、冲突的含义、分类；7、管理冲突的方法和对策。,学习目标,3,曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，
2、这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。,趣味阅读,金 人,4,管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。,5,一、沟通及其过程 1、沟通的基本概念 沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通有以下三个方面的含义：1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。2）沟通是一个传递和理解的过程。3）要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接
3、传递给接受者。,第一节 沟通概述,6,沟通,假设有一条船在海上遇难，留下三位幸存者。这三个幸存者分别游到三个相隔很远的孤岛上。第一个人没有无线电，他只有高声呼救，但在他周围两里以内都没有人。第二个人有无线电，但已受潮，一架从他头上飞过的飞机虽能听到声音，却无法听清他的呼救内容。第三个人有一架完好的无线电，他通过无线电向外报告自己受难的情况和目前所处的方位，救援飞机收到他发出的呼救信号后迅速前往救他。,7,虽然三个人都在呼救，都在向外联系，但由于各自联络的手段不同，效果截然不同。沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，上面三个人中，第一个人未能联络上接受者，第二个人虽然进行了联络，但发出的信息不
4、清，对方无法辨认，只有第三个人才实现了沟通。,8,由此可以看到，要进行沟通，就必须具备三个基本条件：,一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。,9,要进行有效的沟通，要求满足以下的条件：发送者发出的信息应完整、准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。,10,影响信息沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择；外部噪声(干扰)。,11,良好的沟通常常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。如有人与我们意见不同，不少人认为此人没
5、有完全领会我们的看法，换句话说，很多人认为良好的沟通是使别人接受我们的观点。但事实上，我可以很明白你的意思却不同意你的看法。当一场争论持续了相当长的时间，旁观者往往断言这是由于缺乏沟通导致的，然而，调查表明恰恰此时正进行着大量有效的沟通，他们中的每一个人都充分理解了对方的观点和见解。存在的问题是人们把有效的沟通与意见一致混为一谈了。,警示牌,12,2、沟通的重要性 一般来说，沟通的重要性体现在以下几个方面：1）是实现组织目标的重要手段。2）沟通使管理决策更加合理有效。3）沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。4）沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导
6、职能的基本途径。5）沟通也是与外部环境建立联系的桥梁。3、沟通的过程 沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通过程中，有一位发送者，他制作信息，传递给接受者。接受者收到信息后，立即将信息加以破解，然后再采取行动，如果他的行动符合信息发送者的原意，就可以说沟通成功了。如图7-3所示。,13,图7-3 沟通过程,反馈,执行,理解,沟通应包括以下要素：1）发送者需要向接受者传送信息 2）发送者需将信息做成接受者能够理解的一系列符号。3）将上述符号传递给接受者。4）接受者接受这些信息。5）接受者破译、理解信息的内容。6）接受者执行理解后的信息内容。7）通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被
7、准确无误的接受。,14,二、信息沟通的方式 1、按照方法划分，沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等 1）口头方式 2）书面方式 3）非语言方式 4）电子媒介 2、按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通 1）正式沟通 正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。2）非正式沟通 非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：（1）信息交流速度较快。（2）非正式沟通的信息比较准确。（3）可以满足职工的需要。（4）沟通效率较高。（5）非正式沟通有一定的片面性。,15,3、按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行、上
8、行、平行和斜向沟通 1）下行沟通 下行沟通是指信息自上而下的沟通。2）上行沟通 上行沟通是指自下而上点面结合的沟通。3）平行沟通 平行沟通是指组织内部平行机构之间或同一层级 人员之间的信息交流。4)斜向沟通 向沟通是指处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。4、按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通 1）单向沟通 单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与接受者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方主动接受信息。2）双向沟通 双向沟通是指在沟通过程中，发送者和接受者的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,16,三、管理信息系统管理信息系统是指能持续
9、为组织管理和决策提供及时、全面、准确信息服务的系统。现代管理信息系统的发展，给信息沟通和企业带来以下积极的变化：1、改善了沟通模式2、提高了管理者的决策能力3、管理者不再像以前那样，只坐在办公室里听下级汇报了而是直接参与创建管理系统。4、促进结构变革和管理权限下放,17,任何口头沟通都包括了非语言的信息，这一事实应引起极大的重视。为什么？因为非语言要素有可能造成极大的影响：一名研究者发现，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；而仅有7%来自于真正的词汇。,小看板,18,一、沟通障碍 1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍 2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影
10、响沟通效果 3）态度和兴趣障碍 4）沟通双方情绪障碍 5）信息过滤，故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。,第二节 有效沟通的障碍及其改善,19,老张到总公司开会，回来的路上丢失了部分文件，致使总公司的指令不能及时被传达。由此造成的信息沟通障碍源于（）A、沟通通道的选择B、外部环境的干扰C、信息接受者的态度、知识和价值观的影响,20,信息沟通方式,正式沟通非正式沟通,21,正式沟通,正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报及组织间的公函来往等。正式沟通的具体模式：链式、环式、轮盘式、Y式、全通道式
11、。,22,非正式沟通,非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。如同事之间的聊天、领导看望生病的员工、小道消息的传播等都是非正式沟通。非正式沟通的模式：单线式、随机式、传播流言式、群体式。,23,二、促进有效沟通的措施1、选择合适的沟通方式 1）根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式 2）要根据沟通双方的特点、选择合适的沟通方式 3）根据沟通方式的特点，选择合适的沟通方式：（1）根据反馈的快慢进行选择（2）根据反馈的快慢进行选择（3）费用开支（4）责任和重视程度,24,2、善于运用反馈3、学会积极倾听 1）与说话人进行目光接触 2）使用赞许性的点头和恰当的面部表情 3）恰当
12、提问 4）避免打断说话者，让其完整表达意思 5）恰当地使用重复,25,4、建立和完善管理信息系统1）根据组织决策层的经营理念2）全面分析组织管理活动，搞清楚都有哪些管理者3）对组织所需信息进行分类、归纳4）设计信息处理系统5）安装、测试6）用户培训7）运行,26,有一个笑话说，主人请客吃饭，眼看约定的时间已过，只来了几个人，不禁焦急地说：“该来的没有来”，已到的几位客人一听，扭头就走了两位。主人意识到他们误解了他的话，又难过得说：“不该走的走了”，结果剩下的客人也都气乎乎地走了。,小看板,27,4、沟通障碍在日常管理中的表现 在企业日常的管理中，经常发生一些信息沟通上的障碍，这些障碍的产生都源
13、于上述因素的影响，具体表现我们可以做以下罗列：1）距离。2）曲解。3）语义。4）缺乏信任。5）不可接近性。6）职责不明确。7）个性不相容。8）拒绝倾听。9）没有利用恰当的媒介。10）沟通缺口。,28,美国管理协会总结出沟通中应注意的十个问题：沟通前先将概念澄清；检讨沟通的真正目的；考虑好沟通时的一切环境；计划沟通内容时，应尽可能听取他人的意见；做好必要的记录；可能时，尽量传递有效资料；应有必要的反馈；沟通时不仅要着眼于当前，更要着眼于未来；言行一致；应成为一位好听众。,小看板,29,体贴，是提高工作业绩的原动力，也是一个人应有的人情交流。松下曾经和一个年轻职员做了以下会谈：“你会不会按摩？”“
14、不，我不会。”“你没有替你的父母按摩过？”“很少，几乎没有。”“这样的话，你是不能成功的。”这个年轻人露出不相信的表情。他实在不明白，按摩到底和成功有什么关系。于是松下讲了以下的话给他听。,【增值阅读】,学会人情交流,30,譬如说，“有一天，你和你的课长一起加班到深夜，因为你年轻力壮，不觉得疲劳，但是有相当年纪的颗长，可能很累了。这个时候，你能说出：课长，我给你揉揉肩，好吗？这样的体贴话吗？”你说公司是工作的地方，所以大可不必说这种话，这话也对。但是你能说出这么体贴的话，对你的上司是一种无穷的安慰。几乎不会有“好吧，你就给我揉揉吧”的场面的。通常一定的“谢谢你，不必了。”但是你这一句话，能在课
15、长的心中产生比按摩还大的效果。课长欣慰之余，可能对你说：“让你工作这么晚，你不是有约会吗？”这样的温柔的话。我认为这种彼此心连心的体贴，可以成为工作的原动力。所以我希望你们不但对你的上司，还要对你周围的同事，自然地做出体贴的事。这样一来，相信你的工作成果也会大大提高。为自己的方便，为自己的升迁，而使用威胁手段的话，你的恶意一定会传送给对方，而你也会受到反击。社会是不单纯的，但是出自诚心的言行，是会打动对方的。提到诚意、真心，你们也许觉得它是老生常谈的调调，但是我深信自然地表现诚心的体贴，是我们现代的员工应当力行的。,31,学学拿破仑的“精神激励”在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅
16、队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊！”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态度。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不
17、胜，攻无不克。绩效能力激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。,32,管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。设置的目标要合理、可行
18、，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。拿破仑在“狼狈不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋、并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。,33,第三节 协调一、协调的含义 协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运作创造良好的条件和环
19、境，促进组织目标的实现。协调的作用在于：1、使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。2、解决冲突，促进协作3、提高组织效率,34,协调的原则：1、目标一致原则2、效率原则3、责任明确原则4、加强沟通原则。,35,三、协调的内容1、协调组织内部关系（1）对各生产要素的协调（2）对企业与股东关系的协调（3）对组织内部的人际关系的协调2、组织与外部环境的协调（1）企业与消费者关系的协调（2）企业与政府关系的协调（3）企业与新闻关系的协调（4）企业与社区的关系,36,第四节 组织冲突的协调一、冲突的含义及其二重性冲突是两个或两个艺术的行为主体因在特定问题上目标不一致、看法不相同或意见分歧而产生的
20、相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。,37,冲突的二重性冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；那么冲突到底能给组织带来那些好处呢？1、冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态2、冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决3、冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促使组织变革4、组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外5、冲突可以促进联合，以求共同生存。,38,二、冲突的分类（一）按冲突对组织的作用，可以把冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种（二）按冲突表现出来的状态
21、，可以把冲突划分为战斗、竞争和辩论（三）根据双方主体的不同，还可以把冲突分为人与人之间的冲突、部门与部门之间的冲突、个体与组织之间的冲突以及组织与外部环境之间的冲突,39,冲突的分类,战斗竞争辩论,战斗是冲突程度最激烈的一种情况。在这种情况下，冲突双方自我控制能力都急剧下降，并且其中一方的任何行为都可能成为另一方产生类似行为的起点。比如，国家之间的战争、人和人打架，在一个组织内部，会有这样的战斗发生：两人为争夺同一个职位，相互进行人身攻击。,在竞争状态下，双方的对抗程度小于战斗状态，对抗双方对自己的行为都会有一定的理性控制。在竞争中，双方会考虑：采取什么样的策略会对自己有利，自己的行动会对对方
22、产生什么样的影响，最终自己会得到什么。在竞争中，双方都会尽力避免两败俱伤。在竞争中常常会产生一些新的思想或新的技术，这对技术发展会起到积极的促进作用。,辩论是一种理性的和有控制的对抗。辩论双方各抒己见，并通过批驳对方来维护自己。在辩论中，由于双方都在积极地思维，可能会产生一些新思想、新方法。而且，通过辩论还可以使情感得到一定程度的发泄。,40,三、协调组织冲突的对策,回避强制解决妥协树立更高目标合作,这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。,管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但
23、强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。,要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。比如说，当冲突各方势均力敌时，或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。,为冲突双方树立更高的目标，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。,将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，从结果来说是最好的选择。但这种方法花费时间会比较多。,41,解决冲突的方法有很多，若将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种解决方法是（）A、回避B、妥协C、合作,42,谢谢!,第11章 完,
