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1、管理者的五力,2010.03,目 录,一、管理者的角色认知二、对管理的认知三、管理者的五力,1、管理者在企业中的角色扮演,1、管理者的角色种种,2、管理干部的转变,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变,角色转变:被管-管人 个体-群体 听令-命令自己做-别人做 球员-教练(队长)演员-导演,职责转变:计划组织用人指挥(导)控制具体的工作内容包括:事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,方法转
2、变:1.思维方式的转变管理的思维-格局决定结局专家心态的转变2.工作习惯的转变效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,工作技能,专业技能,目 录,一、管理者的角色认知二、对管理的认知三、管理者的五力,管理大师Peter Drucker说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：,一、怎样给管理下定义？,管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,管理将组织资源整合为一个有效系统,二、管理的目标,三、管理者的责任,5MMAN-POWER人力资源 MONEY预
3、算、成本、毛利MACHINE设备、工具METHOD规章、办法、标准MATERIAL情报、时间、原材料,管理循环(图),P,D,C,A,计划,执行,检查,修正,1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别.,四、管理循环,管理循环整个管理活动可以PDCA循环表示,四、管理循环,P,D,C,A,决定达成目标的方法,决定的目标,防止再发生,应急措施,检查原因,定期结果检讨,工作实施,教育、训练,1、管理活动的分类维持、改善,维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大
4、改善的改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q/C/D/M/S的实力才能不断提高，管理能力也能不断的进步,QCDMS,时间,P,D,C,A,P,D,C,A,维持,维持,改善,改善,期望目标,设定目标,现况成效,2、PDCA管理循环,2.1拟定计划P1明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值P2-决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主动要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的
5、方案拟定计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”订定相关标准订计划须让相关人员参与,2、PDCA管理循环,22实施D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2：工作执行“贯彻实施”意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要正确适当授权收集有关数据,2、PDCA管理循环,2.3检查C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来检查过程原因C2：
6、定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林,2、PDCA管理循环,2.4处置措施A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效A2：防止再发生除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向做水平展开，纵向做源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认,2、PDCA管理循环,2.5彻底转动PDCA使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化2.6 PDCA需在有质量意识，问题意识
7、及改善意识的基础上运转始能踏实有效,目 录,一、管理的认知二、管理循环三、管理者的五力,管理者管理功能图,管理者的五力,1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量3、控制力有部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量4、协调力有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力透过工作培育优秀部属的力量,一、规划力,SWOT分析知己知彼，百战百胜Strength优势-是公司拥有独特竞争力Weakness弱势-是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力Opportunity机会-是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司
8、在财务及组织配合上能有相得益彰之效果Threat威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素,二、指挥力,领导教导命令建立共识、培养使命感何谓领导-所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标,二、指挥力,领导方式依权力运营科分为：独裁领导、放任领导、民主领导但领导有方，取决于：“适当时，使用适当方式”.,二、指挥力,下达命令的方式直接命令式（吩咐）-紧急时、严格控制时请托法-一般工作、非对方任务时暗示法-水准高时、自动自发时征召法-危险工作时、艰难工作时,二、指挥力,下达命令的技巧态度和善、用词礼貌让部属事前参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法，并让
9、其提出疑问共同商研处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息,二、指挥力,下达命令的技巧命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志选择适当下属执行追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境,命令的下达方式与部属的立场,二、指挥力,教导部属主管人员必备的五条件耐心、期许、计划、方法、关怀教导四阶段法善用工作表法,三、控制力,1、如何活用时间,三、控制力,2、会议管理,订定目标,参加成员,议程安排,会议资料分发,会议前咨询,会议时间与地点安排,2.1订定目标,注重会议的目标为何团队成员是否知道目标将会导引出人事时地
10、物的概念,2.2参加成员,成员需对会议有贡献会议决策将会影响的人员将会导引出人的技能及相关资源需确保参加的人数与目标能符合,2.3议程安排,会议目的参加人员准备使用数据讨论议题开始与结束间将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向,2.4会议资料分发,暗示会议前参加成员需做准备参加人员做时间上的调整与工作安排准备使用数据将会导引出参加人员做好整理,2.5会议前咨询,确保会议进行是有效率的将会导引出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生的状况,2.6会议时间与地点的安排,影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚）时间不超过120分钟超时中途要休息补充燃料地点营造气氛位子的做法说法会议的预兆相关
11、设备器材的使用将会导引出有效的会议,三、控制力,3、绩效考核追踪考核，奖罚分明常见绩效考核的偏误标准不明确月晕效果（近期效果）太松或太紧类同偏误（盲点效果）范围局限膨胀压力不适当的替代偏见,四、用人力,如何做个称职的主管-知人善任、适才适所1、主管形象的建立身教重于言教遵守公司规定笑容可掬、亲切待人对上司的态度逃离桃色以全体参加或家庭聚会方式避谈个人隐私自己、上司或部属控制自己的情绪喜怒不形于色,四、用人力,2、主管的做事态度不怕事，不推事不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼就藏在细节里”凡事全力以赴凡事全力以赴，找事而不等事虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑问，连问5个WHY？，才能追
12、根究底使命感的自我期许随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈红色的历练与干劲一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。遵守一天洗两次手的名训切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人建立专家的风范必要时要露几手证明自己的实力，养成工作赌命的专家精神,四、用人力,3、如何解决冲突冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥)，而必须前去完成时，在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之冲突。例：A借由某些阻挠性行为，抵制B的企图，使得B在达到其矛盾和增进其利益上受挫,四、用人力,3、如何解决冲突3.1冲突的型态及原因个人内心冲突人际冲突组织冲突构成冲突的原
13、因沟通不足或不确实组织权力斗争所造成不同的个人处世方式或个人目标所引发主管间不同的领导风格所造成,冲突思想的演进,四、用人力,3.3如何处理冲突没有十足说服对方的理由时，最好是退避与回让冲突如涉及属下的利益时，应极力争取交涉空间两下属发生冲突时，应依事实加以判定，务必对事不对人,四、用人力,3.4激励领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了月10%的激励才华要先激励别人前，先激励自己知识+动机=力量动机=能力*努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变
14、天才,激励需注意之处,绩效=激励+能力激励的挑战不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限方法使用不当，反引起不平,激励的方式,依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励,激励的误区,别误解激励的意义错把激励当福利,激励法则,设定目标沟通管道畅通正面激励激励制度建立个性激励,四、用人力-授权,有效的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情有时间做策略思考学习新知，有自我发展空间提升绩效与士气,四、用人力-授权,有效授权的原则授权要说清楚，知道限度权与责的关系单一指挥路径公开化,四、用人力-授权,授权的步骤与方法目的-有效
15、地授权可使主管进行更多的策略性思考-员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度步骤事前：检视授权计划 慎选授权对象 充分沟通 排定支持措施事中：真正授权 规划进度事后：检讨与回馈,五、组织力,1、团队绩效团队合作，大家一条心,创造高绩效的团队,高绩效团队的共同特质有目标有适当的成员成员个个具备符合需求的技巧有时间去改善目标人人都将团队工作列为优先团队成员的沟通良好,团队规范,热炉法则：预先警告：有言在先，达成共识言出法随：不碰不烫，一碰则烫一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面前后一致：不知悔改，一烫再烫,五种创造高绩效员工的途径,使命、价值与荣耀流程与工作评估标准创业精神个人成就表扬与庆祝活动,创造高绩效
16、团队,要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工在任何工作开始前，界定团队的目标和个人的角色澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生误会建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限尺度当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气,创造高绩效团队,不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中在他们身上，如果他们不想发展自己的舞台让问题搁在那儿，加入并协助当事人找出解决的方法强制指挥团队。让他们做自己的决定，并发展团队所需要的才能允许团队中产生不信任与不忠诚，和队员一起创造一个良好信誉的气氛,团队绩效,确定团队组成的目的团队能授权，扩张每个人的力量重视成员间的关系每位成员友善大家的合作，创造更多的机会彼此都有充足的认知大家的士气高昂常常欣赏与赞美保持妥协的可能性有效的沟通符合期望的成果,五、组织力决策,决策误区谁做决策最好决策过程,谢 谢 大 家！,
