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1、,2/37,目录,1、企业战略管理,2、精益领导力实践,2.1 目视化管理,2.2 每日责任,2.3 现场巡视,2.4 领导标准作业,3、总结,1.1 企业战略管理郑煤机战略定位(使命),“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺,国内领先、国际一流,1、该战略的含义？2、员工的工作对战略的实现有何贡献？郑煤机具体发展目标：未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。摘自：2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划1、我们的目标足以支撑战略的实现？2、该目标如何让
2、全员支撑实现？3/37,1、郑煤机战略目标仅仅产值的增长？2、支撑战略实现的的指标体系吨位、订单量、双文明考核？SWOT分析、平衡记分卡,1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺2、国内领先、国际一流什么方面领先和一流？或者说所有方面都领先，技术、质量、成本、交货？保持企业竞争力的指标：QCDQCD7指标我们关注到其中的哪些？4/37,=？,1.1 企业战略管理,7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系,质量Q,成本C,交货D,一次通过率准时交货率生产效率库存周转率总体设备效率(OEE)人均产值空间利用率备注：主要影响因素,次要影响因素5/37,1.2 丰田战略管理,最佳案例Toyota 使命成
3、为世界第一汽车制造商愿景战略目标,定义严格和定常的、由上到下的沟通：驱动公司战略的执行；回顾和反馈是对目标的检验，并对问题进行逆向报告,备案行动矩阵价值流改善项目回顾、监控和反馈环通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向6/37,公司战略规划1、提高质量2、降低成本3、缩短生产周期,降低成本,工厂B,部门,主管,产品A,-10%,标准人工时,-8%,部件A14的标准加工时间,-7%,设备停机时间间接费用标准人工时设备停机时间间接费用标准人工时,-25%-12%-10%-15%-14%-9%,部件A16的标准加工时间生产线总体利用率能源成本部件X的标准加工时间部件Y的标准加工时间全自动装配线
4、OEE,-9%+25%-14%-7%-14%+15%,设备停机时间间接费用,-17%-11%,运输成本标准装配时间总装线总体利用率,-14%-18%+14%,间接人工成本,-12%,目标按SMART原则制定并按层级展开方针管理的输出如下：,1、生产成本 产品B-14%产品C-15%产品A-8%2、物料成本 产品B-11%产品C-12%,总装线,机加工分装线,部门A部门B,部门C,工厂经理的目标,部门经理的目标,主管的目标7/37,1.2 丰田战略管理战略目标设定与展开,我们正做的,1.3 讨论,迈向战略,精益示范线：1、以客户为中心，对QCD的改善2、团队协作5S：全员参与改善，提高员工素养T
5、PM.作为领导应该做的：1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力8/37,2 精益领导力的原理,1.目视管理 绩效展示板(Metric Board)可视化控制(Visual Control),2.每日责任,站立会议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement),3.纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,现场巡查(Gemba Walks）飞行员检查清单飞行员例行检查9/37,4.领导标准作业,标准作业(Standard Work)对于前三个原则的持续实施,relentl
6、essly cascadi,进度 概念战略规划与管理,每天更新的趋势图,寻找根本原因领导的参 与和支持客户的反馈,Success factors目视化管理10/37,2.1 目视化管理,11/37,2.1 目视化管理,每个人都可以看到异常,立即停止立即纠正,12/37,2.1 目视化管理,1、现场人工监控,2、对异常快速反应,13/37,2.1 目视化管理战略管理,战略管理：目视化管理：,引导活动触发活动,14/37,2.1 目视化管理战略管理,15/37,2.1 目视化管理战略管理,16/37,11,企业分析:工厂目标,生产线 A3,制造单元指标,12超前/落后于节奏,3,问题解决系统,5,
7、指导记录和签字4目标和实际绩效,2.1 目视化管理绩效展示板绩效展示板示例（以及其组成部分）,17/37,工厂业务目标,2009年通过销量增长15%实现利润增长,核心业务增长,2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现,某价值流,交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%,B部分将区域业务指标和目标可视化,某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天,零人员伤亡员工建议每人7个（每年）,准时发货,产量单位/小时,现状 目标客户,质量首次通过产率,人员,61%,95%,客户交付期,7
8、Wks现状 目标,2 Wks,4/Hr现状,6/Hr目标,76%现状,90%目标,总可记录比率2.61.5现状目标,周转率8.1%5%现状 目标,财务库存供给天53 天20 天现状目标,将工厂目标分解到活动指标“我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”,CFQP 钻形图:主要部分:平衡计分卡 具体的数据和目标,同时改善每个指标 避免“折中或妥协”思维改善其中一个指标，但是要牺牲另一个,2.1 目视化管理绩效展示板A部分从工厂目标到区域指标的层级分解,营运经理现场巡视每日现场观察每日站立会议18/37,的有效性提高，以确保在产生的源头把问题快速解决掉。,2.1 目视化管理绩效展示板团队实时
9、更新实际信息（对照设定的标准）每小时的实际（对照于计划）计划未实现时，记录问题在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：每班执行4次提供指导并支持问题解决部门经理审查并提供指导每班执行2次每日站立会议把所有层次的组织成员有效的联接起来，使流程,1.目视管理 绩效展示板(Metric Board)可视化控制(Visual Control),2.每日责任 站立会议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement),3.纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,现场巡查(Gemba Walks）飞行员检查清单飞行员例行检
10、查19/37,2 精益领导力的原理,4.领导标准作业 标准作业(Standard Work)对于前三个原则的持续实施,2.2 每日责任加强了精益管理系统对于流程的关注有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会议结构进行评估、指派资源和设定责任团队成员和团队领导团队领导和主管VSM（价值流）领导和主管,确保只有关注流程才能够更有效地改善,流程是尽可能在最短的时间里作出决策20/37,每日站立式晨/夕会,生产效率,计划,工,程,技,术,生产线主管,经理,阶梯1,阶梯2,阶梯3,注:根据精益工厂的大小和经营范围，领导,团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的项目21/37,2.2 每日责任:每日会议的整合V
11、P GM部门,22/37,站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟,所有团队成员和主要的支持部门的代表参加,迅速、遵循会议流程、关注、增值活动,每天或者每班次在现场进行,最好是在每天工作开始时进行,会议由团体成员领导,2.2 每日责任：站立会议,23/37,客户服务OTD（订单交货）太低,客户关注客户忠诚度不够,质量COPQ（不良质量成本损失）太高,残次品太高,填补工作的,时间太长,CFPY 太低,交付周期不良沟通,包装费用太高,循环时间太长,成品库存太高,计划安排不协调,成本太高,试验时间太长,太长等待,不运行储存,太高,动机运输,未达到,太多太少,不安全,其它过程之外,错
12、误部件返工毁坏,不够,错误类别,杂乱不需要,污垢太多,缺陷,太远未组织,阶梯 2,阶梯 1太晚,2.2 每日责任：站立会议所述问题的类别：阶梯 3,24/37,作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。,有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和 不,参与精益活动，那么精益将永远不会发生。,记住你的员工正在观察你。,你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关 心,的是什么。,确保我们具有充分的能力进行改变。,指定备选人选，支持接班人培养计划。,2.2 每日责任：个人管理,25/37,1.目视管理 绩效展示板(Metric Board)可视化控制(Visual
13、Control),2.每日责任 站立会议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement),3.纪,律,现场巡查(Gemba Walks）,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,飞行员检查清单,飞行员例行检查,2 精益领导力的原理,4.领导标准作业 标准作业(Standard Work)对于前三个原则的持续实施,26/37,2.3 现场巡视：定义,现场巡视(Gemba Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领,导将在该管理中进行以下工作：,约见员工,验证对流程的理解,对改进的机会点进行培训和指导提问(5 个为什么),评估实际过程绩效与标准工作；确认对过程的
14、了解；,辨别浪费活动Muda(浪费),Muri(超负荷)和 Mura(不均)情况；将观察结果加入到改善行动计划中；,27/37,现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态,生产率,成本降低库存安全,改进员工技术改善活动5S,质量,设备故障,其他重要方面,2.3 现场巡查:管理现场,-,在地图内标明检查点和检查项目利用标准图表简化路线图,2.作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。3.无论是总体巡视还是局部详细巡视,-,推荐每天执行总体巡视根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视,4.每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程28/37,2.3 现场巡查:过程
15、组成现场巡视过程的主要组成部分：1.一个标准路线图,System,Packaging,Pkg,Hold,Shipping,Staging,Scale,Foam,Syscon Hold,1.标准路线的可视地图2.检查项目的标准清单,3.获得改进想法&指导点,InvCage,Sm PkgStaging,SysCon,Shipping Gemba Checks5S and adherence to policiesHolds(people,actions,and datesare assigned)Systems not yet processedSystems in PackagingSystem
16、s in SysConSystems in SysCon StagingMonitor is currentRecord#in WIP(on the picture)Sm PkgPack,The dashed arrowshows the directionof the Gembaroute.Make a linethrough eachnumber on the floordiagram toindicate yourcheck.Date andinitial whencomplete.,_ Date,_ InitialsDomCarrierStagingCartageStagingCart
17、sProduct Hold,Start,SysConStagingSTKR-UVGemba RouteStd Product Route,Rejected Product RouteDiscrepancies&Opportunities for Improvement29/37,2.3 现场巡查:示例,30/37,1.目视管理 绩效展示板(Metric Board)可视化控制(Visual Control),2.每日责任 站立会议(Stand-up Meeting)每日改善(Daily Improvement),3.纪,律,现场巡查(Gemba Walks）,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结
18、,飞行员检查清单,飞行员例行检查,2 精益领导力的原理,4.领导标准作业 标准作业(Standard Work)对于前三个原则的持续实施,Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),将实施什么活动?,4.结果:,获得结果:,活动需要花费多长时间?,如果结果是没有,是否被认 Activities up 是问题,定为,将提供什么指导/帮助?,每项活动顺序是什么?,31/37,周起始日期,角色：运营经理,Monday,Tuesday,Wednesday,Thrusday,Friday,
19、7:00,7:30,7:308:00,8:008:30,8:309:00,9:009:30,9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:30,10:0010:3011:0011:3012:0012:3013:00,13:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00,领导标准作业,Unavailable,Unavailable,Unavailable,Unavailable,Unavailable,Floor Time,Stand-ups,andGemba Walks,Floor Time,Stand-ups,and
20、Gemba Walks,Floor Time,Stand-ups,andGemba Walks,Floor Time,Stand-ups,andGemba Walks,Floor Time,Stand-ups,andGemba Walks,Open,Follow upMentoringBusiness Activities,Dennys Staff MeetingOpenBusiness Activities andFollow up,Monthly Leadership Meeting PQR Meeting(bi-weekly)Business Activities andFollow u
21、p,RCCA Meeting(bi-weekly)PPI SteeringBusiness Activities andFollow up,Unavailable,PPI Lean Activities,Management Tasks,Business Activities,Available for Other,13:30Open14:0014:3015:00 Production Meeting15:30 Gemba Walk Shipping16:00 Business Activities16:30Open17:0017:3018:003.顺序:18:30,Open Open2.时间
22、安排:Business Activities and Business Activities andGemba Walk Shipping Gemba Walk ShippingFollow up Follow upBusiness Activities Business ActivitiesSIOP Meeting 2nd TuesOpen,Business Activities and 1.内容:Business Activities andStaff Meeting(Monthly)/Follow up,成 Open,是否计划的活动都已完 Open?对于系统检查,流程是否起到设定的Bus
23、iness Activities and 作用?Business Activities andGemba Walk Shipping Gemba Walk ShippingFollow up FollowBusiness Activities Business?Open Open,2.4 领导标准作业：运营经理例子,32/37,让我们详细观察一下它的几个主要组成部分:,领导标准工作基本上改变了您的日常工作方式：,取消无价值的多余活动。,理顺现有的增值任务。,设立额外的“精益”活动来完善组织机构和系统。,依据确定的内容、顺序、时间和结构来制定标准化的每日活动安排。,领导标准工作要求对下一级员工的
24、标准作业进行检查和指导。,作为领导标准工作系统的一部分，当领导标准工作没有被执行时，阐明问题，从,而进行持续改善。,2.4 领导标准作业：主要内容,33/37,工作内容,备注说明,工作内容,备注说明,工作内容,工作内容,备注说明,8:00,8:15,工作准备,换工作服、开机,工作准备,换工作服、开机、班前会准备,工作准备,换工作服、班前会准备,工作准备,换工作服,8:15,8:30,选择性参加班前会,组织并主持班前会,1、总结各绩效组的生产进度及遇到的问题,2、生产计划或人员的临时性调整3、激励员工,4、提醒注意安全,参加班前会,1、汇报本绩效组的生产进度及问题,2、配合组长临时性的工作调整及
25、人员安排,参加班前会,8:30,8:45,现场查看,1、检查各绩效组5S,2、危险源,GISS小组班前会,1、本组人员及工作安排,2、本组员工状态及激励3、提醒注意安全,参加GISS小组班前会,8:45,9:00,更新生产计划,汇总各小组的生产进度并更新本组计划,9:00,9:15,查看并与OM沟通生产进度,更新班组级展板,9:15,9:30,更新车间级展板,班组长日会准备,汇总本组遇到的问题及需要主管支持的事项,9:30,9:45,9:45,10:00,10:00,10:15,休息时间,休息时间10:0010:10,休息时间,休息时间10:0010:10,休息时间,休息时间10:0010:1
26、0,10:15,10:30,10:30,10:45,10:4511:0011:15,11:0011:1511:30,11:3011:45,11:4512:00,12:00,12:15,12:15,12:3012:45,12:4513:00 自由时间,1、邮件处理2、其他事项,13:00,13:15,13:1513:30,13:3013:45,13:45,14:00,14:0014:15,14:1514:30,14:3014:45,14:4515:00,休息时间,休息时间15:0015:10,15:0015:15,休息时间次日生产安排,休息时间15:0015:10根据预计进度安排各班组的次日生产
27、计划,休息时间确定次日生产安排,休息时间15:0015:101、估计当日生产进度2、跟组长讨论并确定次日生产安排,15:3015:4516:00,15:4516:0016:15,16:15,16:30,当日总结,1、当日问题总结2、准备次日班前会3、总结需要主管支持事项,4、确保危险源关闭,当日总结,1、查看实际生产进度是否与计划一致2、向组长汇报生产进度情况3、需要组长及主管支持事项,4、确保危险源关闭,5S现场整理,1、向小组长汇报生产进度2、向小组长提出需要支持事项3、现场整理,4、关闭危险源,16:30,16:45 下班准备,换工作服、关机等,下班准备,换工作服、关机、洗澡等,下班准备
28、,换工作服、洗澡等,下班准备,换工作服、洗澡等,备注：,每天共32个15min，午餐3个15min；标准化率=固定的工作时间/总工作时间,标准化率管理时间比率,34%55%100%100%,100%10%,100%0%,1、周二低压质量与改进小组会,2、周三牵引质量与改进小组会,1、低压组长周二参加低压质量与改进小组会,2、牵引组长周四参加牵引质量与改进小组会3、现场巡视及班组事务处理等,自由时间,自由时间,生产时间,生产时间,上交工时单次日生产准备,1、低压小组长周二参加低压质量与改进小组会,2、牵引小组长周三参加牵引质量与改进小组会,自由时间,自由时间,上交已完成的工时单，及时Confir
29、m1、为次日生产准备所需资料，如图纸、工时单等 生产时间2、向材料组提交特殊材料需求(如低压铁芯等),参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）,15:1515:30 自由时间,1、考虑改善2、参加临时会议3、邮件处理,Confirm 已完成订单,4、异常处理1、当日完成当日Confirm2、包括风电转子、风电定子线圈、,风电定子嵌线和低压四个组的当日完成工时单。,生产时间,参加班组长日会,1、与主管一起巡查现场2、汇报本组遇到的问题及需要主管支持事项,3、与主管一起寻找解决方法4、团队建设,生产时间,自由时间,1、现场巡视,2、邮件处理3、班组事务,4、异常处理5、每周五做下一周的子生产计划,生
30、产时间,生产时间,绿卡讨论会：每周周五(每班组每月一次/共4组),自由时间,参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）,1、现场巡视2、异常处理,1、现场巡视,2、异常处理,参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）,自由时间,午餐时间,自由时间,1、邮件处理2、其他事项,12:30 午餐时间,午餐时间,午餐时间,开始,自由时间,1、现场巡视2、异常处理,生产主管,自由时间,1、邮件处理,2、其他事项,自由时间,1、每周二、周四，参加生产会,2、参加临时会议,3、现场巡视4、异常处理,5、每月底做下一月的总生产计划6、其他事项,组织并主持班组长日会,1、组织各班组长一起巡查现场2、总结各班组的问题,3
31、、讨论解决方案4、工作安排5、团队建设,结束,GISS小组长备注说明,组员,组长,生产时间,2.4 领导标准作业：现实例子P3 W LV 卓越班组工作任务表(2010/8/1试行版),自由时间：,34/37,工作内容,未执行原因,工作内容,是否执行,未执行原因,工作内容,未执行原因,工作内容,是否执行,未执行原因,工作内容,未执行原因,8:008:158:308:459:009:159:30,8:158:308:459:009:159:309:45,9:4510:0010:15,10:0010:1510:30,10:3010:4511:0011:1511:3011:45,12:00,12:15
32、,12:15,12:30,12:45,准备低压质量与改进小组会,准备牵引质量与改进小组会,12:4513:00,13:0013:15,13:1513:3013:4514:00,14:1514:3014:4515:0015:15,15:3015:45,15:4516:00,16:00,16:15,16:30,16:30,16:45 下班准备,下班准备,下班准备,下班准备,下班准备,备注：,1、每日检查是否按照该工作表安排各项工作，如果是，在是否执行一列填“”，反之“”，并注明原因。2、本表的工作不是强制性的，但是希望能尽可能的按照该安排执行。3、自我检查是否执行了该项工作并记录原因的目的是为了日
33、后持续的改善此工作安排。,开始,Mon.是否执行,Confirm 已完成订单,Wed是否执行,Thu,工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会,午餐时间,Confirm 已完成订单,低压质量与改进小组会,自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项,10:4511:00 1、参加临时会议2、现场巡视11:15 3、异常处理4、其他事项11:3011:4512:00,13:3013:4514:00 自由时间：1、参加临时会议14:15 2、现场巡视,14:30 3、异常处理4、考虑改善14:
34、45 5、其他事项15:0015:1515:30,12:30 午餐时间,16:15 Confirm 已完成订单,Tue,工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会,P3 生产会自由时间：1、邮件处理2、其他事项,工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会,自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、每月底做下一月的总生产计划5、其他事项,午餐时间,午餐时间,自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、其他事项,P3 生产会自由时
35、间：1、邮件处理2、其他事项,财年FY：09/10,第,周(Week),P3 W LV生产主管周工作及检查表,工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会,Fri是否执行,午餐时间,工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会,Confirm 已完成订单,自由时间：,1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、每月底做下一月的总生产计划5、其他事项,绿卡讨论会自由时间：1、参加临时会议2、异常处理,3、其他事项,Confirm 已完成订单,牵引质量与改
36、进小组会,自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视,3、异常处理4、考虑改善5、其他事项,结束,自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项,2.4 领导标准作业：现实例子,35/37,2.4 领导标准作业：现实例子,36/37,可视化追踪,LSW 完成,如果完成，显示绿色,如果未完成，显示红色,“干扰”日志,无法完成LSW时记录原因.,解决最大问题,2.4 领导标准作业：现实例子,37/37,2.4 领导标准作业：练习,练习：参照示例，编写领导标准作业,领导标准作业示例,与模板,Containment,1 2,GREEN,TEAM APPI ProblemSolv
37、ing A3,1 1BusinessCase,Ahead/Behind Hour by Hour Tracking,Problem Tracking,3,ProblemTriggers,ProblemFrequencyChart,BoardInstructions,4 Trend Metrics vs Goal:,5Check Processwith Sign Offs,TEAM BPPI ProblemSolving A3,Productivity vs GoalMonthly,ProductivityShift vs Goal,Quality 1st Pass YieldShift vs
38、Goal,Quality vs GoalMonthly,EmployeeSuggestions,TEAM CPPI ProblemSolving A3,标准作业,建立周期的现场巡视有目的的发现和解决问题以及员工的培养与辅导,绩效展示系统和有目的的,每日站立会议,纪律和持续改进,Office,Check,SheetLine,Fans,#3 Cold,Mill,Batch,SC,Cage,816M,PMF,#1 Cold,Mill,Equip.Area,#12Slitter,#4Prep,CPS,60”Line#4 Leveler,20,12,6,5Gantry,4,3,2,11,10,9,8,7,19,1,18,#14Slitter17,15,#3 Drever Furnace38/37,Standard,Floor Route SupervisorGemba WalkVisit all areashighlighted in14,13,#2Slitter16,3 总结：精益领导力的四部分是个整体,领导力 和 参与,绩效展示,标准作业,目视控制39/37,3 总结：精益领导力模型总结尊重人5个为什么成功的关键,
