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1、第十章 组织行为,教学目标：了解决定组织结构的要素、组织结构理论，区分不同的组织设计形式，组织变革的原因、作用、内容与方法，组织文化作用、内容，如何建立组织文化重点：决定组织结构的要素、区分不同的组织设计形式，组织变革的原因、内容与方法，组织文化作用、内容。难点：决定组织结构的要素、区分不同的组织设计形式基本概念：组织结构、组织文化,本章内容与结构,第一节 组织结构第二节 组织变革第三节 组织文化,格雷是互动媒体公司Tech Target的创始人兼首席执行官，他讨厌官僚机制。因此，他创建了一个这样的工作场所：210名员工随自己高兴，自由来去。没有限制工作时间的政策，也没有详细的病假或假期时间。
2、员工愿意休多少天就休多少天，他们也有在自己生产效率最高时工作的自由即使是在午夜到凌晨4点也可以。,第一节 组织结构,需要一天的时间带你的孩子去野营吗？没问题。格雷说，那种设置具体的病假天数的想法“太专制了，让我无话可说”。他相信他的员工都富有责任感。格雷说：“这不是一个乡村俱乐部。”他们辛辛苦苦设计了一个雇佣流程来筛选最具自主性的人。管理人员会设置需要积极进取的季度目标，员工也获得很多的独立自主性来实现目标。,但公司也不容忍失败。例如，在一年中，格雷解雇了7%的员工，因为他们没有达成目标。虽然时间很灵活，员工每周经常要工作至少50个小时。且不说他们工作的时间，他们还被要求可以通过电子邮件、手机
3、或即时通讯随时找到他们。格雷的方法似乎是有效的。公司2003年的销售额为3500万美元，比2002年增加了30%。,一、组织与组织结构,1、组织一般意义上讲，是指社会群体的集合。,组织有以下特点：,2、组织结构,组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。决定组织结构的要素P366：1、工作专门化将任务细分至独立职务的程度2、部门化职务组合的基础,3、指挥链权力链条，明确谁向谁汇报工作的脉络4、管理幅度管理者有效指导的员工数量5、集权与分权决策权应放在哪一级6、正规化职务标准化的程度,二、组织结构理论,该理论强调组织是一个刚性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念
4、是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。,主要观点：（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）（2）专业化分工（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力,（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。,（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。,代表人物有霍曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影
5、响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。如下图：,3、现代组织理论,三、组织结构设计,（一）常见的组织结构设计形式1、简单结构一种“扁平式”组织，通常仅有23层垂直层级，员工之间的联系比较松散，决策权集中在一个人身上。特点：部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低。,优势：反应敏捷、灵活可变、维持费用低廉、职责明确。弱点：只适于小型组织（低正规化和高集权化导致上层的信息负荷过重，难于适应组织的扩展需要。）,垂直型结构（verticle organization）,2、官僚结构,特点：由工作专门化而得
6、到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。优势：以高效方式进行标准化的活动操作。不足：工作的专门化导致部门间冲突，职能部门的目标有时凌驾于组织的整体目标之上，过分关注遵守规则。,职能式结构,CEO 工 程 市 场 生 产,生产计划 生产调度 仓库管理 运 输,职能分解的“逐级分解法”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发市场营销制 造人 事财 务,工程 生产控制 采购 质量控制,企业职能管理分解示意图,职能式组织特征概括 优 势1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高3、促进实现职能目标 4、在小到中型规模下最优5
7、、一种或几种产品时最优 劣 势 1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积，层级超负荷3、导致部门间缺乏横向协调4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限,事业部式结构（产品事业部）,CEO产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C,事业部式结构（区域性组合）,CEO 东部 西部 南部,事业部式组织特征概括 优 势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意 3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区、顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权劣 势 1、失去了职能部门的规模优势2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专
8、门化4、产品线之间的整合与标准变得困难,3、矩阵结构,特点：将职能部门化和产品部门化相融合，突破统一指挥的框架，命令链是双重的。优势：1）当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调；2）有利于对专业人员进行高效配置。不足：会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。,矩阵式结构,CEO产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理产品经理A产品经理B产品经理C,美国通用动力公司航天分公司组织结构,矩阵式组织特征概括,优 势1、获得适应环境双重要求所必须的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常
9、性的变革4、为职能和生产技能改进提供机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣 势 1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培养3、消耗时间，包括经常性的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，采取非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡,（二）新型的组织结构设计形式,1、团队结构2、网络组织3、无界限组织,网络组织P378,网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电
10、子手段与总部保持联系。,优点：管理费用低；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活；缺点：缺乏可控性；组织难以识别；员工的沟通程度有限。,网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,3、无界限组织,通用电气公司的前任总裁杰克韦尔奇描述的理想组织：1、多功能团队取代职能部门，2、组织趋于扁平化，3、通过全球化、实行组织间战略联盟。,四、组织结构的选择,（一）战略1、创新战略2、成本最小化战略3、模仿战略（二）规模规模对结构的影响呈
11、递减比率趋势（三）技术（四）环境容量、易变性、复杂性,第二节 组织变革,1993年6月7日，三星集团总裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑战：要把三星变成一个真正创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不是模仿别人设计的廉价产品的制造商。新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。其中两个障碍尤其令他苦恼。,其一，企业缺乏对品质的关注。长期以来，公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。为了实现数量化的经营，残次产品被视为“不愿发生但又无法避免”的事情。其二，员工不敢说出自己的想法。三星等级森严和恭
12、敬服从的文化，并不鼓励员工对权威提出质疑，或“思考本职工作之外的问题”。为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策，李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。,为了提高质量，他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次产品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻儿之外改变一切！”为了改变三星的文化，他授权给员工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的要求。,企业中的很多工作都进行了重组，从而使
13、公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给更年轻和更有进取精神的领导者。不到10年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布朗管的全球领先企业。并且，他还推出了大量的创新型产品，包括组合式手机、便携式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。,1劳动力性质的变化（成分、数量、质量的不断变化）2技术革新与新技术的发展应用3宏观经济和微观经济的变化4市场经济条件下，竞争的需要5政治与社会文化因素的影响,一、组织变革的原因,二、组织变革的作用,1、提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。2、增加组织的活力
14、和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）,三、变革的阻力,（一）个体阻力1、习惯2、安全感3、经济因素4、对未知的恐惧,（二）组织阻力,1、结构惰性2、有限的变革关注3、群体惰性4、对专业知识的威胁5、对已有权力关系的威胁6、对已有资源分配的威胁,四、克服变革阻力,1、教育和沟通2、参与3、支持与承诺4、谈判5、操纵和收买6、选择接受变革的人7、强制,1以技术为中心的变革 主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。,五、组织变革的内容与方法,2以结构为中心变革,即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构
15、形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。,3以人为中心的变革,通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。,六、组织变革的程序,勒温从组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。1、解冻激励个体或群体改变原有的态度2、改变通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。3、冻结用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。,第三节 组织文化,Google的创始人拉里佩奇（Larry Page）和谢尔盖布林（Sergey Brin）在斯坦福大学的
16、学生宿舍萌生了创建一个这样的公司的想法。今天，Google已是世界上最大的搜索引擎。8200万用户每个月可以连接到80多亿个网页。Google 50%多的业务量发生在国外。虽然成长迅速，但Google仍然保持着一个小公司的感觉。在位于美国加州芒廷维尤的Googleplex总部，“Google人”在Google的“查理之家”餐厅就餐。从琐碎的事情到技术上的问题，他们无所不谈。,无论是关于电脑游戏、加密还是广告发布软件，经常会听到有人说：“这是我来Google之前参与开发的一个产品。”Google的文化是不拘礼节的。Google人的工作场所密集度很高，三四个人共用一个地方，里面还有沙发和狗。公司几
17、乎没有什么层级，员工戴着各式各样的帽子。创造了Google假日标语的国际网管用了一周的时间把整个网站译成韩文。首席运营工程师则是一名获得了执照的神经外科医生。,Google的雇佣政策强调能力胜过经验。结果是，它的员工就可以反映出搜索引擎的全球性用户群状况。Google的办公部门遍布全世界，其工程中心在当地招贤纳士，从瑞士的苏黎世到印度的班加罗尔都是如此。Google的员工讲多种语言，包括土耳其语、泰卢固语等。不工作的时候，从越野自行车到品酒，从飞行到飞盘，都是他们的兴趣所在。列扎贝弗鲁兹是Google的一名软件工程师。他说：“Google的工作环境酷得令人惊奇，并使人充满热情；它极其钟情于出色
18、的技术，这使我们可以为全球用户开发最好的产品。”,一、组织文化的概念,组织文化，是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。,二、组织文化的作用,（一）组织文化的积极作用1导向作用 将职工引导向组织共同的目标2约束作用 不仅仅是规章制度，更强调 软约束3凝聚作用 将个人和集体有机联系起来，上下共甘苦，同命运4激励作用 实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要5辐射作用 成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响,（二）组织文化的消极作用,1、阻碍组织的变革2、多样化的障碍3、兼并和收购的障碍,三.组织文化的
19、结构与内容,精神层,制度层,物质层,（一）组织文化的内核(精神层),1、企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）2、企业精神（企业优良传统、观念、意识等）3、企业风气（精神状态与风貌）4、企业目标（企业经营方向和战略方针）5、企业行为（个人和群体的行为准则）,（二）组织文化的制度层,1、工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）2、责任制度（干部、职工、部门责任制等）3、特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度,（三）组织文化的物质层,1、企业标志：标准字、标准色、造型、纪念品2、厂容、厂貌、建筑风格、绿化、美化、厂旗、厂服、厂徽、厂花、厂歌3、产品的特色、式样、品质、包装4、
20、技术设备与工艺特点5、企业的文化媒介:广播、报纸等,四.组织文化的建立,1、企业形象的建立（厂标、厂服、厂色、报纸、文艺、体育、美化）2、企业员工精神面貌的建立（员工的外表、责任心遵纪守法、对企业的关心、竞争精神、积极向上）3、企业制度的建立4、企业价值观的建立（企业的理念、社会职责、经营方式、内部风气）5、企业高级主管意识的建立（企业文化的倡仪者、管理者、保证）,五、组织文化的建设方法,（一）基本方法领导者重视、调节和控制。领导者对重大事件和企业危机的反应。领导者进行详细的角色示范，教育和培训。分配报酬和提升的标准。招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。,企业组织的设计和结构；企业的制度和
21、程序；物体的空间、外表和建筑物的设计；对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；企业宗旨、纲领和章程的正式说明。,（二）辅助方法,六、跨文化研究的作用,第一，有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。第二，有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。第三，有利于消除组织冲突。第四，有利于跨国公司适于当地的自然与人文环境并进一步得到发展。,美国的组织文化,能力第一；崇尚竞争；尊重知识；相信科学，提倡创新；遵守法纪；建立亲密文化。,日本的组织文化,民族精神；家族主义；以人为本的管理思想；忧患意识；职业道德教育。,青岛海尔集团,海尔理念1、市场观：创造市场（创造有效需求、永远是有效需求不足），只
22、有淡季思想，没有淡季市场；市场的难题，开发的课题；好的公司满足市场，伟大的公司创造市场。2、质量观：有缺陷的产品就是废品，追求产品的零缺陷，任何事情第一次就做对。3、营销观：先卖信誉，再卖产品（信誉维持企业生命）；市场营销不是卖而是买市场的信誉度。,4、服务观：用户永远是对的，企业与顾客的游戏解释权在客户；质量意识意味着满足标准，精品意识意味着满足用户；用户的满意就是我们的工作标准；对外用户满意达到最大化，对内员工满意达到最大化。5、人才观：人人是人才；企业是大海，员工是源头；赛马机制；人才在使用中开发。2003年3月,“联想”集团企业文化,联想人刚开始打天下的时候，11位创始人都是中科院计算
23、机所的技术人员，既不懂市场，也不懂管理，只有20万元贷款和1间传达室。培养“把5%的希望变成100%的现实”的进取精神。当公司发展越来越大，部门越来越多的时候，联想人开始更多讲到团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。,经过17年的发展和摸索，“联想”已经形成了“以人为本”的“联想”文化体系，“联想”的使命、远景和核心价值观构成了“联想”文化的核心内容。1、“联想”的使命：宏观上：“要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地”，微观上体现为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。,2、“联想”的远景：未来的“联想”应该是：高科技的“联想”、服务的“联想”、国际化的“联想”。3、“联想”的核心价值观：“联想”的核心价值观经历了长期积累和演变，现在已经得到进一步明确和丰富。即：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,“联想”集团企业文化,内运营部,外部发展,灵活自主,过程控制,诚信共享,服务客户,精准求实,创业创新,规则导向,支持导向,创新导向,目标导向,亲情文化,严格文化,创业文化,服务文化,
