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1、第6章 组织发展,本章要点：组织发展变革的启动；收集分析和反馈诊断性信息；设计变革措施；领导和管理变革；人员发展变革；雇员参与；全球背景下的组织成长；组织未来发展的方向。,6.1 组织发展变革的启动,组织发展变革一般发生在当一个或更多组织的经理或管理者，在一定程度上感觉到组织、部门或整体可以改进，或者认为存在可以通过组织发展得到缓解的问题。,6.6.1 进入和合同,进入和合同是组织发展的第一步。包括初步确定公司的问题和发展机会，并就这些问题在组织发展的专家和客户成员之间建立起合同关系，进入与合同为组织发展的以后阶段设立了初步参数（指标）；组织诊断、计划和实施变革，评价和制度化它们，以帮助确定要
2、通过更多的活动解决什么问题，怎样执行，以及达到什么目标。,签订组织发展合同有以下活动：,1.明晰组织问题2.确定相关的客户3.选择合适的组织发展专家,合同进入这一步骤通常要说三点关键：,1.互相的期望2.时间和资源3.基本规则,6.1.2 组织发展启动阶段的挑战,在启动阶段建立一个良好的关系使的客户期望的结果更有可能达到，也使得专家更能努力去提高组织管理变化的能力，在这一初始阶段，双方都面临着相当大的不确定性。,6.2 收集、分析和反馈诊断性 信息,首先第一部包括在组织发展专家与信息来源的对象间建立有效的联系以及选择收集信息的方法。然后，信息分析员组织并检查信息，以弄清楚组织问题的内在原因或指
3、出将来发展的领域。最后，信息在客户系统反馈。,6.2.1 信息收集,收集诊断信息的四种主要方法：问卷调查面谈观察非显著性措施,6.2.2 信息分析,分析信息的方法从大的方面讲，分有两种：一种是定性方面的工具一种是定量方面的工具,6.2.3 诊断信息的反馈,有效的反馈信息应该包括以下几个特性：相关性 5.及时性可理解性 6.限制性描述性 7.有用性有效性 8.可比性,6.3 设计变革措施,组织发展中的变革措施是指一系列的行为及事件，它们的目的是帮助组织改进其表现和提高效率。,在组织发展中，一个有效变革措施应符合三个方面的标准：,他与组织需要的适用程度。它在多大程度上是建立在所预期结果涉及到的一般
4、知识上。它能多大程度上把变革管理的能力传给组织中的成员。,6.4 领导和管理变革,变革的主要活动归纳为以下六步：第一步，必须采取措施激励变革，而且必须在组织成员中创造一种乐于接受变革的气氛并帮助他们消除对变革的抵制；第二步，必须创造一个共同愿景，为变革提供目的和理由，并对期望的未来作一个描述；,第三步，为变革提供支持；第四步，管理转变过程，即在从目前状态向期望状态转变过程中管理这种过渡；第五步，维持并使这种变革制度化；第六步，评价这种变革。,出自以下三个方面：技术上的抵制 政治抵制 文化抵制,6.4.1 激励变革,1.对变革的抵制,2.克服变革障碍,克服抵制的方法：体会人们是如何感受变革；沟通
5、；让组织成员直接参与变革的计划和执行。,6.4.2 创造一个愿景,强制性的愿景由两部分组成：一个相对稳定的描述组织的核心价值观和目的的意识形态；一个由具有大胆目标的、可见的将来，及一个反映了考虑中的特定变革的、渴望的将来的生动地描述。,6.4.3 为变革提供支持,管理变革应该包括三种步骤：活动计划承诺计划变革管理机构,6.4.4 管理变革过程,6.4.5 支持并使变革制度化,下述五种活动有助于为变革提供动力并使之制度化：1.为变革提供资源2.发展、强化新的技能3.维持变革过程4.使新行为社会化5.扩大变革影响范围,6.4.6 评价变革,这是领导和管理变革活动中的最后一步。他要求评估组织发展变革
6、以便发现变革措施是否按计划得到了执行，如果得到了执行，又是否实现了预期的目标。,6.5 人员发展变革,四种主要的人员发展方法：过程咨询 团队建设 冲突管理 群体变革,6.5.1 过程咨询,过程咨询是开展人际支持的总体框架。它定位于帮助经理人员、雇员及小组评价和提高过程表现。,1.过程咨询的十条原则,总是力图有所创意。保持与当前现实的联系。进入你的未知领域。你所作的任何事都是一种变革。问题及其解决都是当事人自己的事。,服从实际情况。场合至关重要。在变革时要敢冒一定的风险。任何事物都是信息，错误总在发生而且是学习的首要动力。如有疑问，让大家参与。,2.团队的人际发展,过程咨询顾问主要处理五种重要的
7、团队人际发展过程：（1）沟通（2）团队成员的职能角色（3）团队问题的解决及决策的制定（4）群体准则和成长（5）领导和权利,6.5.2 团队建设,团队建设指的是一系列的、有计划的活动，通过这些活动能够帮助团队改进它们完成任务的方式，也可以帮助团队成员改善它们处理人际关系和解决问题的技巧。,1.与一个或多个个体相关的活动2.针对团体运营和行为的活动,3.影响团队和组织内的其他部门的关系的活动,6.5.3 冲突解决,冲突解决变革专注于解决人们或者组织单位之间的差异。冲突的根源包括个性的差异、任务方向、小组成员间的观念差异还有对稀缺资源的竞争。,1.人际冲突解决,冲突解决方法通常要求通过仲裁、调停或者
8、改变争议解决程序等措施来解决劳动管理争端。,策略是通过对诱发冲突的因素，寻找一个清楚的认识，然后加以回避或者当征兆出现时就加以制止的方法来防止冲突的爆发。控制策略就是为冲突形态设定限制。控制冲突的策略就是帮助当事人以多种方法处理冲突的影响。努力减少或者彻底解决引起冲突的根源问题。,周期模型相应为冲突解决提供四种策略：,2.组际冲突解决,组际冲突解决措施是专门用来帮助两个或多个统一组织内的团队或部门解决功能失调的冲突的。改善部门间或者组际关系的基本方法就是改变双方对对方的看法。,6.6 雇员参与,6.6.1 雇员参与的定义1.权利2.信息3.知识和技巧4.报酬,6.6.2 雇员参与的作用,作用：
9、能改善雇员和组织部门间的沟通合作，并能够帮助集中有助于实现总任务的不同职务和不同部门的努力。能加强对雇员的激励。能提高雇员的能力。,6.7 全球背景下的组织成长,要想在其他国家获得组织成长的成功,有赖于下属两个关键因素:组织成长实践中应用的方法需要适用于东道国的文化价值观和传统组织文化。组织所在国家经济的发展状况对组织成长有所影响。,6.7.1 文化背景,研究者提出了以下五种主要的价值观,以次来刻画国民文化并对组织文化传统加以影响。1.模糊倾向2.权威差距3.不确定性规避4.成就导向5.个人主义,6.7.2 经济发展状况,生存型经济走向工业化的经济工业化经济,6.7.3 文化背景和经济发展是如
10、何影响组织成长实践的,1.低文化适应性与中等工业化的情况2.高文化适应性与中等工业化的情况3.低文化适应性与高度工业化的情况4.高文化适应性与高度工业化的情况,6.7.4 世界性组织的成长,世界性组织的成长实践,适用于那些拥有跨越多种文化和地域界限的业务的组织。,1.世界性组织的特征,第一，它们向超过一个国家提供产品或服务,而且积极地在这些国家进行重大的直接投资。第二，世界性企业必须要在提供产品和履行特定的事物之间取得平衡,这些特定事物包括与距离、时间和文化等有关的地域性问题。第三，世界性组织还必须在跨文化界线雇用大量员工这个问题上采取协调行动。,2.全球性战略导向,一般的世界性组织都执行下面
11、三种战略导向中的一种:全球战略导向 多国战略导向 跨国战略导向,3.变化中的世界性战略导向,从国内经营向全球化或多国化经营的转变从全球化经营向跨国经营的转变从多国化经营向跨过化经营的转变,6.7.5 全球公益性组织变革,全球公益性组织与传统的利润趋向的企业不同表现在:它们特别提倡一种社会变革的使命-这是美好社会和人际关系的构造和开辟。这种使命是由一种网络结构所支撑。全球公益性组织运动都存在于两个或多个组织之间的边界或边缘上。全球公益性组织都拥有强有力的价值观和理想一判断和激发组织的行为。全球公益性组织的成员经常只是短时参与。,全公益性组织变革的适用步骤:,建立局域性组织建立横向联系网络建立垂直
12、联系网络,6.8 组织未来发展的方向,一些内部关联的趋势，影响这组织发展在近期内可适用的范围。1.经济 2.劳动力 3.工业技术 4.组织,6.8.2 组织发展未来的趋势,组织发展与组织运作的关系将更加紧密组织发展过程在技术上更具可行性组织发展循环时间更短组织发展更具创新性和学习性组织发展将会变得更加多学科化组织发展将会和更多的客户合作组织发展会更加跨文化组织发展将会更加有明晰价值,利用人力资源建立起反应灵敏的学习型组(Learning Organization),前壳牌(Royal Dutch Shell)企划部负责人德格说过：“唯一持久的竞争优势也许就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
13、”In the future,the only sustainable competitive advantage may be an organizations ability to learn faster than its competitors.,16项加强组织竞争优势的有效人力资源管理活动,1就业安全感(Employment security)2招聘中的严格筛选(Selectivity in recruiting)3提高工资(High wages)4 员工股份(Employee ownership)5 信息共享(Information sharing)6 奖金激励(Incentive
14、 pay)7 参与和授权(Participation and empowerment)8 团队与岗位设计(Teams and job redesign),16项加强组织竞争优势的有效人力资源管理活动,9培训与技能发展(Training and skill development)10.交叉使用与交叉培训(Cross utilization and cross-training)11.象征性平均主义(Symbolic egalitarianism)12.减少工资等级(Wage compression)13.内部提升(Promotion from within)14.长远目光(Long-term perspective)15.绩效评估(Measurement of practice)16.贯穿始终的原则(Overarching philosophy),
