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1、组织行为学,组 织 行 为 学,瞿群臻 教授 博士上海海事大学经济管理学院,第一篇 导论第一章 组织行为学概论,什么是组织行为学什么是组织行为学的新挑战,管理者做什么管理的定义管理的职能,什么是组织行为学,管理的定义,通过他人实现组织目标的过程,经典的（H.Fayol)计划组织指挥协调控制现代的（H.Koontz)计划组织领导控制,管理的职能,“组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为。以成员个人、群体、整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作为研究对象。”(U.S.学者杜布林言）,组织行为学经典定义,组织行为学的实质关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效,组织行为学的特点

2、 跨学科性 系统性 科学性 应用性,组织行为学的理论基础,古典管理理论人群关系理论管理科学理论权变管理理论,组织行为学的基本模型,人的输入,人的输出(生产率、缺勤、流动、满意度、组织承诺等）,知识与知识型员工管理以人力资本为核心的智力资本管理组织创新与创新行为管理网络组织及其员工管理全球化与跨文化管理,什么是组织行为学的新挑战,第二篇 个体行为,个性价值观与态度知觉与归因激励,第二章 个性,日常谈论的个性举例,当员工在谈论他们的经理时，用风风火火、富有才识、敢作敢当等词语来形容。这时员工其实已在一定程度上在谈论他们经理的个性了。,人的一组相对稳定的特征。这些特征决定着特定的个人在各种不同情况下

3、的行为表现。,个性的概念,主要特点：整体性独特性稳定性社会性,个性的分类：外向与内向,外向：关心外界事物，感情外露，活泼、开朗、善于交际、果断、独立、适应快内向：倾向于内心世界，做事谨慎、细心、深思熟虑、沉静、不爱交际、反应和适应慢,瑞士心理学家荣格首先提出,外向内向,高忧虑 低忧虑,在荣格理论基础上，麦迪（）提出个性划分,个性的分类：外向与内向,*乐群性*世故性*有恒性*稳定性*实验性*敏感性*兴奋性*自律性*幻想性*敢为性*聪慧性*忧虑性*怀疑性*恃强性*独立性*紧张性,U.S心理学家卡特尔提出的16种人格要素,个性的分类：特质,16PF,16PF量表测试样图,大五个性（big five

4、personality)情绪稳定性：轻松、平静宜人性：举止得体、易合作和值得信赖责任意识：负责、可以依赖、成就导向外向：善于交往、善谈、自信开放性：想象力、敏感、聪明,个性的分类：特质,对大五个性的主要研究结论责任意识与个体工作绩效相关性最高（Barrick Mount&Barrick,1995)就服务业而言，宜人性和情绪稳定性对工作绩效的预测效度为0.50(McDaniel,1994),个性与职业生涯 职业倾向(career orientation)霍兰德（John Holland）认为，个性是个人进行职业选择时一个重要的决定因素。,70年代，霍兰德在他所进行的职业偏好实验（Vocation

5、al Preference Test）的研究基础上，提出六种基本的个性倾向,霍兰德职业倾向,个性特点 与霍兰徳职业倾向,第三章 价值观与态度,价值观的定义与类型,六种主要的价值观理论型（重知识真理）经济型（重金钱、物质）宗教型（重信仰）艺术型（重美的感受）社会型（重人际）权力型（重权力）,职业价值观念:与工作相关的价值观,利他主义：为大众的幸福和利益尽力 审美主义：追求美的东西，享受美感智力刺激：学习及探索新事物，解决新问题 自主独立：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰 成就动机：不断实现自己的目标社会地位：从事的工作在人们心目中有较高社会地位 权利控制：获得对他人或某物的支配权 经济报酬：

6、有足够财力获得想要的东西,生活富足 安全稳定：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧 社会交往：和各种人交往，建立广泛的社会联系人际关系:与同时、主管相处愉快、自然多彩多样：工作内容经常变换，丰富多彩 轻松舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境,态度的定义与构成,个人对某一客观对象所持的评价与行为倾向。人们会对客观对象持一定态度，赞成或反对，肯定或否定，喜欢或厌恶，由此会表现出一种反应的倾向性,态度构成成分认知个人对对象的评价特征，包括对对象的看法、理解、赞成或反对。情感个人对对象所持的感觉、情绪、心境和感情，如尊重、轻视、同情、喜欢、厌恶等。意向个人行为意愿或倾向。,态度构成成分举例分析,在管

7、理中，主管认为某青年员工进取心强、踏实、肯钻研业务，但胆量不够大。-何成分？主管愿意与某青年员工多沟通，听取他的意见或想法。-何成分？主管对某青年员工有好感，赞赏他的好学上进的优点-何成分？,消除这种不和谐的有两种途径-放弃信念或调整行为,费斯廷格认知不和谐理论 美国心理学家费斯廷格认为，当人们的信念或观念、意见或意愿与行为相背离时，这种不和谐会造成心理上的不愉快和紧张，人们就会产生一种内驱力，驱使自己采取某种行为来减轻或消除这种不和谐,态度转变理论,态度转变理论,海德平衡理论 P、O、X构成了一个相互关联的认知体系。P为认知者，O、X为P的两个认知对象。P对两认知对象的态度趋于一致，则该认知

8、体系平衡；否则，则处于不平衡状态中。若处于不平横状态中、则会引起P内心的不愉快和紧张，从而设法消除这种不平衡状态，以恢复一定的平稳状态。“+”一致，“-”不一致,平衡,不平衡,结论：恢复平衡的办法就是转变态度和看法,1,恢复平衡的途径：1、P改变对X的态度2、P改变对O的态度3、P设法使O对X改变态度,态度形式：工作满意度,工作满意度的主要影响因素工作相关因素（如自主性、挑战性、多样性、工作报酬、工作晋升等）领导的管理方式工作物质条件个人因素（性别、年龄、受教育程度等,指员工对受聘工作拥有积极情感的程度,工作满意度的影响结果讨论,对工作绩效的影响？对流动意向的影响？,态度形式：组织承诺,指员工

9、对受聘组织的忠诚程度，主要包括情感承诺、持续承诺、规范承诺三维度。,组织承诺的三维度情感承诺：由于个人对组织目标和价值观的认同而产生的个人对组织的情感体验。持续承诺：员工感知的离开组织所带来的损失和感知的可选择工作机会的缺少，关注的核心是员工与组织的经济交换关系。规范承诺：员工对组织的忠诚感和责任感。,个人因素（学历、年龄、性别、婚姻等）组织因素（组织支持、公平性、团队精神、组织文化等）工作相关因素（自主性、多样性、挑战性、工作报酬、工作晋升等）,组织承诺的主要影响因素,组织承诺的影响结果讨论,对工作绩效的影响？对流动意向的影响？,第四章 知觉与归因,知觉,知觉,感觉,错觉,知觉的选择性知觉的

10、理解性,知觉的特点,知觉的整体性知觉的恒常性,社会知觉,对社会对象的知觉：在知觉过程中受到社会因素的制约而产生的知觉。如对他人的知觉、对自我的知觉、对角色的知觉和对人际关系的知觉等。,人们在对社会知觉的过程中，涉及更多主观因素，如个人需要、经验、价值观等，则更易发生错觉，即知觉偏差。社会知觉偏差在人际交往中存在的较普遍的现象，专家称之为人际交往中的心理效应。造成社会知觉偏差的原因，就在于人的知觉具有选择性、理解性和恒常性等特征。,社会错觉,常见的社会错觉晕轮效应（光环效应）先入效应（首因效应，第一印象）近因效应刻板印象相似效应对比效应期望效应,归因,定义：猜测 并推断行为的原因（内因或外因）其

11、假设前提是：人们试图为观察到的行为推理原因。方式会深刻影响个人行为和组织行为,理解个体如何归因非常重要,归因,把员工A的低绩效归因为不够努力，他会怎样做？把员工A的低绩效归因为能力不足，他会怎样做？,李主管对员工A的两种不同归因，思考他可能的不同行为？,凯利的归因模型（分别从三维对行为归因）,一致性,一贯性,差异性,个人行为与其同事行为的一个比较。当某人像群体其他人一样表现时，则具有高的一致性，而表现不同时则具有低的一致性,通过比较某人在一个任务中与在其他任务中的个人行为而体现出来,判断员工履行既定的任务时，其绩效是否在长时间内是稳定的,维纳归因模型,常见的归因偏差,基本归因偏差：人们往往将他

12、人行为归因为他或她的个人特征，而不是环境因素。这种偏差导致观察者忽略对行为具有显著影响的重要环境因素。,自我服务偏差：人们往往将成功而不是失败归因于自己。自利偏差表明员工把他们的成功归因于内在因素（高能力或努力工作），而把他们的失败归因于不可控的外在因素（工作棘手、运气不好、低效率的同事或没有同情心的老板）。,文化差异：西方人比东方人有更多的基本归因偏差,360度的反应如何？,公司管理者和员工是否存在归因偏差？为什么？,第五章 激励,否,动机、需要、行为的关系,需要：行为的原动力。心理学认为：需要来自个人生活或心理上的某种缺乏。从体内平衡这一意义上讲，当生理或心理上感到不足或缺乏，即出现了某种

13、不平衡（一种紧张不安的心理状态）就产生了需要。动机：行为的直接动因，一种力求达到需要 的满足，消除这种不足状况的内在驱力,工作绩效=f（能力 激励）P=f(A M)如果一个人 A=0.6 M=0.2 P=0.12 另一个人 A=0.4 M=0.5 P=0.2工作绩效=f（能力 激励 机会）?,马斯洛需要理论,赫兹柏格的双因素理论,满意 传统观 不满意,赫兹柏格的双因素理论,公司政策与行政管理监督工作条件薪水关系（同事、下级、上级）个人生活地位安全,成就认可工作本身责任晋升成长,很容易击中,$2,命中率50%,$8,命中率80%,$4,很少有人击中,$16,几乎无人击中,$32,你想怎么做？你会

14、怎么做？,麦克利兰社交、权力、成就需要理论权力需要：追求驾驭别人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，善于提出问题和要求，乐于讲话，喜欢争辩、健谈、头脑冷静。社交需要：渴望得到友爱、情谊和认可，服 从群体规范，愿意帮助别人。成就需要：渴望获取成功，工作干得出色，愿意承担责任，希望得到对其工作情况的明确而快速的反馈，喜欢表现自己。,具有成就需要的人的特点,事业心强敢于负责，敢于寻求解决问题的途径；有进取心比较现实，敢冒一定的可以预测的风险，是“进取的现实主义者”；密切关注自己的处境要求不断得到反馈，以了解自己的工作和计划的适应情况；重成就、轻金钱，将报酬看作衡量自己进步和成就的一种工具。,奥尔德弗

15、的ERG理论生存需要：指一切生理需要和物质需要。关系需要：指人与人之间相关的、联 系的 需要。成长需要：指提高和发展人自身的需要。,ERG理论 需要受挫 愿望加强 需要满足,成长需要受挫,看重成长需要,成长需要满足,关系需要受挫,看重关系需要,关系需要满足,生存需要受挫,看重生存需要,生存需要满足,弗洛姆的期望理论,激励力量（M）=效价（V）期望值（E）,效价:指个体对某一目标或结果的重视程度和评价程度（-1，1）期望值:指个体根据自己经验对所采取的行为将达到某 一目标或结果的可能性的估算（0，1）,弗洛姆的期望理论“效价”和“期望值”都因人、因时、因地而异，比较符合现实情况和激励过程。理论特

16、别有助于理解管理中的组织目标（如生产指标、工作任务）和个人目标（金钱、认可、成就）之间的关系。,效价？期望值？可变？组织目标与个人目标？,亚当斯的公平理论 报酬的绝对值与相对值,员工消除不公平的常见行动,自我安慰，阿Q精神；改变比较对象；摆脱，跳槽；对对方采取措施，想法降低他人的工作所得;对自己采取措施(以下三种),目标理论,Edwin locke提出：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。尽最大的努力去做，效果会如何？,目标理论的主要观点,个人目标与组织目标一致目标设置既有挑战性又现实可行目标内容具体明确目标时间明确,近期目标与长远期目标员工参与目标设置反馈,从理论到实践：报酬与激励,

17、浮动工资 奖金股权培训职业发展参与授权,从理论到实践：知识型员工激励,知识型员工的特点知识型员工激励中常见问题知识型员工激励的主要方法,第三篇 群体行为,群体的概念群体行为的基础群体决策沟通团队冲突及其解决 领导行为,第六章 群体动力的基本范畴,群体的概念,群体行为：定义,为了达到共同的目标，由两人以上构成相互作用、相互依赖的集合体。任何一个组织都是由许许多多群体所组成。其特点：各成员相互依赖，心理上意识到对方的存在；各成员在行为上相互作用、影响；各成员担当各自的角色，以实现共同的目标或谋求共同的利益。,实属群体与参照群体大群体与小群体正式群体与非正式群体,主要群体类型,实属群体与参照群体,实

18、属群体：个体实际归属的群体，即个体参加的 群体。参照群体：个体在心理上归属的群体，这种群体也称标准群体或榜样群体。个体将这种群体的规范、标准、价值观作为自己行动的参照和学习的榜样。,大群体与小群体,根据群体的规模把群体相对地划分为大群体和小群体。其划分的一个主要标准是：群体中的成员是否有直接的接触和交往。有，则是小群体，反之，则是大群体。,群体规模大小对群体行为有何影响？,群体规模与工作效率有着密切的关系 在完成任务、采取行动，小群体（7人左右）比大群体效率高群体规模与解决问题的有效性有密切关系 在解决问题，大群体（12人以上）比小群体效果好。信息量大有利于准确有效地解决问题。群体规模与成员责

19、任心有密切关系 规模的扩大导致责任的扩散，从而导致个人责任心的降低，如“搭便车”现象等。,群体规模大小对群体行为有何影响？,正式群体与非正式群体,正式群体：根据组织设计、组织起来的群体，如班组、车间等。,非正式群体：未经官方规定，由共同利益、观点、兴趣和爱好等 组成。,非正式群体有哪些作用？,非正式群体的作用积极的作用：能满足人们的安全需要、归属需要、社交需要、自我表现需要，能促进生产效率的提高，加强协调和合作等.消极的作用：如果非正式群体的目标与正式群体的目标相冲突时，则会产生较多负面影响，另外，非正式群体要求成员一致性的群体压力，往往也束缚个人能力的发展和突出贡献的作出。,如何正确对待非正

20、式群体?正视 允许 引导 影响（组织文化等）,群体的发展阶段形成阶段震荡阶段（不稳定阶段）规范阶段执行阶段（高效工作阶段）解体阶段（休止阶段）,群体行为的基础,当个体发现自己的行为和意见与群体不一致的时候，就会感到心理紧张，促使其与群体趋于一致。群体成员企求和群体中的多数人行为相一致的现象，称为社会从众行为。,社会从众行为,群体存在群体压力。这种压力一般是由人们心理感受到的难以违抗的力量。特别是在群体成员与群体中多数人的意见或行为不一致时，明显感到来自群体的一种心理压力。为了减轻这种心理压力，则会产生社会从众行为。群体压力不同于权威命令。前者是多数人的意向，非强制性的，但在心理上难以违抗，有时

21、反强于权威命令。后者由上而下，明文规定，强制性的。,群体压力与社会从众行为,影响社会从众行为的因素有哪些？,智力的高低（低:易从众）情绪的稳定性程度（低:易从众）自信心（不足:易从众）态度和价值观（重视道德、权威、墨守成规：易从众）对人际关系的倾向（过分看重并依赖他人：易从众）,影响从众行为的因素：个人因素,群体成员的组成（多数成员的地位或能力高于自己，易从众。）群体的氛围（宽容、民主、平等，难从众；专制、独裁，易从众；群体凝聚力强，易 从众。）问题的性质（问题本身复杂或对问题解决没有把握，易从众。）,影响从众行为的因素：情境因素,表面从众、内心也从众（口服心服）表面从众、内心拒绝（权宜从众，

22、口服心不服）表面不从众、内心却从众（多由于个体身份.)表面不从众、内心也不从众（固执己见或坚持原则）,从众行为有哪些表现？,什么是群体规范指群体中每一个成员都必须遵循的行为标准。它规定的不是群体成员的一举一动，而是规定群体对其成员行为的可以接受或不能容忍的范围，如公司规定全体员工工作时不能吸烟）。群体规范有正式的（成文的）和非正式的（约定俗成）。,群体规范对其成员行为和态度的改变有很大影响（心理学家曾作过多次实验，作为群体规范和个别建议、劝说，对成员态度和行为的效果是完全不一样）群体规范是一切群体维持、巩固和发展的基础态度和行为的评价标准（成员作为评价自己和其他成员态度和行为的标准）,群体规范

23、的功能,群体规范的形成过程模仿暗示顺从（群体影响下放弃自己的主张）服从认同,凝聚力,一种“我们”的感觉，帮助群体团结在一起,影响群体凝聚力的因素,成员的共同性群体目标的达成 群体规模大小信息畅通程度 群体与外部的关系领导的要求与压力 成员对群体的依赖程度 群体的地位,群体凝聚力,（1）成员的共同性：共同背景、共同的兴趣和爱好、共同的目标、共同的利益等。其中，共同目标和共同利益至关重要。（2）群体规模大小：群体成员要相互交往和相互作用。这样的机会越多，越容易凝聚。（3）群体与外部的关系：一个群体，如果与外界比较隔离，比较孤立，这个群体的凝聚力就较好。（4）信息畅通程度：凝聚力高的群体，内部一定是

24、信息畅通、坦诚公开。（5）成员对群体的依赖程度：个人参加群体，是因为他觉得群体能满足一些需求，经济的或社会的或心理的。如群体能满足成员的主要需求，则群体有吸引力。（6）群体目标的达成：群体目标的达成情况会对成员产生影响。如果一个群体能高效率地达到预期目标，会提高成员的身价，成员会因为是其中的一员而感到自豪。（7）群体的地位：在一个组织中，各个群体有不同等级。群体的地位或等级高，则有吸引力。（8）领导的要求与压力,影响群体凝聚力的因素,群体凝聚力与生产效率的关系,研究表明，在一般情况下，凝聚力高的群体其生产效率要高于凝聚力低的群体。但是，两者之间的关系相当复杂。其中一个关键的中间变量是：群体的态

25、度与群体所属的组织的目标的符合程度。,群体凝聚力 高 低 群体态度与 高组织目标的一致程度 低,影响人际关系的因素有哪些？,例子：某公司的正经理和副经理在工作能力上都很强，但常常在工作中产生磨擦，难配合和协作。正、副经理常常各自固执己见，谁也不服谁，正经理认为，副经理应听从他的领导，执行他的指示；副经理认为，正经理对其负责的工作并不完全清楚，没有必要受他支配。两人各执其词，影响工作的有效进行。,为什么？怎么办？,社会关系的平衡主要是人际关系的平衡。在一个群体中，常会发生各种不平衡的现象：对领导者不满意；争权夺利；个人欲望不能满足等。对这些问题往往头痛医头，脚痛医脚，就事论事。其实，许多问题是由

26、于人际关系不协调而造成的。,Schultz认为：在人际关系中，由于各人的动机、思想、态度、方法等不同，形成了各自特有的人际关系的基本倾向，也称人际反应特质。,美国心理学家Schultz(休兹）于1955年提出，1958、67先后进行了修改和发展,基本人际关系倾向分析,基本人际关系倾向,人际容纳交往、沟通、容纳、归属、参与等相反特征：孤立、退缩、疏远、排斥、单干、独处等人际控制影响、控制、支配、领导和超越他人。相反特征：受人支配、追随他人，或忽视权威和秩序。人际情谊同情、友好、热心、亲近等。相反特征：冷漠、厌恶、憎恨等。,基本人际关系倾向,交往适应：高 高 低 低发受适应：控制 顺从互惠适应：需

27、求 满足,社会关系测量,群体成员关系测量社会测量法（sociometry，Shirley Goldman)假设情景：在一个组织中，如果要举行一次郊游活动，你愿意和谁组成一个活动小组，请写出他们的名字。,群体成员关系测量社会测量法社交网络（social networks)一群特定的个体中存在的系列特殊联系簇（clusters)存在于社交网络中的群体规范性簇（prescribed clusters)正式群体，如一些部门、车间和工段。自发性簇（emergent clusters)非正式群体结合体（coalitions)为了达到某个特定的目的而暂时结合在一起的个体组成的簇小集团（cliques)存在友

28、谊关系的更长久的非正式群体。明星（stars)社交网络中，关系网最密的那个人。联络人（liaisons)联系两个或更多的簇，但自己却不属于其中任何一个簇。桥梁（bridges)属于两个或更多的簇，从而起到联结的作用。孤立者（isolates)与社交网络没有联系的人。,群体成员关系测量社会测量法（sociometry)(Shirley Goldman)社交网络中的角色分析任务指派分析（平常与紧急）冲突解决分析,第七章 群体决策,群体决策的优势有哪些？提供更多的有用信息和知识提出更多的候选方案促使决策的有效执行提高决策的合法性,群体决策的不足消耗时间屈服群体压力受少数人的左右责任不清,群体决策是否

29、比个人决策更有效？一般而言，群体能比个人做出更好的决策。这是指群体决策优于平均的个人所做的决策，但不包括比杰出的个人所做的决策好。,个人决策 群体决策 速度 快 慢正确性 较差 较好创造性 较大 较小（相对任务结构不明确（相对任务结构明确、或需要创新的工作）有固定执行程序的工作）冒险性 因个人个性 若群体成员特别是领 经历而异 导者富有冒险性，则 趋于冒险性；反之不然。,群体决策与个人决策的比较,影响群体决策效果的因素有哪些？成员的年龄和职位决策群体的大小群体成员的座位安排,成员的年龄和职位,研究表明：如果群体成员的年龄较大、职位较高，其决策的正确性较好，但决策速度较慢，最优秀的成员个体所做的

30、决策好于群体。如果群体成员的年龄较轻、职位较低，其决策的正确性较差些，但决策速度较快，而群体决策效果高于个人决策。,一般群体大小是小到5人，大到15人，或者11人为较合适。有研究依据表明：5人或7人的群体在一定程度上是最有效的。,5和7都是奇数，可避免不愉快的僵局。同时又能让不善辞令的成员积极参与讨论,群体大小（规模）,群体成员的座位安排,美国学者曾作过试验。试验针对3人、4人和5人的群体。不同规模的群体座位安排 群体人数 座位安排 三人 四人 五人.A.A.A突出组长 B.C B.C.D.B.E.C.D.A.A.B.A.不突出组长 B.C.C.D.B.C.D.E.,小群体意识 在群体决策过程

31、中，成员片面地、过分地追求一致的现象和倾向，称为小群体意识。,在 群体决策中，小群体意识是常见的一个问题。据美国学者研究，美国杜鲁门政府的侵朝战争、约翰逊政府的侵越战争，都是在小群体意识中制定的政治决策。在群体决策中，一旦出现小群体意识，则必然影响群体决策的质量，最终导致决策的失败。,小群体意识形成的前提条件,群体凝聚力群体与外界隔离群体领导对倾向方案的推动,小群体意识模式：,群体凝聚力,决策群体与外界隔离,群体领导对倾向方案的推动,小群体意识,错误决策,反馈,障碍,群体决策方法,头脑风暴法（Brainstorming)德尔斐法(Delphi Technique)名义群体法(nominal g

32、roup),第八章 沟通,沟通的基本模式,沟通是意义的传递与理解，将一个人或组织的意思和观念传递给他人并让他人理解。其模式是,发送者,编码,媒介,解码,接受者,反馈,信息,信息,沟通的方式,从沟通媒介角度划分口头沟通方式书面沟通方式非言语沟通方式电子媒介沟通方式从沟通的组织性质角度划分正式沟通方式（组织内规章制度所规定的沟通 方式）非正式沟通方式（未经管理层批准或认可，不受等级结构限制的交流）,沟通方式的特点,口头沟通快速传递、快速反馈；当信息经过多人传递时，信息失真的潜在可能性就大。书面沟通持久、有形（依据），可以核实；耗费较多的时间，缺乏反馈。电子媒介沟通 不受时间空间限制,方便、快速，成

33、本不高？安全性？反馈？非言语沟通借助手势、面部表情和其他身体动作传递信息。一般与言语相一致，若不一致时，体态语言更真实地反映人的内心世界。,走:眼光（平视、斜视），头（低、昂）坐：上身后倾？下身后倾？占据边缘？坐姿双脚交叉？衣着：时髦？整洁？协调？态度：对所提问题的积极响应？眼神：头不抬、眼睛不正视？眼神始终适当地看？瞳孔缩小 或放大？手动作：手拿着某东西不停摆弄？喜拢头发、轻搔脸部？爱抚摸或抓下巴？双手合拢，从上往下压？双手叉腰，双肘向外？坐着舒适地向后靠，双手交叉在脑后，双肘向外？两个食指并在一起，放在嘴边，其余手指交叉在一起，与两个食指形成了一个锥体？握紧拳头？,重视体态语言,沟通网络的

34、定义 在组织内，平行和上下方向的信息交流可以形成各种不同的结构或模式。,五种沟通网络,五种沟通网络的评价 各种网络都有自己的特点，没有一种网络在任何方面都是最好的。作为一个管理者，选用何种网络，取决于沟通的目的。,沟通障碍,信息发送者?信息接受者?信息传递过程?,表达能力不佳，词不达意；语义差异；知识、阅历和经验局限；情绪、情感；非言语不协调的提示。,信息发送者存在的障碍,知觉的选择性;对信息的“过滤”(按自己的需要);情绪、心境；理解、认识的差异,信息接受者存在的障碍,物理干扰漏传、错传不适时机（如时间的耽搁或拖延）,信息传递过程存在的障碍,The Johari Window(沟通视窗）,我

35、知 我不知,你知你不知,有效沟通的技巧,简化语言（简洁、明确、易懂）运用反馈（运用双向沟通）积极倾听抑制情绪注意非言语提示,开发积极倾听的技能,保持目光接触展示赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势（如看表、翻阅杂志等）提问复述（如你是否是这个意思)避免中间打断说话者不要多说（不要唱独脚戏）保持听者与说者的角色顺利转换（不断转换）,开发有效反馈的技能,强调具体行为（不是一般、抽象的）使反馈不对人（针对工作，不是对人评头论足）使反馈指向目标（不要分散话题）把握反馈的良机（反馈的及时性）确保理解（必要时，让接受者复述反馈内容，以判别对方是否真正理解）使消极性反馈指向接受者可控制的行为（在

36、反馈接受者的缺点、差错时，强调接受者可控制或能接受的方面，特别要指出如何改进方面。,相互作用分析,美国心理学家E.Berne 在其大众游戏提出,促进沟通、提高人际交往能力的方法,相互作用分析的理论基础 三种心理自我状态：父母、成人、儿童父母自我状态（PARENT，P）权威、教诲 成人自我状态（ADULT，A）理智、逻辑、注重事实儿童自我状态（CHILD，C）情感、感觉、冲动,在每个人的心理上都有三种自我状态，但是，三种自我状态在每个人身上组合的比例是不一样，并构成人的性格的组成部分，隐藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。,三种状态、六种组合及个性表现,相互作用的类型 互应性交流

37、沟通交叉性交流沟通,互应性交流沟通,上司 下属 上司 下属,交叉性交流沟通,上司 下属 上司 下属 上司 下属,第九章 团队,团队,一群人，这些人具有互补的技能,致力于共同的目的和绩效目标，以及他们相互负责实现目标的方式和途径。团队的本质：共同的承诺 高效率的团队10人 北美团队人数平均 10人 北美团队人数通常的8人,团队的类型,建议型委员会评估小组，董事会质量管理小组顾问团,生产型装配团队生产组采矿组空中服务队,项目型计划团队工程团队开发团队特别工作小组,行动型运动队文艺群体探险队警察队、消防队,团队的类型,问题解决型团队,自我管理团队,多功能团队,为什么要组建团队？,团队人数 团队产出

38、1=11+1=21+1+1=3,同伴的激励完成个人无法完成的任务集思广益决策更客观准确.,团队的困境?,团队人数 团队产出 1=11+1=1(1/2,0)1+1+1=0,如何走出团队的困境?,团队建设,团队为什么会失败,团队成员的问题 试图做得太多、太快 个人工作风格和个性而产生的冲突 过分重视结果，没有充分重视团队过程和群体力量反对不同方式做事 差劲的人际技能 人际关系不融洽缺少信任,团队管理错误糟糕的团队战略和业务活动与团队抵触的环境（命令-控制文化；竞争性/个人奖励计划；管理阻力）团队只是作为一种临时性的时尚东西被采用，而不是一种长期的承诺团队有限的经验模糊的或冲突的团队任务不充分的团队

39、技能培训团队配置不佳缺少信任,团队建设的一般途径,角色途径价值观途径任务导向人际关系途径,有效建设团队,沟通 沟通 再沟通创造良好的合作气氛 和行为规范让每个成员意识到个体合作的关键作用制定有效的奖惩制度发挥团队领导的关键作用,让成员理解团队的目标,理解合作的利与不合作的弊,每个成员同时存在多种行为规范,团队合作的气氛使合作变成最显著的规范来指导行为,而气氛通常由成员的行为所决定,身先士卒,有效沟通目标明确,达成共识责任分工负责又不分家关心成员,善待下属严格要求,积极指导提供支持,不多干预待人公平追求创新用于承担责任,争取上级支持,追求卓越团队,优秀的领导高度的凝聚力团队目标一致,有共识有效的

40、沟通成员有明确的职责分工成员互相帮助,乐于合作团队士气高,积极向上,第十章 冲突及其解决,在组织中，由于这样那样的原因，人们常常会产生意见分歧、争论或对抗，使彼此间的关系出现紧张状态。其特点：冲突是一个知觉问题，是双方感知到的；意见的不一致或对抗，且相互作用；冲突是客观的，不可避免的。,冲突的基本概念,对冲突的不同看法消极的观点：传统的观点：冲突是有害的，应该避免。不偏不倚的观点人际关系观点：既然冲突不可避免，建议接纳冲突，使之合理化。冲突不可能被消除，有时它还会产生有益的作用。这种观点在40年代末到70年代中期占统治地位。积极的观点相互作用观点：鼓励冲突，组织中存在冲突有积极影响。它能够使群

41、体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。现代的观点。,你对组织内的冲突是怎么看的？,从组织中发生冲突的层次角度分（6个层次）个人内心的冲突（个人思想中的）人与人之间的冲突集体内部的冲突集体与集体的冲突组织内部的冲突组织之间的冲突,冲突的类型,冲突系统模式,输入（冲突的根源）人的个性 有限资源等等,干涉变量（处理冲突的手段）恰当的(如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）,输出（冲突的结果）有益的（如提高能力、激励）有害的（如组织目标的歪曲）,行为学家 运用系统的观点来观察和分析冲突，提出了冲突系统模式。,冲突的原因有限的资源人的个性本位因素（角色冲突）沟通不畅职责规定不清追逐权利组织风气

42、不良组织的变动,冲突处理的一般方法妥协第三者裁判（引进外人）拖延不予理睬压制冲突（管理者要求当事人接受某种情况或事情）转移目标和平共处（沟通与对话，解决问题)教育或劝说（引进外人）重组群体（改变人员）制定超级目标激发功能正常的冲突（魔鬼代言人）,冲突处理的两维模式,K.Thomos 提出有效处理冲突的两维模式，即从满足自己利益的程度（不武断武断）、合作的程度（不合作合作）两个角度研究处理冲突。,“合作”是最好的方法，双赢?没有时间压力；双方都希望赢-赢的解决方式；问题十分重要，不可能妥协折衷。,第十一章 领导行为,什么是领导？领导是否可学？,领导的定义,领导是通过对个人或群体施加影响,以实现目

43、标的过程。领导是指导和影响个人和组织在一定条件下实现目标的行为过程。领导是能够影响他人追随自己的能力。领导是一种影响一个群体实现目标的能力（S.P.罗宾斯）,领导有两个主要特征 领导是一个集体现象（对象是一群人）；领导是一种影响过程。,领导与管理：两者既有联系又有差异？,许多管理者是领导者，他们发挥领导的作用。但领导和管理不尽相同。其不同点：管理者正式任命，领导者正式任命或从群体中自发产生管理主要通过制定计划、规范等，安排人力和物力、监督计划实施等达到目标；领导则主要处理变化的问题，引导和激励人们达到目标。,管理者把事情做对，领导者做对的事管理者关注执行，领导者追求创新 管理者重视系统，领导者

44、重视人,思考你，是管理者，还是领导者？领导是天生的还是后天的？,领导的特质,大量研究表明，领导是一种后天的习惯，但具备某些特质却能提高领导者成功的可能性。很多学者提出了领导特质的构成要素。,例1:领导特质 进取心；领导愿望；诚实与正直；自信；才智,例3：领导者的四个EEnvision：高瞻远瞩（有远见）Execute：高效贯彻（实施能力强）Energize：激情互动（充分活力，激发他人）Edge：果敢决断（有决策勇气）,例2:领导特质才智处世圆熟视野开阔自我激励取得成就的动机对人关心,领导特质的经典界定,1974年，斯托狄尔（Storgier)集22年研究，认为：才智、强烈的责任心、完成任务的

45、内驱力、坚持追求目标的性格、大胆主动的独创精神、自信心、合作性、乐意承担决策和行动的后果、能容忍挫折、社交能力和影响别人行为的能力、处理事务的能力。,日本企业界提出企业领导人的要求：10项品德：使命感、责任感、可信赖、积极主动、忠诚、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。10项能力：思维能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下属能力、调动积极性能力。,美国企业界提出企业领导人的要求：合作精神、决策才能、组织能力、善于授权、善于应变、敢于承担责任、勇于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人。,领袖魅力（charismatic leadership)的领导

46、者主要特点：自信远见清楚表达目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革代言人出现环境的敏感性,领导行为理论20世纪4060年代，行为学家从领导特质研究转向领导行为研究。代表性的理论有：1、领导行为四分图 2、管理方格图,领导行为四分图关心人：以人际关系为中心（重视上下间、同事间的合作 重视员工的满意度等）抓组织：以工作为中心（重视生产、任务等）,40年代后期，俄亥俄州立大学的R.M.Stogdill 等者对对领导行为进行了研究。他们从描述领导行为的1000多个因素中归纳出两大因素：关心人、抓组织,领导行为四分图 高 关 心 人 低 低 抓组织 高,低抓组织 高组织 高关心人 高关心人低

47、抓组织 高抓组织 低关心人 低关心人,管理方格图,高 关 心 人 低 低 关心生产 高,1.9 9.9俱乐部型 团队型 5.5 中游型 1.1 9.1 贫乏型 任务型,U.S学者 Black 和 Mouton 发展了领导行为四分图，于1964年,在“关心人和关心生产”的基础上，提出了管理方格图,领导有效性=f(L，F，S）L 领导者本人 F 被领导者 S 具体环境,这没有一个固定的模式，必须与情境结合在一起,什么是有效的领导风格或行为？,影响领导有效的情境变量 领导者成员关系：领导者对下属的信任和尊重程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。职位权力：领导者拥有的权力变量（如

48、聘用、解雇，指导、晋 升、加薪）的影响程度,Fiedler 在50年代提出了著名的领导权变理论：有效的群体绩效取决于领导者的风格与他所处的情境之间的合理匹配,如何确定领导者个人的领导风格？,LPCFiedler开发了最难共事者问卷（LPC Least-preferred co-worker questionnaire),Fiedler 理论,任务导向与关系导向的区分线,生命周期理论,R1：不成熟阶段：没有工作能力，没有工作意愿。R2：初步成熟阶段：没有工作能力，有工作意愿 R3：基本成熟阶段：有工作能力，没有工作意愿R4：成熟阶段：有工作能力，有工作意愿,赫西(P.Hersey)布兰查德(K.

49、Blanchard),一般领导理论的前提假设是：对所有的下属一样看待，但事实上,领导者受时间压力，与下属接触的时间不同，关系也不一样。圈内人与圈外人的区别？何种人易成为圈内人？,领导成员交换理论(Leader member exchange theory),交易型领导（transactional leader)理论,通过明确角色和任务要求，来指导或激励下属向着既定目标的活动。,特点：权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励原则，承认成就通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把它们改正为正确行为通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。自由放任：放弃责任、回避

50、决策,变革型领导（transformational leader)理论,鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,特点：领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个体化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。,提高领导的影响力典故：汉高祖刘邦在打败楚霸王项羽的庆功会上，向群臣提出一个问题：我为什么能得天下？群臣纷纷进言，各抒高见，但刘邦都不满意。后来，他说：运筹帷幄，我不如张良；决战于千里之外，我