《《组织工作秋新》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《组织工作秋新》PPT课件.ppt（53页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、zufe-lxh-2011,第八章 组织工作,zufe-lxh-2011,本章学习要点,掌握组织工作、组织设计、组织结构等基本概念及其相互关系；掌握组织设计的影响因素和基本原则；掌握组织设计的主要内容；掌握组织结构的基本形式。,zufe-lxh-2011,第一节 组织工作概述,1.M队落后J队1公里，输给了J队；2.J队是八人划桨，一人掌舵;而M队是八人掌舵，一人划桨。3.M队重新组建船队：四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。4.比赛结果J队领先2公里。5.讨论决定：划船员表现太差，予以辞退；勤务员监督工作不力，
2、应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究;领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。,例,zufe-lxh-2011,一、组织工作的含义,组织工作-根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。,zufe-lxh-2011,二、组织工作涉及的基本概念,1.劳动分工：经济性/非经济性2.职权和职责：职权/执行职责/最终职责案例-P273,zufe-lxh-2011,直线权力、参谋权力、职能权力,上级指挥下级工作的权力,组织成员所拥有的向管
3、理者提供咨询和建议的权力,某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力,3.直线权力、参谋权力和职能权力,请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作;2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议;3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产.,思考：当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？,直线与参谋的关系：参谋建议、直线指挥 直线与职能的关系：直线有大权，职能有特权,4.管理幅度与管理层次,管理幅度-一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数管理层
4、次与管理幅度的关系：反向相关,zufe-lxh-2011,管理幅度的影响因素,1.管理者的能力2.下属的成熟程度3.工作的标准化程度4.工作条件5.工作环境,高层中层基层,如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。,苛希纳定律,zufe-lxh-2011,第二节 组织设计,一、什么是组织设计？,对组织结构的组成要素和联接方式的设计，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现,设计的最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册,zufe-lxh-2011,zufe-lxh-2011,部门职能说明
5、书,部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持主要职能：部门权力：岗位设置：考核指标：,zufe-lxh-2011,二、组织设计的原则,.目标原则,2.分工与协作,zufe-lxh-2010,3.统一指挥原则,每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应避免“多头领导”，使下属无所适从,A,B,G,D,E,F,C,Q：B-F？A-D？,手表定律,10月的某一天产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜
6、的急切声音中院长感觉到一定发生了什么事因此要她立即到办公室来。5分钟后黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士我再也干不下去了”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司每个人都有不同的要求都要求优先处理。要知道我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我这是一件平平常常的事。像这样的事情每天都在发生：昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我她上午10点钟需要一份床位利用情况报告供她下午在向董事会作汇报时用。我知道这样一份报告至少要花一个半小时
7、才能写出来。30分钟以后乔伊斯（黛安娜的直接主管基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位说是急诊外科手术正缺人手需要借用一下。我告诉她我也反对过但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说一个小时以后她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”,例：张厂长的等级链,张厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他
8、的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。
9、所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。张厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找
10、我也一律不接待。,1.张厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解张厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.张厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待”。请说出赞成或反对的理由。,4.权责对等,权,责,利,5.合理幅度,6.信息沟通原则,7.稳定性与适应性相结合原则,8.有利于人才成长的原则,三、组织设计的影响因素,组织环境,组织规模,权力控制,组织战略,技术,决定组织结构的设计,四、岗位与部门设计,（一）岗位设定：工作的专门化（二）组织的部门化：工作的归类,（一）岗位设定,1.含义：就是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部
11、分，以形成相应的工作岗位。,2.岗位类型,基层管理人员、销售员等职务,专家、学者、顾问或高技能手工艺者、设计人员、技术人员等,流水线和装配线工人、一般维修工、处理日常事务的办事员,生产和经营第一线的管理人员、监工、销售员、装配线杂务工,大多数高级管理人员,（3）岗位丰富化 job enrichment,（1）岗位轮换,（2）岗位扩大化,岗位A 岗位B 岗位C,0 1 2 3 4 5 6,作业工人的活动,管理工作,3.岗位设定需注意的问题,job enlargement,job rotation,狭窄的职务范围，频繁的循环重复,广泛的职务范围，较少的工作循环重复,zufe-lxh-2011,（二
12、）组织的部门化,对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组的过程：将同类操作人员集中在一个部门，由一个管理人员统一指挥，以便更好协作,1.职能部门化,根据不同的工作性质和职能活动进行分类如图：,职能部门化是将相同性质的工作合并在一起。传统、最普遍优点：使各部门充分发挥专业化优势。缺点：协调困难；各部门容易产生“隧道视野”。,zufe-lxh-2011,2.产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：,优点：专注于特定产品的经营，有利于提高经营的效率水平；有利于“多面手”人才的培养。缺点：机构重置、增加管理费用；部门化倾向。,zufe-lxh-2011,3.地区部门化 按地理区域设立部门，如图
13、：,优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）。机构重置，成本增加。,4.顾客部门化 根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门,前提：顾客规模要足够大。,5.综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。,五、组织结构类型设计,（一）锥型组织结构和扁平型组织结构（二）机械式组织和有机式组织,zufe-lxh-2011,1.锥型组织管理跨度窄，管理层次多,优点：易实现严格的监督和有效的控制,缺点：管理层次多，命令链长，信息传递慢，管理成本高。,zufe-lxh-2010,2.扁平型组织-管理跨度宽，管理层次少
14、,优点：（1）信息传递快（2）节约管理费用（3）有利于授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力,缺点：主管人员负担重，有失控风险，对下属人员素质要求高。,zufe-lxh-2011,（二）机械式组织和有机式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向和横向）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,机械式组织,有机式组织,zufe-lxh-2011,六、组织运行方式的选择,（一）集权、分权与授权（二）委员会制与个人负责制,zufe-lxh-2011,1.分权的优、缺点,优点：（1）减轻负担（2）调动积极性（3）增强组织应变能力（4）培养多面手,
15、缺点：（1）失控风险（2）部门利益与整体利益（3）增加协调难度,zufe-lxh-2011,2.决定集权与分权的关键 在于所集中或分散的权力的类型与大小,衡量的主要标志决策的数量决策的范围决策的重要性决策的审核决策权比执行权更为重要人权、财权比一般业务权更为重要最终决定权比建议权、过程参与权更为重要,zufe-lxh-2011,3.影响集权和分权的主要因素,（1）组织因素组织的规模产品结构及生产技术特点职责与决策的重要性控制技术的发展程度,（2）环境因素外部环境企业面临市场的复杂和变动程度内部环境如企业的创建历史过程，企业文化等,zufe-lxh-2011,（3）管理者及下级因素,企业管理者的
16、性格、管理哲学管理者对下级的信任度下级管理人员的素质,zufe-lxh-2011,（1）分派任务（2）授予权力（3）明确责任,完成任务的责任不滥用权力的责任,（4）确立监控权,4.授权-授权的过程,zufe-lxh-2011,授权准则,因事设职，视能授权明确所授事项不可越级授权授权适度适当控制相互信赖,口红的故事,zufe-lxh-2011,第三节 常见的组织结构形式,（一）直线制,只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门,适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。,优点:机构简单,统一指挥,责权明确缺点:成败取决一人,管理很粗糙,zufe-lxh-2011,（二）职能制,设置职能部门
17、行使专门的职能管理各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。,缺点：多头领导，政出多门,最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.,zufe-lxh-2010,（三）直线职能制,职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥,优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用,适用于：产品和技术较为简单的中小企业1,zufe-lxh-2010,（四）事业部制,实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算,优点：能够实现集权与分权的有效结合,缺点：（1）容
18、易产生本位主义（2）管理部门重叠设置，管理费用增加,适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业,zufe-lxh-2011,中兴通讯（2004）,海尔集团,zufe-lxh-2011,（五）矩阵制结构（Matrix Structure）,按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统结合起来，形成矩阵结构。,缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制,适用于：创新性任务较多的组织,zufe-lxh-2011,某商业策划公司组织结构,zufe-lxh-2011,（六）网络结构,经理班子（核心管理组）,独立的研究开发咨询公司,广告代理,代理经销商,某国的工厂,例
19、：耐克公司,zufe-lxh-2010,zufe-lxh-2011,“这种组织模式合理吗？”,20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其是，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。阅读上述案例，回答下列问题：1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？2.直线职能制和事业部制各适应于什么情况？,
