《《精益生产方式》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精益生产方式》PPT课件.ppt（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第十七章 精益生产,Lean Production,1,内容提要,LP的起因与意义：LP的起因；LP的竞争优势；LP的现实意义。制造过程的LP管理体系一个核心思想；两根支柱；,一个工具；人本管理为基础；几个观点。LP在其它方面的管理方法：产品开发管理；协作配套管理；销售方式。,2,LP的起因与意义,3,4,LP的起因,制造业的生产方式经历了3个发展阶段：用机器代替手工，从作坊形成工厂；从单件生产方式发展到大量生产方式；从大批量生产方式到多品种小批量的柔性、集成化、智能化生产方式。近年来在美国、日本，有关制造的新概念层出不穷，例如：精益生产、敏捷制造、虚拟制造、智能制造、虚拟企业、全球制造等,L
2、P的起因,二战后日本开始了追赶美国的漫漫路程。他们到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情；日本的汽车市场小、品种多，不能形成大量生产；1950s,日本的劳动生产率只有美国的1/9，而汽车行业更是落后，仅为美国的1/10；战后日本资金严重短缺，在加之日本资源贫乏，国土面积小，因此要寻求适合自己的汽车生产方式；,5,LP的起因,日本肯定在什么地方存在大量浪费：质量差是浪费；库存量大是浪费；用工多是浪费。丰田公司认为新方法肯定能找到,日本一定能造出高质量的汽车；于是，日本开始寻求适合自己的生产方法。,6,LP的起始点,全部工作从消除浪费开始。首先向库存开刀，降低库存的最好方法是准时生产,
3、全部生产活动由订单拉动。大家都认为这种思路是正确的，但一时想不出好的方法。大野耐一在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法：看板管理。,7,LP的起始点,回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令。起先遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产。以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式-丰田生产方式。73年爆发石油危机时,丰田公司一枝独秀,证明了LP是一种极具竞争力的生产方式。,8,LP的基本特征,在生产制造过程中，生产指令采用后工序拉动方式；组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性；在生产组织结
4、构上，采用专业化协作化方式；在产品开发方面，采用“主查”负责制与并行工程相结合的方式；简化组织结构和业务流程。,9,LP的竞争优势,10,LP的现实意义,既具有大批量流水生产高效率低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。更有效利用资源；严格按需生产，避免生产过剩，消除一切浪费；MIT的有关研究者认为，世界上真正的生产危机不是生产过剩，而是缺乏像LP这样的有效的生产方式。,11,制造过程精益生产体系,12,一个核心思想,杜绝一切浪费。浪费的定义：（1）不产生价值的活动（2）产生价值，但所用资源超过“绝对最少”的界限JIT；不断进取，追求理想境界。,13,两根支柱,准时化：在需要的时候，
5、按需要的数量加工，不提前、不过量制造自动化：目的是保证质量。给设备以人工智能；人工装配线上工人有权停产。,14,一个工具：看板,看板对工序作业的控制示意图,15,16,一个工具：看板,看板（Kanban）的基本概念看板,又称传票卡,是传递生产信息的工具看板的种类:取货看板和生产看板,也可以是单板方式看板的形式：多种多样,看板数量的计算,N=Nm+Np其中：Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b Nm-取货看板数量 Np-生产看板数量D-对某零件的日需要量b-标准容器中放置某种零件的数量Tw-零件的等待时间(日),即取货看板的循环时间Tp-所需的加工时间(日),即生产看板的循
6、环时间Aw-等待时间的容差（反映系统潜在的无效性）Ap-加工时间的容差（反映系统潜在的无效性）其中Aw 和Ap尽可能接近于零,例题,例:对某零件的日需要量D=24000件/天,标准容器放置该零件数量为b=100件/箱,每天实行一班制,8小时为一工作日 1小时,=0.5小时,求:所需取货看板和生产看板数解：需要传送看板36个，生产看板18个,看板管理的主要工作规则,1看板跟着容器(或零件)走2按看板规定数量发料和生产3使用标准容器,且按标准数量传送及生产零件4次品不交给下道工序5逐步减少看板数量,提倡否定传统的逆向思维方式,MRP与LP的比较,20,几个观点-1,零库存哲理 提升企业管理，水平无
7、止境,减少库存,发现问题,解决问题,系统改进,减少看板数量,21,零库存哲理,22,几个观点-2,逆向思维方式与MRP相反，采用拉动方式 零库存看板管理设备可以停库存是负债设备故障可以避免销售是生产的起点,为什么逆向思维很成功？,23,几个观点-3,平准化生产在同一条生产线上混合制造多种产品；专用设备通用化，即在设备上附加通用性大的工装夹具；采用严密的生产计划。缩短计划期（一般为2个月），加强数量控制。,24,几个观点-4,缩短生产周期生产同步化：尽可能同时作业；一物一流生产：工序之间不设库存；小批生产；快速换工装。,25,几个观点-5,少人化管理生产工人数随生产工作量而变动；改进作业，提高效
8、率，减少工人数：培养多能工；设备U型排列。,26,设备U型排列图示,27,设备U型排列图示,工序1,工序5,工序4,工序3,工序2,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,入口,出口,10,3,1,2,9,8,7,6,5,4,工人1,工人2,生产减少1/3后的作业分配图,28,几个观点-6,人本管理为基础Team Work成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现：无限制，LP使人有成就感,29,几个观点,Team Work 成功解决激励问题：团队精神，组内事情大家关心；权利下放，组内责权利结合；缩短员工之间的距离；使每个人都有成就感。,30,精益生产的生产管理系统体系,LP在
9、其它方面的管理方法,32,产品开发管理,LP开发的优势开发周期短，成功率高；资源消耗少，开发效率高。“主查”制组织形式并行的开发程序协作厂参与开发开发人员的培养（包括高级技工）,33,工匠精神,工匠精神的内涵1、精益求精。注重细节，追求完美和极致。2、耐心，专注，坚持。不断提升产品和服务，因为真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善。3、专业，敬业。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。许多具备了“工匠精神”的企业往往是行业里的奢侈品牌，比如瑞士的手表制造行业。因为要做到完美必须耗时长，成本高，因此价格也会更高。
10、,34,工匠精神的现实意义,当今社会心浮气躁，追求“短、平、快”（投资少、周期短、见效快）带来的即时利益，从而忽略了产品的品质灵魂。因此企业更需要工匠精神，才能在长期的竞争中获得成功。中国很多企业的产品质量为什么搞不好？原因虽然很多，但最终可以归结到一个方面上来，就是做事缺乏严谨的工匠精神。中国的产品质量不如日本，重要原因之一就是人家做事比我们更严谨，更具有工匠精神。企业不能盲目学习和引进日本式管理。日式管理最值得学习的是一种精神，而不是具体做法。这种精神就是工匠精神。所谓工匠精神，第一是热爱你所做的事，胜过爱这些事给你带来的钱；第二就是精益求精，精雕细琢。精益管理就是“精”“益”两个字。在日
11、本人的概念里，你把它从60%提高到99%，和从99%提高到99.99%是一个概念。他们不跟别人较劲，跟自己较劲。,协作配套管理,配套量：主机厂只占总成本的27%；整车厂与协作厂关系：相互依存，利益一致；协作厂的选择：实地考察，能长期合作；与协作厂的利益分配：共同降低成本，谁出力谁得益；协作厂的供货方式：看板方式，直接向生产现场供货。,36,精益生产方式实施要重视整体计划，也不能忽视操作细节,37,一、精益生产5原则,确定价值识别价值流：消除第三类作业、做好第一类作业、改进第三类作业流动：使生产过程无间断地流动起来拉动：尽善尽美,38,一、精益生产5原则,确定价值识别价值流：消除第三类作业、做好
12、第一类作业、改进第三类作业流动：使生产过程无间断地流动起来拉动：尽善尽美,39,案例1：一汽集团应用精益生产介绍案例2：奇瑞集团应用精益生产介绍,40,六西格玛管理,六西格玛是一种改善企业流程管理质量的技术，提出于20世纪80年代。该技术以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。六西格玛（6）概念最早由摩托罗拉公司于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践,何谓直行率,品质管理用语，指全体工程生产出来的产品最终良品率，也就是一次性良品率，没
13、有经过修理或者另外加工过的产品的合格率。计算方法：每个工程的良品率的乘积或者最终良品数除以总投入数。同类相比：合格率直行率，因为合格品包含返修和另外加工的产品。,全员设备管理(TPM),TPM:全员参加的,以提高设备综合效率为目标的,以设备一生为对象的生产维修制1、基本思想:全员,全系统,全效率;其中(1)全系统:包括时序上和空间上的全系统(2)全效率:要求设备一生的寿命周期费用最小,输出最大,即设备综合效率最高,全员设备管理(TPM),设备综合效率(OEE)=设备时间开动率*性能开动率*合格品率A 时间开动率=工作时间/负荷时间=(负荷时间-停机时间)/负荷时间其中:负荷时间=总工作时间-计
14、划停机时间例:总工作时间8小时,班前计划停建机20分,故障停机20分,其它非计划停机40分则:负荷时间=480-20=460;开动时间=460-20-40=400时间开动率=400/460=87%,全员设备管理(TPM),B 性能开动率=净开动率*速度开动率其中:速度开动率=理论加工周期/实际加工周期 净开动率=(加工数量*实际加工周期)/开动时间 所以,性能开动率=净开动率*速度开动率=理论周期*加工数量/开动时间例:加工400件产品,理论周期0.5分/件,实际周期0.8分/件;若开动时间为400分,则:速度开动率=0.5/0.8=62.5%;净开动率=0.8*400/400=80%性能开动
15、率=62.5%*80%=50%C 合格品率=合格品数量/加工数量=98%(若加工400件,其中废品8件)所以,设备综合效率=87%*50%*98%=42.6%,日本评审PM(生产维修)大奖的要求(标准)为:时间开动率=90%性能开动率=95%合格品率=99%设备综合效率=85%从全效率的计算可以分析设备6大损失(可用因果图分析)设备故障损失;工艺及调整损失;空转及短暂停机损失;速度损失;废品及返修损失;试生产损失,例：丰田公司计划系统,47,丰田公司的总体计划系统,生产规划课：二年规划，滚动式年度计划给出大致车型与数量，一年滚动修订二次。计划课：第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划
16、，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定；第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬末再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍。,48,丰田公司的作业计划系统,计划课：提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂。其余生产单位靠看板传达指令。,49,丰田公司计划系统,品种和数量计划分内销和出口分开制定；出口计划按订单制定，订单由各地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网；内销车根据订单和预测分别进行。,50,丰田公司计划系统,从车体加工开始到整车完工周期为 1 天;日计划执行过程中，有可能在计划下达后的 1-2 天内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行;国内订单5-15天交货;国外订单4个月交货。,51,协作配套管理,配套量：主机厂只占总成本的27%；与协作厂关系：相互依存，利益一致；选择方式：实地考察，长期合作；利益分配：共同降低成本，谁出力，谁得益；供货方式：看板方式，直供生产现场。,52,明知MRPII投资大、效率又不高，许多企业还在上。精益生产花钱少，但很少有企业实施。,一个有趣的想象,53,
