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1、管理工具,定义：工具就是我们在日常随身携带的锦囊，在我们需要的时候可以随时派上用场。在管理咨询的过程中，为我们随时指点迷津，让我们时时有备无患，处处运筹帷幄,管理工具的分类,基础分析工具战略管理分析工具人力资源管理分析工具企业文化管理分析工具市场营销与生产运作管理分析工具,基础分析工具,5WH分析法逻辑树,鱼剌图分析法七步成诗法,基础分析工具之一：5WH分析法,5WH分析法：把分析对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质,鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影
2、响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来,基础分析工具之二：鱼剌图分析法,问题,R1,r1.1,r1.2,r1.3,R2,r2.1,r2.2,r2.3,R3,r3.1,r3.2,r3.3,R4,r4.1,r4.2,r4.3,基础分析工具之三：逻辑树(问题树),它能保证解决问题的过程的完整性,一个概念性框架,它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人,一个系统性的分解过程,它是所界定的问题与议题之间的纽带,纽带,它能在解决问题的小组内建立一种共识,“确定范畴”,逻辑树,它是什么？,它有什么用途？,逻辑树的种类,将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种
3、解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系,类型,描述,为什么使用,什么时候使用,将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题,在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具,议题树,假设树,论据一,论据二,论据三,是否树,?,?,是,否,是,否,建议一,建议二,建议三,逻辑树：也称为演绎树或分解树等,基础分析工具之四：七步成诗法,1.界定 问题,7.交流沟通,2
4、.分解问题,3.优先排序,4.议题分析,5.关键分析,6.综合建议,考虑效果：客户需要知道什么？,考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？,考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用,考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？,问题,考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？,？,战略管理分析工具,PEST分析模型SWOT分析模型通用电气矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型内部因素评价矩阵（IFE）市场吸引力矩阵大战略矩阵结构-行为-业绩模型(S-C-P),波特五力分析模型波士顿矩阵模型波特价值链分析模型外部因素评价矩阵（EFE）内部-外部矩阵（IE）竞争态势矩阵模型（CP
5、M）关键成功（KSF）因素分析定量战略计划矩阵（QSPM）三层面论,战略管理分析工具之一：PEST分析模型,PEST分析模型：是着眼于企业外部宏观环境而进行的分析分析的内容：企业的政治法律环境（Political and Law）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social and Cultural）和技术环境（Technological）等四个方面的外部环境分析的结论：识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，并揭示出企业面临的的主要机会和威胁分析的目的：制定出适当的战略，达到利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响的目的,波特的五力分析模型：是针对企业外部微观环境进行
6、分析分析的内容：潜在的竞争对手、替代品制造商、顾客、供应商、行业中现有的竞争对手状况分析的结论：得到五种基本竞争力的状况及其综合强度，从而分析出行业内部竞争的激烈程度和行业获利的最终潜力分析的目的：制定出适当的竞争战略，达到利用机会、回避风险的目的,战略管理分析工具之二：波特五力分析模型,SWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略,战略
7、管理分析工具之三：SWOT分析模型,S,W,O,T,防御,撤退,进攻,竞争,波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可提供高额的潜在收益，而哪个SBU是组织资源的“漏斗”,战略管理分析工具之四：波士顿矩阵模型,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,明星,金牛,瘦狗,问题,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,战略管理分析工具之五：通用电气矩阵,通用电气矩阵：也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的指标市场
8、吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素,5.003.672.331.00,5.00 3.67 2.33 1.00,A,D,B,C,F,E,市场吸引力,高,中,低,强,中,弱,竞争能力,GE矩阵的不足：同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,波特
9、价值链分析模型：是一种寻求确定企业竞争优势的工具，并为在确定战略决策而进行资源分析的理论模型。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。,战略管理分析工具之六：波特价值链分析模型,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类服务,B类服务,C类服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,SPACE分析模型：是对企业的财务优势（FS）、行业优势（IS）、外部战略处境（ES）、竞争优势（CA）进行分析，以确定企业的战略地位和每一项业务的战略地位，进而能
10、够从多方面确定企业的具体战略，并选择适合的行动方案,战略管理分析工具之七：战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型,FS,-6-5-4-3-2-1,0 1 2 3 4 5 6,-1-2-3-4-5-6,654321,保守,进取,竞争,防御,ES,IS,CA,横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素,根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合,给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值,将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,EFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政
11、府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价,战略管理分析工具之八：外部因素评价矩阵（EFE）,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见,IFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵,战略管理分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,要点：关键因素的确定至关重要主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动,IE矩阵
12、：内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究,战略管理分析工具之十：内部-外部矩阵（IE）,IFE加权总分,EFE加权总分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,IE矩阵：处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门，处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门，处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门。内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略,用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位,战略管理分析
13、工具之十一：竞争态势矩阵模型（CPM）,注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。,CPM矩阵和IE矩阵的评分、权重、加权总分方法相同；但是，CPM矩阵不同于IE矩阵的方面有：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较CPM矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势,战略管理分析工具之十二：市场吸引力矩阵,成熟,已
14、收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,果园矩阵,成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,战略管理分析工具之十三：关键成功（KSF）因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行
15、比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,战略管理分析工具之十四：大战略矩阵,低,高,高,竞争地位,市场增长,低,大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷,大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。,战略管理分析工具之十五：定量战略计划
16、矩阵（QSPM）,定量战略计划矩阵：是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,123n,123n,AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力,战略管理分析工具之十六：结构-行为-业绩模型(S-C-P),技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,
17、反馈,需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性,供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍,行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效,营销定价容量广告/促销新产品/研发分销,容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离,垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同,内部效率成本控制物流研发组织绩效,财务盈利性价值创造,技术进步人员招聘目标,战略管理分析工具之十七：三层面论,将企业和所有业务视为生态系统,从三个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能。即在第一层面保有和发展现行核心业务；在第二层面建立即将启动的新兴业务；在第三层面选择和制定长远发展的远景和方向性业务。三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,
