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1、第七章 组织心理,主要内容：组织概述、组织变革与发展、组织变革中的心理学问题。目的要求：了解组织概念、结构，掌握其发展过程及主要理论，分析发展原因、压力及心理承受力。1、名词解释：组织、帕金森定律2、直线式、职能式和矩阵式组织结构的构图、基本特点、优缺点及适用范围分析。3、在组织变革与发展过程中，如何提高员工的心理承受力。4、学习型组织理论简述。,我的成就得益于这些年苦心经营起来的组织，那怕是夺去了我的工厂、设备、市场和资金，只要保留我的组织、人员，几年以后，我将再度成为一个钢铁大王。美国著名的钢铁大王卡内基,第一节 组织概念、结构与设计,一、组织概念1、含义：为达到某一特定的目标，对人员和事
2、物进行有效的组合工作；具有一定目的、层次、结构、规程的活动实体。2、特点：目的性、职能性、可控性、系统性、社会性二、组织结构（组织的构成方式、组织形式）最基本的有三种：直线式、职能式和矩阵式。三、组织设计与管理,直线式,基层,中层,中层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,基层,高层,中层,基层,职能式,职能部门3,基 层,职能部门2,基 层,领 导,职能部门1,基 层,矩阵式,职能部门2,职能部门3,项目小组2,项目小组4,项目小组3,主管领导,项目小组1,职能部门1,帕金森定律,英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后
3、果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会失去许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织机构和领导体系。,第二节 组织发展与变革,一、组织发展与变革的动力（原因）、内在动力：组织目标的选择与修正
4、；组织结构的改变；组织成员内在动机与需求等心理的变化、外部动力：组织外部环境的变化；科技进步；管理的现代化 二、组织发展与变革的形式与内容、形式：彻底变革；小改小革、内容：改革机构设置；改革技术状况；提高人的素质；提高工作质量,第二节 组织发展与变革,三、组织发展与变革中的压力和心理承受力、压力：人们面对内外环境变化而体验到的一种内心紧张和焦虑、心理承受力：对心理压力的适应能力、增强适应性，提高心理承受力鼓励群众参与改革；重视群众对压力的心理适应过程；重视和加强改革中的信息反馈；给职工以心理上的安全感；重视社会环境对人的心理承受力的影响。,组织发展阶段,现代管理的代表性观点：屋顶学说：即公司为
5、员工提供许多资源，让员工在里面成长。如图：,土壤学说:即公司有许多资源灌溉土壤，所有员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打。如图：,树根理论：企业即树，看到树叶茂盛（产值、利润），果实累累（产品、成果），没有认真地去看看树根（学习力），结果一年半载树根烂了，树枯萎了。,信息时代对管理的要求:,1、管理思想的现代化2、管理组织的高效化3、管理方法的科学化4、管理技术的电子化5、管理人员的专业化6、管理方式的民主化,现代管理的几个重要观念：时间观念：大吃小？快吃慢！服务观念：科技发展？最终 顾客！学习力观念：最能干？最肯 学习！创新观念：守旧？革命！,传统企业管理和现代企业管理比较,学习型组织理论
6、,学习型组织理论由美国著名管理学者彼得圣吉提出。彼得圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位。圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。学习型组织理论是当前最前沿的管理理论之一。二十世纪九十年代初传播到我国，并迅速引起理论界、企业界和教育界的广泛关注。,学习型组织理论基本观点,学习型组织理论
7、认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。,学习型组织理论的五项修炼,自我超越：学习型组织的精神基础。要求组织的每个人学习如何认清、加强并努力实现自己的心
8、中美好的愿望。做到此项修炼的人应是全身心投入，充满将愿望变成现实的动力。改善心智模式：学习型组织的思维基础。要求组织成员有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。以改变原来固有的思考问题的方式和方法。团队学习：学习型组织的方法基础。要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，达到112的效果，使大家都能在相互学习中提升工作、学习和创新能力。建立共同愿景：学习型组织的动力基础。“共同愿景”是能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景。只有当人们致力于实现其深深关切的事情时，才会产生创造性学习，否则只能产生适应性学习。系统思考：学习型组织的灵魂。系统思考要求组织成员从系统的角度思
9、考问题，形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。,张瑞敏在介绍海尔成功的经验时谈到：海尔成功他用好了三本书：老子战略思考；孙子战术思考；论语做人。,案例 反思失误,古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟
10、不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在古井报开设我看五大失误专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，为保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作质量，打下坚实的思想基础。,案例 都城光学仪器厂,都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工
11、厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工人，行政科室共个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等个科室；每个科都有科长、副科长各名还有好几名科员。全厂科室干部多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。,
