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1、一个团队优秀，是因为有优秀的团队文化！,服务制胜时代的到来必然伴随着“理性管理”传统的没落，由科学管理过渡到文化管理是现代化社会大生产飞跃发展的必然结果，加强企业文化建设是提升企业竞争力的重要手段。企业只有具备了坚实的精神基石之时，它才能获得更大的市场空间和市场地位。,对比：世元丝钉厂的倒闭,要适应时代的要求，迎接市场的挑战，必须加快建设并成为学习创新型的企业，而建设学习创新型的企业必须从基层班组抓起。班组是企业最基层的集体，是企业生存和发展的细胞，因此，企业的创新和发展首先从班组抓起，以点带面，创建独具特色的班组文化。,班组文化建设,岑军,班组文化正是企业中的种子文化。企业文化是班组文化的统
2、领，班组文化建设是企业文化建设的具体反映。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。,主要交流内容,班组文化的认知与体现,共同的价值观、思维模式、行为模式,班组文化的内涵,理念意识层面、体系标准层面、工具方法层面,班组文化建设的基本思路与途径,安全文化、质量文化、创新文化、绩效文化、乐生文化,五大核心班组文化,结合企业共同认知何为班组文化及其三点体现,请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会影响你的命运；,智慧共享,江淮汽车的企
3、业文化建设其根本是管理文化的建设，旨在不断改善管理者的管理方式，提升管理者的管理水平，以达到提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量、促进企业健康发展的目的。在班组文化创建过程中，重点在于以文化建设提升班组的管理水平，达到提高效率，提升质量等目的。班组文化是公司企业文化在班组层面的延伸。班组文化建设的主要目的是为了提高班组的生产效率，提升产品质量，增强班组成员的整体素质。在班组文化创建过程中要执行“一线为王”的原则，不为了文化而文化，要让文化建设活动与班组的日常管理相结合，帮助班组长顺畅的开展各种班组管理活动，并为之提供相应的帮助。,班组文化的认知,班组文化是一种意识，是一班之长和其成员在长期
4、合作过程中不断磨合、长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体，它是通过一定时间的打造后化为各个班组成员的惯性行为。,班组文化的体现,第一、健康的班组文化真正的主角是班组的每个成员和其直线主管本身，而非工会部门，更不是市场部和人力资源部；第二、健康的班组文化建设是一个长期的过程，是一个积累的过程，而且是一个班组内外部持续沟通的过程，是不断形成共同价值观的过程；第三、健康的班组文化不是其管理者想象或设计出来的时髦标语和口号，而是其绝大部分成员认同和接受的、见诸于日常工作中的规章制度和个人言行中的行为方式和行为准则。,案例（不闯红灯）,共同的价值观,思维模式,团
5、队精神、共性的理念、宗旨、责任,创新、效率、特色、个性,团队文化,行为准则、工作规范、氛围、精神风貌,行为模式,班组文化的内涵,班组文化建设的基本思路,（一）理念意识层面 班组文化的理念层分别体现在班组的价值观和精神文化两个方面，在整个班组文化系统中处于核心地位，是班组意识形态的总和。班组价值观是指班组成员的价值观，如经营理念、服务理念、竞争理念等；班组的精神文化是指班组成员中普遍存在的工作态度、精神面貌及共同愿景等。（二）行为标准层面 班组文化的行为层，即班组行为文化，是指班组的经营管理制度、领导风格、人际关系等。行为层是班组文化建设的核心地段。要改变班组成员的工作状态和精神风貌，就要从改变
6、他的行为入手，因而就要研究影响班组行为的各种因素企业行为的影响系统，包含了班组的高效执行系统、教育指导系统、员工关怀系统等等。（三）工具方法层面 班组文化的工具方法层，即班组文化的表层部分，也是班组精神的载体，它往往能以各种形式折射出班组的经营思想、经营管理哲学等，便于员工更易学习和掌握，同时也便于优秀的班组文化实现在公司的传播和推广。,主要途径,靶心,成形,基础,安全文化,创新文化,质量文化,绩效文化,3,1,5,4,2,班组文化,乐生文化,五大核心班组文化,安全文化,理念意识层：,例：班组工作时的错误安全意识,牢固树立：“安全第一”的思想！,行为标准层：,案例解说,工具方法层：,安全文化,
7、创新文化,质量文化,绩效文化,3,1,5,4,2,班组文化,乐生文化,五大核心班组文化,理念意识层,质量文化,故事体会,提高质量，总是有方法；很多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行，但就是很多的差不多，产生质量问题；或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的和悦车子居然发现侧门的螺栓少装了两个，什么滋味！？我们也许会说：一万台车子里才有一个门的螺栓少装了，有什么大惊小怪的，但对我们来说的万分之一，对于买到这两和悦的消费者来说，是100%！品质没有折扣,质量文化,各位班组长，什么样的质量标准是你可以接受的呢？是
8、90%、94%、96%、98%还是99%等等呢？如果99.9%已经够好的话，那么,思考：,每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿父母手中；每年会有11.45万双不成对的鞋被装船运走；每小时会有18322份邮件投递错误；今年会有200万份文件被美国国内税务局弄丢；250万本书将被装错封面；每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时，安全得不到保障；今年会有2万个误开的处方；291例安装心脏起搏器的手术出现失误；明天将会有3056份华尔街日报内容残缺不全。,坚持走质量效益型道路，用系统思考的方法做好质量管理工作！,行为标准层面,故事体会,这个故事反映的是ISO的第一个思想，即以顾客为关注焦点，不断地
9、探询顾客的评价；这也是质量管理八项原则第六条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子；我们每个员工是否也可以结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？,九仟标准是发达国家百年工业化历史经验的精髓,质量手册、程序文件、技术标准、作业标准、规章制度,执行标准要按照“僵化优化固化”的流程来运行,行为标准层面,解决“无法可依”问题,工具方法层面,质量重在执行,东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈
10、。日本人的绝招是什么？执行！全体无条件地执行！,提升质量管理水平没有捷径可走，只有通过坚持不懈地使用质量管理方法、工具，不断地运用PDCA循环实现螺旋式上升,工具方法层面,杜绝“有法不依”问题,善用方法和工具，注重基础数据的积累和统计分析，分析问题和解决问题的依据是数据。,用不好不好用,要习惯将工具、方法转化成分析问题、解决问题的语言。,安全文化,创新文化,质量文化,绩效文化,3,1,5,4,2,班组文化,乐生文化,五大核心班组文化,请朋友们回顾一下自己的思维过程，其中有哪些创新？,你脑中是否经常有创新出现？创新间隔是（几天，几周，几个月）？最近一次创新是在（昨天，上星期，上个月，去年）？这个
11、最近的创新是什么？实施了吗？那创新（实施了的话）对于你个人、周围的人乃至社会有多大影响和效益？,理念意识层,没有最好，只有更好！,创新文化,破除思维创新的枷锁 枷锁的体现,我们从来没这么做过呀！,为什么要改？以前运行得不错的。,我们没有时间，我们还没准备好做这样的事。,老狗学不来新把戏,领导绝不会赞成的,我们会变成别人的笑柄,行为标准层,工作创新改善的第一个基本动作是：工作分解。,创新游戏：撕纸,为什么会出现这些不需要的东西呢？,问5个为什么，就知道了。,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么
12、会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,例,例子：设备停机为什么停机了？（机器过载，保险烧了）为什么会过载？（轴承润滑不够）为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）,相信你自己的创新思维潜
13、智故事（梦山奇案）：一个男人，在雪山上一丝不挂的躺着，死了，周围没有任何的痕迹请学员充分发挥自己的想象力，再续案情，描述男人的死因,附（较有创造性的答案）：一对夫妇乘坐热气球在一望无际的梦山上的空中探险，不幸在途中热气球燃料不足，需要减轻热气球的重量。夫妇想尽了办法，将一切可以扔的东西都全部扔掉，甚至包括衣服，但是这仍不能根本的解决问题，最后，丈夫为了他心爱的妻子能够逃出去，就舍弃了自己的生命，跳入梦山中身亡。,工具方法层,创新并不一定非要你考虑问题时标新立异与众不同，而是你考虑的是否在他人之上，是否比他人全面。,案例讨论,只要肯下工夫，改变不是不可能的，新的观念和原则等，随着时间的推移和印象
14、的加深，会逐步替代旧的观念和原则的。,调查研究表明，创造性可以通过简单实际的练习培养出来。然而，大多数的时候，革新想法往往被一些诸如“这个我们去年就已经试过了”或“我们过去一直就是这么做的”的话所扼杀。,安全文化,创新文化,质量文化,绩效文化,3,1,5,4,2,班组文化,乐生文化,五大核心班组文化,理念意识层,乐生文化,行为标准层面,基层单元如何将乐生文化中关于和谐气氛营造、文明规范培育、文化体育活动建设、优美环境建设四个方面的要求转化为员工在生产现场的行为标准，并实施有效的行动,和谐气氛营造,设置领导与员工、员工与员工之间沟通交流平台与渠道；（领导接待日、员工座谈会、恳谈会、聊天室、快乐晨
15、会等）奖励机制；（建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明）员工有困难时有寻求帮助的合理渠道；（员工困难慰问金、互助帮困、大病救助、捐助等制度与流程通畅）各岗位上、下、内、外之间工作协调顺畅、有序；员工积极投入并通过报纸、网络、意见箱等进行和谐风尚传播，使得员工有快乐一起分享，有困难一起分担，共同营造和谐、快乐的工作氛围。,文明规范培育,为员工搭建互相学习、交流的平台，通过大讨论、座谈、走访等寓教于乐的培训形式，并广泛征集员工培训需求，为员工提供培训与交流的机会，体现员工现场素养持续提升。,1）有为员工进行文明规范培育实施方案2）有为员工进行互相学习、交流的平台与场所，有 大讨论、座谈、走访等寓
16、教于乐的培训形式，活 动档案记录完整3）有开展培训需求调研，满意度调查，效果评价与 意见反馈、整改措施,文化体育活动建设,1）提供员工文化体育活动需求的活动策划实施 方案及场所2）有征求员工文化体育活动需求调查3）有员工乐于参加的文化体育活动项目的开展，每季度确保1次，积极取得员工乐享工作、乐 享生活的活动开展成果。,通过形式多样、内容贴切、员工乐于参加的文化体育活动的实施，真实体现员工“乐享工作、乐享生活”的精神风貌。,螺栓螺钉打紧比赛,乒乓球比赛,悦悦的车门拆卸比赛,优美环境建设,1）有员工亲自参与的具体、鲜明的乐生文化环境布 置，有体现员工乐享工作、乐享生活专栏建设，并定期维护2）员工休
17、息室、心声传递场所布置，环境舒适、温 馨、和谐,员工亲自参与乐生文化建设具体的环境布置，通过美化环境、员工心声传递、专栏园地展示等衬托和谐、文明、温馨、舒适的氛围。,工具方法层面：评价措施与标准,乐生文化行为的结果应包括活动开展成果集体荣誉感与幸福指数员工满意度等,安全文化,创新文化,质量文化,绩效文化,3,1,5,4,2,班组文化,乐生文化,五大核心班组文化,绩效作为班组衡量经营管理成败的唯一标准，自然是班组文化积淀的必然结果。绩效管理涉及班组所有文化的四个方面，并与它们紧密相关。,理念意识层,绩效文化,促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效
18、管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落入空谈，因为绩效管理必定要与员工的个人薪酬挂钩，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。,制度与文化的高度结合 绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。,行为标准层面,工具方法层面,员工不遵守，是因为管理者不执行！,战略的失败在执行，执行的失败在团队，团队的失败在管理，管理的失败在文化，团队文化的建设是团队完成目标任务的基石！,谢谢！再见！,
