《科学决策》PPT课件.ppt

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1、第六章 科学决策,第一节 科学决策的原理 第二节 决策的类型与决策风格 第三节 集体决策的方法与运用 第四节 经济活动决策常用的数学方法,第一节 科学决策的原理,一、决策的概念与活动特点 以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策。决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。决策这一管理活动有如下特点：1、目标性 2、普遍性 3、探索性 4、风险性 5、非零起点,二、决策的程序与影响因素,一、决策的一般程序（一）提出问题，分析问题，确定决策 层次（二）明确目标（三）制定备选方案（四）评选、确定满意方案（五）组织决策实施（六）信

2、息反馈和决策的修订、补充（七）总结经验，吸取教训，改进决策,图6-1决策制定过程,表6-1电脑采购决策的指标和权重指标 权重,表62根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,机型 可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕 尺寸 类型,表63根据标准和权益对不同笔记本电脑的评价,机型 可靠 屏幕 保 重 价 屏幕 合 性 尺寸 修 量 格 类型 计,（二）影响决策的因素,1、环境 2、过去的决策 3、组织文化 4、决策者的风险态度,三、决策在管理中的地位与作用,（一）决策是重要的管理职能（二）决策贯穿于管理的全过程和各个方面（三）决策能力是一个管理者必须具备的最基本又是最重要的能力,表64管理职能中的

3、决策,四、科学决策的原则,（一）科学性原则 决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。首先，要求决策者具有科学决策的意识。其次，一切决策都应按照科学的决策程序办事。最后，决策应尽可能掌握和运用科学的分析方法和手段，帮助决策。,（二）经济性原则,1决策过程本身所花的费用最少。2决策的内容应坚持经济效益标准。（三）权责对等原则 1谁作决策，谁负责决策贯彻执行。2谁决策，谁对决策的后果负责。（四）时效原则（五）充分发挥集体智慧的原则,第二节 决策的类型与决策风格,一、决策的类型1、按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非程序性决策 程序性决策又称为常规决策，是指可按

4、照既定的程序、模式和标准进行的决策。程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率；二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的专业化水平。非程序化决策是指不能按既定的模式和程序所做出的决策。,图6-2 问题类型、决策类型和组织层次,2、按决策问题的性质，可以分为战略决策和战术决策,战略决策指由组织的最高管理层所做出的、对组织的全局和长期发展有着重大影响的决策。战略决策一般事关组织全局，影响期长；其形式多是非程序化的，其正确与否对组织着重大的影响。战术决策指的是在战略决策的指导下，为落实战略决策目标，针对具体的问题而做

5、出的决策。,3、按决策的环境约束条件，可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策,确定性决策指决策的的预测期结果也比较确定，只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出选择的决策。不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定，其决策结果也不能确定的决策。风险性决策类似于不确定决策，不同的是在风险性决策中，对未来可能出现的各种情况可以大致地估计出发生的概率，决策的结果受概率估计值的影响，因而方案的选择中有一个较确切的标准，但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决策。,图63 管理层次与决策类型对应关系,4、按照时间允许准备的充分程度可以分为时间敏

6、感决策和知识敏感决策,时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确的决策。知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格，但是对决策的执行效果要求特别高的决策。5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性决策和非竞争性决策 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞争的胜利而做出的决策。非竞争性决策指的是不针对特定的竞争对手的决策，如企业在完全垄断的市场上和完全竞争的市场上做出的决策就是非竞争性决策,6、按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策,（1）理性决策 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细地定义问题，会清晰地和具体地规定目标。不仅如此，理性的决

7、策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假定为追求组织利益的最大化，而不是他的个人利益的最大化。,图64 理性假设,（2）有限理性决策,决策制定过程的某些方面并非像我们上面所描述的那样，而是管理者趋向于按照有限理性（bounded rationality）的假设制定决策，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的（satisfied）、而不是使目标最大化的决策。,（3）直觉决策

8、图65 直觉是什么,二、决策风格,决策风格的差异表现为两个不同的维度。第一个是每个人的思维方式。我们中的一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方式；我们中的另一些人，趋向于创造性和直觉类型的思维方式，另一个维度描述了个人的模糊承受力。我们中的一些人对模糊承受力较低，另一方面，我们中的另一些人具有较高水平的模糊承受力。,图6-6 决策制定风格,命令型风格 具有命令型风格（directive style）的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。分析型风格 具有分析型风格（analytic style）的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承

9、受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。,概念型风格 具有概念型风格（conceptual style）的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格 具有行为型风格（behavioral style）的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。,图67 管理决策制定概览,第三节 集体决策的方法与运用,一、集体决策的优缺点及利弊 集体决策又称群众决策。集体决策指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责

10、的决策方式。（一）集体决策的长处：1、集体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性 2、集体决策具有较好的执行性 3、集体决策往往更富于创造性（1）鼓励自由讨论，言者无罪；（2）完全禁止批评。,（二）集体决策的不足：,1决策的时间较长。2决策无明确的负责人，容易造成无 人对决策后果负责的局面。二、实行集体决策要注意的几个问题（）把集体决策与个人负责制统一起来（二）根据问题的性质和决策条件确定决 策的范围和方式（三）做好组织和引导工作（四）做好对各种意见的分析、采纳工作,三、集体决策的方法,（）特菲尔法 又称专家意见法。这种方法的主要步骤如下：第一步，参加决策的每个成员单独地、不记名地写出自己对

11、集体所面临的问题和意见以及能解决问题的办法。第二步，将所有成员的意见及解决问题的方案在一个信息处理中心集中，进行系统化管理。第三步，将除其本人以外其他成员的意见、方案，再送交给每一个成员。第四步，每个人对他人意见进行分析，提出新的意见，将意见集中起来送交信息中心处理。第五步，信息中心对送交上来的信息再按上述步骤反复几次，直到基本取得一致意见。,特菲尔法有这样几个优点：,其一，避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来；其二，避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威，服从权威意见，抑制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念表达出来，产生有价值的方案；其三，能较好地

12、使参与决策的每个专家畅所欲言。特菲尔法也存在着一定的不足之处，决策时间较长，信息处理的工作量较大，不利于直接交流。,（二）名义集体决策法,指的是参加集体决策的成员面对面地接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出之后，再进行讨论，直到达成一致意见。第一步，参与决策的每个成员进行面对面地接触，但每个成员都只记下要解决的问题，并独立地写出自己对解决这个问题的想法和意见。第二步，每个成员依次详细地将自己的意见作一次公开阐述，在所有成员阐述完其想法之前，不作讨论。第三步，大家共同讨论所提出的办法，并进行详细地说明和评价。第四步，每个成员单独地，不记名地给这些意

13、见方法划分等级，然后交给决策组织者。第五步，以每个方案的决策评价等级进行统计，最高等级的方案将是最终的决策方案。,（三）头脑风暴法,头脑风暴法是为了克服障碍产生创造性方案的一种简单方法。它的原则是鼓励一切有创见的思想，禁止任何批评。在典型的头脑风暴法会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后，成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且将所有的方案都纪录下来，留待稍后再讨论和分析。,（四）电子会议法,基本的做法是所有参加会议的人面前有一台计算机终端，会议的主持者通过计算机将问题显示给参加会议的人。会议的参与者将自己的意见输入计算机，通过计

14、算机网络显示在各个与会者的计算机屏幕上。个人的评论和票数统计都投影在会议室的计算机屏幕上。主要优点是匿名、诚实和快速；决策的参与能够不透露姓名地表达自己所要表达的意见，一敲键盘即刻显示在屏幕上，使所有的人都能够看到；有利于人们充分地表达信息而不受惩罚，自己在“发言”过程中不担心被别人打断和打断别人；需要的时间短。,四、集体决策应用的范围,集体决策作为一种具有特点的决策方法，应用的领域一般是需要广泛发挥多人智慧的领域，如新产品的开发，新市场的选择等。因为在这样的决策领域，一般时间要求不是特别紧，要尽可能地发挥每一个人的创新性的观点和想法。在新产品开发中，集体决策比较普遍；在公共管理领域，需要得到

15、众人认可后执行起来效率比较高的事务方面，集体决策也应用比较充分。,第四节 经济活动决策的数学方法,一、风险型决策 风险型决策的主要特征是各备选方案均具有几种自然状态及不同结果，各种状态及结果的客观概率可知；但未来究竟出现哪一种状态及结果，事前则不能确知。从而使决策具备了风险性。处理一般风险型决策的基本技术是概率论中的期望值法。,（一）期望值法,在概率论中，期望值的定义是：“设某随机实验的各种结果为A 1，A 2，A m，其与相应概率 P1，P 2，P m 乘积的总和，称为该试验的期望值”；“期望值不能当作单独一次试验必然发生的实际数值”。,在一般风险型决策中，某一备选方案（表为j方案）的期望值

16、通常以 EVMj表示。期望值的计算公式如下：式中：Qijj方案在i种自然状态下的条件损益值。设有j个备选方案，计算出它们的EVMj以后，优选标准为：EVM j EVM max,实例1H冷饮公司进行W产品生产能力的决策；已知市场需求有高、中、低三种自然状态，概率分别为0.3、0.5、0.2；商品的年销售量相应分别为10、8、5（单位：万件）。与之相对应，公司的生产能力可以有10、8、5单位（万件）三种设计方案（依序表为A、B、C方案）。生产能力设计方案不同，单位产品的成本也不同，分别为6、7、8元。但是当“产量销量”时，未售出的产品将因滞销而报废，其成本由销出的产品分摊；产品单价为10元。试用期

17、望值法作出优选。,解：利用矩阵表计算各方案不同状态下的条件损益值（见表21）。表21 H 公司不同生产能力方案 的条件损益矩阵,计算各方案的损益期望值EVMj。EVM A=400.3+200.5100.2=20（万元）*EVM B=240.3+240.560.2=18（万元）EVM C=100.3+100.5+100.2=10（万元）A方案的期望值最高，应选A方案。,（二）决策树法,决策树是一种形象的说法，它是利用一种形如树枝的图形，以决策收益为依据，通过计算收益值作出决策的一种方法。1、决策树的四个要素：,决策点：是树状最左端的方块，表示决策的结果；方案枝：是决策点引出的枝条，表示一个个可行

18、方案；收益点（自然状态结点）：是方案枝后的园圈，表示各自然状态所能获得的收益值；概率枝（自然状态概率）：是收益引出的枝条，表示一个个自然状态。,2、决策树法的程序,（1）绘制决策树形图，一般从决策点开始，向右展开，即首先绘出决策点，用符号表示，然后引出方案分枝，在方案分枝处绘出自然状态结点，用表示，然后再绘出各种自然状态分枝，并标上概率值。（2）计算期望值，将各方案的期望值相加。（3）比较不同方案，选出期望值最大的方案。,图68 决策树,决策点,状态 结点,状态结点,状态结点,期望值,期望值,期望值,期望值,期望值,期望值,期望值,期望值,期望值,方案枝,概率枝,例题1：,长城公司必须决定建造

19、一座大的或小的工厂来生产一种新的电视机，其期望的市场寿命为10年。建造一座大厂并投入生产需要花2800万元，建造一座小厂并投入生产只需花1400万元。公司对10年间销售的情况估计如下，高需求的概率为05，中需求的概率为03，低需求的概率为02；在高需求情况下，建一座大厂可年获利1000万元，建一座小厂则只能获利250万元；在中需求情况下，建一座大厂年获利为250万元，建一座小厂则每年可获利45万元，因为此时损失和其他费用大大降低，在低需求的情况下，建一座大厂因没有充分利用生产能力每年亏损200万元，而建一座小厂则可年获利550万元，因此时的市场需求主导工厂规模相当。试问长城公司是应该建一座大厂

20、还是建一座小厂？,图7-3 决策树计算结果,小厂，1400万元,2550万元,1085万元,5000万元,1800万元,-400万元,1250万元,135万元,1100万元,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,大厂，2800万元,大厂,期望值的计算过程：,大厂 高需求：10000.510 5000万元 中需求：2500.310 750万元 低需求：2000.210 400万元小厂 高需求：2500.510 1250万元 中需求：450.310 135万元 低需求：5500.210 1100万元期望利润：5000750（400）2800 2550万元 125013511001400

21、1085万元,二、非确定性决策的数学方法,非确定性决策指决策者知道哪些情况可能发生，但不知道各种情况发生的概率的条件下进行的决策。例如，某组织准备扩大经营范围，有四种可行方案，对每个方案中的收益情况也只有大致的估计，每个方案的收益有三种情况：好或中等或差。这四个方案是：（1）在本地扩大经营范围，开设超市；（2）在本地城乡结合部地区开拓市场，新建商厦；（3）到外省市甲地开设超市业务；（4）到外省市甲地开设商厦。这四个方案三年的净收益值（收益值-投资额）如下表。,扩大经营的净收益值表 单位：万元,自然状态 高需求 中需求 低需求可行方案本地经营超市 380 200 10本地新开商厦 500 220

22、-15甲地经营超市 360 180 5甲地新开商厦 410 190 0,1、小中取大的标准,也称悲观原则，就是从每个方案中选择一个最小的收益值，然后再从这些最小收益值中选择一个最大值，把这个最大值对应的方案作为最佳方案。2、大中取小的标准 就是从每个方案中选择一个最大的收益值，然后再从这些最大收益值中选择一个最小值，把这个最小值对应的方案作为最佳方案。,3、乐观决策标准,也称大中取大的标准，就是从每个方案中选择一个最大的收益值，然后从这些最大收益值中再选择一个最大值，把这个最大值对应的方案作为最佳方案。,4、折衷的标准,决策者既不乐观，也不悲观，但乐观多于悲观。根据以往的传统和预测，确定一个乐

23、观系数(0.5，1），把乘以每个方案中的最大收益值，并把（1-）乘以这个方案中的最小收益值，两个乘积相加，得到这个方案的乐观期望值。然后再比较各个方案的乐观期望值，选择与其中最大值相对应的方案作为决策的依据。,设=0.7，则四个方案的乐观期望值为：,本地经营超市:380 0.7+10(1-0.7)=269(万元)本地新开商厦：500 0.7+（-15）(1-0.7)=345.5(万元)甲地经营超市：3600.7+5(1-0.7)=253.5(万元)甲地新开商厦：410 0.7+0(1-0.7)=287(万元)应选择本地新开商厦。,5、推理标准,也称等概率标准、伯努利决策标准、拉普拉斯决策标准。

24、拉普拉斯等学者认为，各种未来状态发生之客观概率，在缺乏资料的情况下应视为相等；故可以假定各种自然状态的概率相同。,6、最小最大遗憾（后悔）值标准,又称萨维兹决策标准。所谓遗憾值或者后悔值，指的是极大条件收益值和实际选用方案收益值之差（此种情形下人们往往产生后悔或遗憾，故而得名）。决策过程中的遗憾值或者后悔值即以同一自然状态下的极大条件收益值减去该状态下其它条件收益值之所得；其中的最大值就是最大遗憾值或最大后悔值。最小最大遗憾（后悔）值标准，就是在比较每一自然状态下最大遗憾（后悔）值的基础上，选择其中数值最小的方案。,应用最小最大遗憾值标准优选方案的步骤为：求各方案在各自然状态下的后悔值。后悔值

25、=某自然状态下最大的条件收益该自然状态下各方案的条件收益 找出各方案最大的后悔值。比较各方案的最大遗憾值，选择其中最大遗憾值最小的方案。,最大最小后悔值标准的决策表 单位 万元,自然状态 高需求 中需求 低需求 最小后悔值可行方案本地经营超市 500-380=120 20 0 120本地新开商厦 500-500=0 0 10-（-15）=25 25甲地经营超市 500-360=140 40 5 140甲地新开商厦 500-410=90 30 10 90,作业：,1、某公司为生产一种新产品，提出了两个方案：甲方案是投资300万元建大厂，乙方案是投资120万元建小厂。两方案的使用期均为10年，所面

26、临的自然状态、概率及条件收益如表1所示。（1）试用决策树法选择方案。（2）现提出第三方案，即先建小厂。若销路好，3年以后再进行扩建，投资140万元。扩建后有效期7年，所得收益与建大厂相同。此时应从三个方案中选择哪个方案？,表1 甲、乙两方案得条件收益表,概率 自然状态 建大厂 建小厂（万元/年）（万元/年）0.7 销路好 100 400.3 销路差 20 30,2、某企业开发一种新产品，预计5年内市场需求可能出现高、中、低三种自然状态。该产品的生产有新建一分厂、扩建原工厂和改造原工厂三种方案，各方案有效期均为5年，其条件收益如表2所示。试用非确定性决策方法选择方案。,表2 企业新产品开发方案的条件收益表,状态 aij 高需求 中需求 低需求方案（万元）（万元）（万元）新建分厂 80 70 15扩建原厂 70 40 5改造原厂 60 30 15,