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1、第七章 经营单位的竞争战略选择,通用（基本）竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同竞争地位下的企业竞争战略竞合（Co-opetition)战略,上一章（企业总体战略选择）内容回顾,企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1、战略态势选择发展型战略稳定型战略紧缩型战略2、发展方向（经营业务）选择密集增长战略一体化战略多角化战略,本章：经营单位的竞争战 略选择的主要问题：,经营单位战略所涉及的问题是在给定（企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。,战略优势,产品差异 低成本 全行业范围特定细分市场,第一节 基本竞争战略,迈克尔.波特的三种基本
2、/一般/通用竞争战略,一、低成本战略,1、定义：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。2、采用动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行),3、适用行业（1）市场中有很多对价格敏感的客户。（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低特别敏感。（3）购买者不太在意品牌间的差别。（4）价格竞争非常激烈。（5）存在大量讨价还价的购买者。,一、成本领先战略,一、低成本战略,4、实施要点 将战略贯彻于整个企业，实现高效率
3、、低成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。5、存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变低成本战略典范:沃尔玛、格兰仕,成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕,沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营2.与供应商采取合作的态度3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑4.严格控制管理
4、费用5.减少广告费用,成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕,成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕,格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模。格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借
5、着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。,二、差别化战略,1、含义 凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。2、采用动因（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争,3、实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先的声誉（5）拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）,二、差别化战略,二、差异化战略,4、适用条件存在许多方法实现为顾客带来价值的 差
6、异化买方的需求和使用是不同的没有对手从事类似的差异化技术变化迅速，竞争集中于改进产品 特性,差异化战略例子,海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。,差异化的来源,看人家所看不到的（不愿不想看或视而不见）听人家所听不到的（不愿不想听或听而不闻）想人家所想不到的（不敢不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想不愿学或学而不精）做人家所做不到的（不能不愿做或为而不果）,差异化战略的好处,在市场上实现非价格竞争，满足
7、特定顾客群的需要，实现超额利润回报 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力 最终建立公司 的形象和品牌,支持不同战略的主要技能和资源,差异化战略失败的通常原因,建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受产品功能超过顾客所需顾客不接受价格顾客对产品价值不了解不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误有时低成本战略能击败差异化战略竞争者模仿,三、重点集中战略,1、含义战略思想 在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略集中的差别化战略
8、,2、集中战略的优缺点1）优点(1)经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2)精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3)生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。,2、集中战略的优缺点,2）缺点(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2)企业对环境适应能力差，经营风险大。,3、适用条件 关键：选好目标市场对手薄弱、不易受替代品冲击的目标市场（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入
9、（4）自身实力有限，无力追求大目标,三、重点集中战略,差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”,“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”,美元,差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润,“夹在其间”,波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（stuck in the middle）而失败
10、。,如何选择通用战略？,选择竞争战略的原则1不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。2从实际情况出发作选择 三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：,通用战略所需要的基本技能、资源及组织要求,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,低成本,单一机型（737）使用二级机场 短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员,差异化,重视安全 员工奉献精神增加商务旅客的服务（电话与传真）,选择竞争战略的原则,名人名言 如何选择一种竞争
11、战略？美国学者霍尔（W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。,第二节 不同产业结构下的竞争战略,概述：战略与企业的条件相匹配,形成企业战略选择的重要驱动力量可以分为两大类,企业的竞争能力、市场地位和最佳机会,行业特征和竞争条件,第二节 不同产业结构下的竞争战略,新兴产业中的企业竞争战略成长行业中的企业竞争战略成熟
12、产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略,一、新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业中的特点与面临的问题1）缺乏获得原材料和零部件的能力；2）缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不健全等），协作关系不确定；3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；4）顾客困惑；5）在金融界的形象和信誉度；6）有关政府部门的批准；7）机会和风险同时较大,新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业中的竞争战略选择要点1）尽快地使产业结构成型；2）进入新兴产业时间的选择；3）改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很快消失。技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形成新的进入障碍）。,
13、二、成长行业的竞争战略,成长行业描述：1）消费群体快速增长；2）行业出现供不应求战略思路：1）快速、低成本、产能迅速扩张；2）低成本战略为主战略措施：1）追求规模经济；2）技术体系和组织体系完善；3）提高市场占有率,三、成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期特点：1）低速增长导致竞争加剧2）行业盈利能力下降3）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长）4）行业竞争趋向国际化5）企业间的收购与兼并增多,三、成熟产业中的企业竞争战略,竞争战略选择要点1）调整产品结构，
14、缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上；2）正确定价；3）改革工艺和革新制造方法，降低成本；4）选择适当的顾客；5）低成本战略，如购买廉价资产；6）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主7）开发国际市场（国际化战略）,三、成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业中企业应注意的问题1）对企业自身的形象和产业状况存在错误假设；2）防止盲目投资；3）为了短期利益而轻易地放弃市场分额；4）坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；5）过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；6）应避免过多地使用过剩生产能力,四、衰退产业中的企业竞争战略,衰退产业是指在
15、相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）特点：1）行业需求下降；2）衰退的方式和速度不确定；3）形成新的需求结构；4）退出障碍的影响,四、衰退产业中的企业竞争战略,战略选择：领先战略，利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的竞争，成为产业中的保留下来的少数或唯一的企业（仍是不可缺少的行业）。着重做好三件事：1）及时压缩或控制生产规模；2）将资源集中在研发能力上；3）加强市场开拓坚壁战略，对产业中那些能保持稳定需求或需求下降很慢的部分，进行投资，建立起自己的生产地位（总体衰退，但某些细分市
16、场未衰退）抽资转向战略，减少产品数量，减少销售渠道，放弃小的顾客，减少因销售而引起的各种服务快速放弃战略，其依据是，在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从这项业务中最大限度地得到最高卖价。及早考虑将其整体出售，以收回投资。,五、分散型产业中的企业竞争战略,分散型产业：没有一个企业占有明显的优势和显著的市场份额，大多由中小企业构成。如餐饮业。形成的原因或特点1）产业进入障碍较低，基本不存在规模经济；2）多样化的市场需求；3）服务成为经营关键时，小企业就会更有效；4）就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性；5）高度的产品市场区分；6）行业内基本没有起决定作用的企业。,五、分
17、散型产业中的企业竞争战略,竞争战略的选择要点（三种基本战略均可使用）1）建立严格管理下的分权组织结构（强调柔性和统一控制相结合）；具体形式：如连锁经营、特许经营、横向一体化等；2）采用统一化的设备；3）增加附加价值；4）产品类型或产品部分专门化；5）顾客类型专门化；6）订货类型专门化；7）集中于地理区域；8）简朴实惠,行业领导者的战略 二流公司（跟随者）的战略 弱势企业的战略,第三节 不同竞争地位下的企业战略,行业中领导者,特点,战略,在行业中的领导地位从平均水平到强大 享有盛誉 经受起考验的战略 企业关注的是维持持续的行业中领导地位,采取攻势战略 加强防御战略 跟随领导者的战略（鼓励其它企业
18、跟随）,二流公司（跟随者）的战略,二流公司（Runner-Up Firm）指市场份额小于行业领导者的公司 二流公司的战略选择,采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略 挑战行业领先者 进攻弱小企业满足于当前盈利，保持跟随地位退出行业,跟随企业的类型,市场挑战者使用进攻型战略获得市场份额满意的跟随者愿意保持现有地位，由于利润足够,跟随型企业的战略选择,（一）行业具有规模经济的竞争战略 如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产
19、量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略：低成本战略差别化战略,跟随型企业的战略选择,（二）行业不具有规模经济的竞争战略1、空缺市场点战略。2、专业战略。3、卓越产品战略。4、购并战略5、利用竞争对手弱点的战略。在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。6、特异形象战略。,跟随型企业的战略选择,（三）挑战对象的选择1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地
20、位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。2、同等地位的竞争者。3、经营困难的公司。4、小型公司。,弱势企业的战略,弱势企业指竞争地位薄弱的公司。四种战略选择：,低成本或差异化战略逐步增大市场份额 保持市场竞争地位的防御战略 被购并战略 放弃战略,第四节 竞合（Co-opetition)战略,竞合战略，泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。制定竞合战略的五个要素：1、改变参与者2、改变参与者的附加值3、改变游戏规则4、改变策略5、改变范围战略联盟是竟合战略的主要实现形式。,战略联盟（Straetgic Al
21、liance）,战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。,缔结战略联盟的原因,（1）降低交易费用（2）优势互补（3）速获取新的技术（4）避免过度竞争（5）分散风险,战略联盟的形式,战略联盟的形式：1、合资企业 2、股权参与 3、契约关系 战略联盟应注意的问题：1、合作伙伴的选择 2、组织管理 3、沟通与协作 4、彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移
22、到公司自己的经营和运作中去。,制定成功战略的13条戒律,1.重点放在设计和实施增强企业长期竞争地位的战略性行动上，成为行业领导者2.一个明晰的、一以贯之的竞争战略能够为企业建立有利的行业地位和商誉，而一个完全以追逐短期市场机会为目的的战略，只能带来短暂的收益3.不能满足于落在后面而没有长期的战略和竞争优势。4.投资建立持久性的竞争优势5.积极进攻建立竞争优势，积极防御保护竞争优势,6.避免那些只有在最佳环境中才能成功的战略7.避免制定过于僵化、不灵活的战略8.不要低估了对手的反应和投入9.谨慎向强大的对手发动攻击10.进攻竞争对手的劣势往往比进攻其优势更有利11.在没有成本优势时应谨慎降价12.谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动13.采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距,成功经营战略的13条戒律,
