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1、第六章 物料流动管理,物料管理,原材料零部件包装材料在制品库存,物流观点,物料管理的范围,预测物料需求寻找货源和获得物料把物料引入组织把物料作为现有资产，监控状态,一体化物料管理,低成本高服务水平质量保证低的资金占有水平其他职能支持,物料管理内容,购买和采购生产控制输入物流仓储数据和信息系统库存规划和控制,为什么要预测,提高客户满意度减少缺货更有效地制定生产计划降低安全库存需求降低产品废弃成本更好地管理运输改善定价和促销管理在供应商谈判占据优势制定更合适的价格,预测的类型,需求预测供给预测价格预测长期预测中期预测短期预测,全面质量管理,全面质量管理Total Quality Managemen
2、t（TQM）：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。,PDCA循环,一、特点,全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。,二、意义,*提高产品
3、质量*改善产品设计*加速生产流程*鼓舞员工的士气和增强质量意识*改进产品售后服务*提高市场的接受程度*降低经营质量成本*减少经营亏损*降低现场维修成本*减少责任事故,1.统计分析表法和措施计划表法2.排列图法3.因果分析图法4.分层法5.直方图法6.控制图法7.散布图法,排列图法,排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤：1）收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。例如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。2）进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目
4、)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。3）进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。4）作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。,因果分析法,因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项：1）影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境
5、。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。2）讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。,分层法,分层法又叫分类法，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。企业中处理数据常按以下原则分类：按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类。按操作人员分：如按新、老工人、男工、女
6、工、不同工龄分类。按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类。按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类。按原材料分：如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。按不同的检测手段分类。其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。,TQM与物流的关系,物料流动的管理和控制,服务水平库存物料价格质量水平营运成本,物料绩效报告,市场及经济状况和价格情况库存投资的改变购买行为及效果影响管理及财务的运作,改善活动的问题,物料管
7、理部门和生产部门的沟通，内容和频率在物料预测和管理中，供应商的参与程度如何我们和供应商的关系，他们渴望为我们服务并满足需求吗？谁安排生产计划，生产计划基于什么安排计划执行和更新的频率物料管理的政策如何影响组织的其他部分,看板管理,看板管理，常作Kanban管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形
8、式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。,看板的规则,在任一时间，一个集装箱只能挂一张卡片工作中作业中心必须触发从上一个工作中心来的零部件的移动没有看板生产卡片，不能生产任何零部件生产的量不可超过看板卡片所指定的量看板卡必须先进先出完成的零部件必须放在看板所指定的位置,JIT系统,准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket pr
9、oduction），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。,JIT的必要性,1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得
10、各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。3.集中力量于核心职能。实践证明，大而全，小而全的企业结构是效率低下的，出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。,精益化JIT,(1)、品质-寻找、纠正和解决问题；(2)、柔性-小批量、一个流；(3)、投放市场时间-把开发时间减至最小；(4)、产品多元化-缩短产品周期、减小规模效益影响；(5)、效率-提高生产率、减少浪费；(6)
11、、适应性-标准尺寸总成、协调合作；(7)、学习-不断改善。,实现的方法,模块化设计；设计的产品尽量使用通用件，标准件；设计时应考虑易实现生产自动化。,1.生产流程化,即按生产所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。,2.生产均衡化,生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺
12、序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。,3.资源配置合理化,资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。,JIT的局限性,需求的不均衡性
13、供应商的生产计划供应商厂址其他问题：组织抵制，缺乏系统支持、无法确定服务水平、缺乏规划,JIT对物流的要求,充分整合物流活动运输变成物流一个更为重要的组成部分库房充当和合并设施而非储存设施,MRP（material requirement planning）,物料需求计划就是依据主生产计划（MPS）、物料清单、库存记录和已订未交定单等资料，经由计算而得到各种相关需求（Dependent demand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。,产品结构文件BOM（Bill of Materials）也叫物料清单库存状态文件,1、总需求量（GrossRe
14、quirements）。如果是产品级物料，则总需求由MPS(Master Production Schedule)决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料（父项）的计划发出订货量。2、预计到货量（ScheduledReceipts）。该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为MRP使用。3、现有数（OnHand）。表示上期末结转到本期初可用的库存量。现有数=上期末现有数+本期预计到货量-本期总需求量。4、净需求量（NetRequirements）。当现有数加上预计到货不能满足需求时产生净需求。净需求=现有数+预计到货-总需求。5、计划接收订货（Planne
15、dOrderReceipts）。当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。6、计划发出订货（PlannedOrderRelease）。计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。,MRP步骤,（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。,MRP的优点,经营结果改善制造绩效改善生产控制更好信息更加准确库存更少物料订购基于时间更少的物料废弃可靠性更高对市场需求响应更快捷生产成本降低,MRP的缺点,物料获得成本未必最优更高的运输成本和单位成本存在不能预料的运送问题和物料短缺标准化软件包的使用,
