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1、第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,组织工作的任务,确定实现组织目标所必需的活动,对活动进行分组，形成职位、部门和层次,配备人员，划分职责权限,设置纵横向联系手段和基本制度规范,组织设计,组织工作的原则,目标至上的原则有限管理幅度的原则统一指挥的原则责权利对等的原则因事设职与因人设职相结合的原则,有限管理幅度原则,管理幅度（Span of control）：管理者直接指挥的下属人数管理者的管理幅度不能无限扩大厄威克公式管理者需要协调的关系随管理幅度的增加呈几何
2、级数增长管理幅度超过管理者的能力范围会带来管理的失控,影响管理幅度的因素,管理者与员工的工作能力与方式工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性；计划的完善程度非管理事务的多少工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境的稳定性,案 例:,通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、400个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多个职工，年销
3、售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。,责权利对等原则,权限,利益,职责,能力,责权利等边三角定理,职务要实在，责任要明确权力要恰当，利益要合理；权力责任瞎指挥；权力责任束缚人的积极性和创造性。,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,管理幅度与管理层次,需要管理人员1365,需要管理人员273,窄幅组织（锥形结构形态）,宽幅
4、组织（扁平结构形态）,两种组织形态的特点对照,管理层次多管理人员多，管理费用高信息传递 慢信息易扭曲和失真 指导下属时间多 监控有力,管理层次少管理人员少，管理费用低信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力,思考：为什么现代组织形态倾向于向扁平化的方向发展？,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,直线与参谋,直线/参谋部门对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构对组织目标的实现起到协助、支持、服务作用的机构直线/参谋关系直线关系是一种指挥
5、和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力,几个问题：,为什么总经理通常会备一个总经理助理？为什么公司发展到一定规模，总经理下面会有几个副总？总经理与副总的权力是如何划分的？副总与总助在性质上有何区别？为什么有些企业的运作，强调部门不设副职，如副主任、副经理、副班长？,设置参谋人员容易出现的问题：,违背统一指挥的原则，造成多头领导的局面参谋人员被架空，没有起到实质性的作用,思考：如何妥善安排让参谋人员能够发挥作用，以提高管理效率？,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式
6、组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,集权与分权的相对性不存在绝对集权的组织，也不存在绝对分权的组织集权与分权反映的是决策权在多大程度上下放到较低的层次,完全集权(无组织结构),完全分权(无组织结构),影响集权与分权的因素：,环境的变动性组织的规模决策的重要性和一致性管理者的素质现代控制手段的使用情况组织的历史和领导者个性的影响,分权的途径：,制度分权将权力写进岗位工作职责中授权往往是口头的,管理者对授权的态度如何使授权变得有效,了解：,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设
7、计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,直线制组织结构,特点：低专业化与正规化高集权化，对管理人员要求高反应灵活快速管理成本低适用于小规模的组织,直线职能制,经理,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,职能部门,职能部门,职能组,职能组,车间主任,优点：1、管理工作专业化，有利于提高专业水平 2、减少人员和设备的重复配置缺点：1、会导致各部门追求职能目标而看不到全局的最佳利益 2、弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝 3、不利于培养全局性的综合型管理人才,如何设置进行职能安排？1、职能的完整性，确保正常运作2、尽量精简，高效低成本运作 如何精简?一门多职，一人多岗案例分
8、析：兴丰公司的组织结构调整分析,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,事业部制,公司领导,工厂,工厂,工厂,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部A,优点：1、强调结果，分部经理对所辖业务负完全责任，有利于调动积极性，有利于培养全面的管理人才；2、总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划与整体组织的协调作用。弊端：活动与资源的重复配置，管理成本高,总部,分部,投资决策中心,利润中心,事业部的划分方法：
9、,业务产品地区,案例讨论分析：家家保健品公司的结构调整,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,矩阵制,纵向：以职能部门为中心横向：以产品（项目）为中心,矩阵制的特点：,优 点横向联系加强；资源利用率较高，组织的灵活性和应变能力增强；提高人员的素质，如合作、创新能力、一专多能与全局观念,弊端双重领导；协调困难；成员容易产生临时观念。,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职
10、能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织,母子公司体制集团化运作,母公司处于控股地位的公司（*投资公司）母公司的全资子公司被母公司100%控股的公司母公司的控股子公司母公司所占的股份比例最大参股公司股份并不居于控股地位,企业集团,企业集团：是法人的联合体，有一定的层次关系。基本特征：多法人构成；多种联系纽带（产权；生产、销售、技术等经营方面的契约）；多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和松散层等)；多样化经营；多功能；多国化。,第六讲 组织,组织基础组织工作的任务原则管理幅度与管理层次直线与参谋集权、分权与授权正式组织与非正式组织,组织设计模式直线制与直线职能制事业部制矩阵制母子公司体制虚拟组织
11、,虚拟：对“真实”的超越，即对企业实际功能、资源及实存空间的超越虚拟组织：以计算机信息网络系统为联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态的企业群体。,虚拟组织（Virtual Organization）,可以租用，何必拥有！不求拥有，但求所用！,虚拟组织的特点与基础条件,虚拟企业的特点：灵活、柔性高结构扁平化、效率高可控性差外部合作组织的临时性组织文化的弱势与凝聚力的问题,虚拟企业运行的基础条件知识、信息、资源共享的理念紧密的合作意愿较高的管理控制水平计算机网络的普及化,虚拟组织的类型与运作形式,虚拟企业的类型：以项目为目标的虚拟企业以产品为目标的虚拟企业以服务为目标的虚拟企业,虚拟化的运作形式：业务外包企业共生战略联盟虚拟销售,本 讲 作 业,案例分析：如何改善欣隆公司电池分部的运作？,
