《《结构化评估》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《结构化评估》PPT课件.ppt（39页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、结构化评估与评估报告构成介绍,什么是结构化评估,结构化评估的流程,准备阶段,实施阶段,结束阶段,综合职业调查表及评估报告介绍,什么是结构化评估,根据事先拟定的结构化的评价维度，运用专门的问题、评价方法和评价尺度，通过专门的程序，对候选人进行评价的过程。评估的同一性。对同类型候选人，运用相同的评价维度、评价尺度、问题、评价方法、程序等进行评估。,Page 3,结构化评估的流程,Page 4,准备阶段,实施阶段,进行岗位分析与职能界定,结束阶段,确定岗位胜任特征构成,设计面试题纲,关系建立与介绍,提问与判断,候选人自我陈述,候选人提问,结束,Page 5,准备阶段,进行岗位分析与职能界定,岗位分析
2、做什么？猎头顾问需要了解什么？职能陈述发现隐性职责,高级猎头顾问工作职责：1.进行有效的客户交流，分析、理解、总结客户的需求，向客户提供可行性人才解决方案；2.独立开展目标候选人的检索，指导助理顾问确定检索方向，对助理顾问提供专业化培训措施；3.进行候选人的面试和评估，并形成专门的候选人评估报告；4.不断提升客户满意度，确保客户的稳定程度及专业服务质量；5.指导并协助候选人进行面试；6.协助经理进行行业市场分析及客户开发，并进行部分独立市场的开发工作；7.不断提升和优化公司的中高级人才库，并确保资料和信息的及时性和准确性；8.确保完成规定的业绩指标。任职要求：1.本科或以上学历；2.5年以上工
3、作经验，有猎头行业工作经验或企业人力资源管理经验者优先；3.优秀的沟通协调能力、人际关系处理能力、应变能力和表达能力；4.优秀的团队合作精神和压力承受能力；5.熟悉企业人力资源管理特点，善于分析企业人力资源管理状况；6.熟悉中高级人才职业发展和职业转型管理，能够帮助中高级人才进行职业发展定位并提出合理化建议；7.英语水平流利者优先考虑。,Page 6,准备阶段,确定岗位胜任特征构成（结构化评估的构成内容）,冰山模型,可见的,不可见的,Page 7,准备阶段,设计面试题纲,题纲设计的核心环节,评价维度的行为构成面,Page 8,建立一个融洽、友好的交谈关系（观察候选人的面部表情和言行举止，判断其
4、放松程度）自我介绍与目的陈述,Page 9,实施阶段,关系建立与介绍,问题难度的渐进性问题的渗透性各评价维度问题的交叉性各候选人之间问题的同一性各评价维度水平层次的判断候选人心理素质及撒谎性的判断,Page 10,实施阶段,提问与判断,候选人主观内容的补充提醒候选人进行内容补充,Page 11,实施阶段,候选人自我陈述,Page 12,结束阶段,别忘了留出时间给候选人提问,Page 13,结束阶段,下一步的计划致谢结束,Page 14,综合职业调查表及评估报告,第一部分：基本信息,第二部分：知识与技能结构,第三部分：过往经历与业绩描述,第四部分：职业价值观,第五部分：自我成长与发展动机,第六部
5、分：个性特质与行为风格,第七部分：自我认知,第八部分：核心胜任力构成,第九部分：我们的推荐建议,姓名性别出生日期户籍婚姻状况可到岗时间申请职位期望年薪,Page 15,第一部分：基本信息,教育经历培训经历技能与特长,Page 16,第二部分：知识与技能结构,工作经历与业绩描述 任职时间 任职单位 担任职务 汇报对象 离职原因 主要工作业绩核心技能与业绩证明,Page 17,第三部分：过往经历与业绩描述,Page 18,第四部分：职业价值观,职业价值观决定离职原因当第三部分的离职原因描述与本部分职业价值观陈述的结果相矛盾时，需要了解真实原因,例如：B.工作环境舒适D.工作稳定有保障G.工作不过于
6、紧张，工作压力小,工作背景：知名大型规范化国有企业离职原因：工作无挑战性，无法发挥自身的特长,一、请问您希望自己在35年后的职业状况是怎样的？含行业类型、职业目标和行动计划。二、您认为自己在未来的13年内会着重学习或提升哪些知识、技能或能力？三、您平时主要通过哪些渠道和方法来获取新的知识？,Page 19,第五部分：自我成长与发展动机,了解候选人的成就动机了解候选人的学习动机了解候选人的学习思维方式,大部分高级综合性管理岗位（销售总监、运营总监、总经理等等）要求具有较高的成就动机，当本部分反应该候选人成就动机较低而又是上述类型岗位时，需要考虑其就业动机和未来的实际创造能力。,Page 20,第
7、六部分：个性特质与行为风格,通常候选人所选的特质都是其倾向性最高的特质指标不是每个指标都是倾向程度越高越好的当候选人在陈述某个问题中所描述的自己的角色与本部分个性特质结果相矛盾时，需要特别注意，并作出进一步的判断,例如：候选人在陈述某个项目运营过程中，个人显示出极高的影响力、问题的敏感性和独立果断的决策能力；而在本部分的结果为：规范性、交际性、情感性和自律性。此时要考虑该候选人的陈述是否真实。,Page 21,第七部分：自我认知,根据心理学的投射原理，往往在第五部分的第二个问题中陈述的下阶段需要重点提升和学习的项目，就是该候选人真正的劣势所在如果候选人在本部分的劣势陈述结果与第五部分的第二个问
8、题的陈述结果没有任何对应性，此时需要怀疑该候选人在本部分陈述内容的真实性相反，如果候选人所陈述自己的优势的结果与第五部分的第二个问题的结果具有相关性，此时也需要作出怀疑和判断,Page 22,第八部分：核心胜任力构成,有哪些主要的胜任力,不同职业类型的胜任力构成如何,胜任力提问举例,需要注意的问题！,Page 23,有哪些主要的胜任力,Page 24,有哪些主要的胜任力,市场及销售服务类人力资源管理类财务管理类行政事务类综合经营管理类物资供应类公共关系类研究开发类技术支持类生产管理类制造工艺类建筑开发与策划类建筑设计与工程管理类金融与信托投资类保险与理财服务类公共服务类咨询服务类艺术设计类,P
9、age 25,不同职业类型的胜任力构成如何,Page 26,不同职业类型的胜任力构成如何,通用类胜任力指标,Page 27,胜任力提问举例,请根据下面一段对话，然后回答问题：下属：其他人都说我的工作很棒的。上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或提出建议吗？下属：，XXX抱怨我有时因为取巧想走捷径，结果要他帮我收拾残局。上司：你觉得他这种抱怨对不对？下属：也许是吧。上司：那你为什么还取巧呢？下属：我的工作堆积如山，我怕完成不了。上司：工作堆起来了，就去取巧，这种情况经常发生吗？下属：不时有。,你认为这段谈话的真正用意是什么？,人际理解力分析思维,Page 28,胜任力提问举例,请根据下面
10、一段对话，然后回答问题：Daisy:Rose,对你在面试中的表现我是很满意的，我觉得你可以通过三年左右的时间成为杭州分公司的负责人，你明白我对你的期望吗？Rose:谢谢Daisy的肯定，虽然我没有本行业的经验，但我会从基础做起，以最快的速度了解公司各部门之间的运作，希望不会让您失望。Daisy:这样就好，但是Jenny那边你可要沟通好，她可是你目前的直接上司啊。Rose:您放心，她是位出色的领导，我会积极向她学习的，也会和她处理好关系。Daisy:如此甚好。过几天我正好会去趟上海，到时候我会详细与她谈谈杭州分公司的情况。Daisy:Jenny，杭州分公司刚成立不久，你作为全国数据处理部门的总监
11、，可要多关心那边的情况啊。Jenny：您放心吧，我目前已经将重点放在了杭州分公司。对了，从广州调过去的Kevin在那边的情况如何？听说他在广州分公司时的业绩很出色啊。Daisy:确实不错，但终归是广州那边的人，迟早还是会回去的，所以他的接班人要趁早考虑。另外，我听说Rose在你这里接受主管级培训期间，你对她的印象很不错。目前杭州分公司访问部经理离职了，我想安排她过去访问部，这也是我们公司最核心的部门之一，她需要尽快熟悉。你的意见如何？Jenny：我明白您的用意，只是我觉得她刚进公司不久，而且目前对数据处理部的全部业务还不是完全熟悉，所以我认为还是应该让她先在这个部门多呆一段时间会更好。Dais
12、y:你说的也有道理，你也可以将你的意思直接与她沟通一下，但主要还是尊重她本人的意见吧。Jenny：您放心，我会找机会与她沟通的。一周后，Jenny通过电话与Rose沟通了此事。事后，Rose也在思考是否现在过去访问部，因为主动权还是在她自己。她认为Jenny也是为她着想的。在考虑一天后，她决定去找Daisy谈谈。,*请问Kevin是哪里人？他目前在哪里工作？Jenny在哪里工作？*Jenny对Daisy说：“我明白您的用意。”请问你认为她明白了Daisy什么用意？*你认为Rose是否决定了去访问部？她去找Daisy主要会谈什么？,信息检索人际理解力分析思维归纳思维,Page 29,胜任力提问举
13、例,假设你是公司的一名生产管理人员，最近质量管理部要求对你所管理的某个型号的产品进行质量改进。可是该型号的产品最近生产计划很忙，你怕如果在这个时候来搞质量改进会影响到生产的进度，于是你打算找质量管理部相关人员谈谈。,*假设你正要谈的质量管理部的这个人非常刁钻，在整个质量管理部除了他最难沟通外，其他人都比较容易沟通，可是你负责的这个型号的产品质量又是他直接负责的，为了能很好地说服他，你在找他谈话前会做些什么？*你打算与他如何沟通你的态度？,人际关系建立影响力沟通协调能力人际理解力,Page 30,胜任力提问举例,你正准备与某公司的采购总监谈一个项目，在谈判之前你已经收集到如下的一些信息：本公司的
14、产品性能资料 该产品质量特点该产品的销售目标 对方公司的经营特点该采购总监喜欢汽车 对方公司的企业文化特点该产品的创新特点 该采购总监喜欢兰花对方公司的产品性能特点 该产品的用途说明,*请你判断以上资料哪些对本次谈判最能起到作用？并按其重要程度进行排序。*为了使本次谈判更有效，你最倾向于怎么做？,影响力信息检索人际理解力人际关系建立,Page 31,胜任力提问举例,小张是公司市场部的员工，本科毕业已经三年了，他的部门经理是初中毕业，很有闯劲，因为年龄、文化程度等差异，小张对经理在管理中的一些做法有不同意见，比如，经理经常采用经验式管理方法；在激励方面过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激
15、励。小张曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理方法，以结果导向对员工进行考核激励，但经历听后没有任何反应。对此，小张非常不满，一段时间下来，小张打算与经理的上司作一次沟通。,*假设你是小张的同事，他将此想法告诉了你，并希望得到你的指导和建议，针对这样的情况，你会给小张什么样的建议？,指导能力弹性人际理解力问题解决能力,Page 32,胜任力提问举例,请看下列条件，然后回答问题：昨天我陪一位老朋友老林去喝茶，他有三个女儿：露芬、雨欣和子娴。在门口，我遇到另一位朋友，他说他的女儿与老林的女儿在三亚乘游艇，度过了一个假日。在喝茶时，我看出老林的三个女儿都在度假，她们的兴趣各不相同，一个在上海，
16、一个在北京，一个在三亚。此外，更令人不解的是，一个在打网球，一个在乘游艇，一个在打高尔夫球。又进一步了解到，露芬不在三亚，子娴不在上海，而打高尔夫球的女儿不在北京。我还发现，游艇爱好者不是子娴。,*请问，是谁在什么地方打高尔夫球？,分析思维归纳思维问题解决能力,Page 33,胜任力提问举例,*从此案例看，你认为罗宁在前程公司有可能是担任什么角色的工作？你认为前程公司是一个什么文化类型的公司？你认为什么样的员工适合在前程公司中工作？你认为罗宁建立的这一套管理体系最大的优势是什么？你认为罗宁建立的这一套管理体系最大的潜在问题是什么？从此案例来看，你认为罗宁是个什么样的人？,组织理解力归纳思维人际
17、理解力分析思维,Page 34,胜任力提问举例,你随手将一份资料放在你的一个同事的办公桌上，然后你去了一趟厕所，但回来后，你发现那份资料被你的同事误以为是废纸给扔掉了。而就在此时，你的主管叫你将那份资料马上送给他看看，但是你要重新做好这份资料至少需要一个小时的时间。,*对于这种情况，你打算如何处理？,责任感诚信,Page 35,胜任力提问举例,你答应了你的同事利用这个周末的两天时间帮他做完这份项目计划，但周末刚过去一天，计划刚刚做了一半，而第二天你的朋友就约你去爬山，而你正好又想放松一下。,*对于这种情况你会怎么做？,责任感诚信,Page 36,胜任力提问举例,假设你是某公司的一名管理人员，你
18、刚刚被任命为一个由4个人组成的项目改造小组的负责人，你有半年的时间去完成某项改造工作。这个工作并非是不可能完成的任务，但需要采取迅速而果断的行动。现在有3个人被分配到你的组里，他们有的人态度热情，有的人却漠不关心。尽管你的上司已经告诉过你，只要需要，你可以决定他们的去留。你作为这个项目的负责人，头一件事就是要和每一个人交谈，激发他们的工作热情和积极性，以达到团队的目标。,*你谈话的第一个对象是小赵，她对这个项目表现的非常兴奋，并且盼望着能马上开始工作。她在公司里提升得很快，并把这个项目视为进一步证明自己能力的机会。当你问她对紧迫的工作期限有何感想时，她说：“我想我们能够做得到，但大家必须齐心协
19、力，同舟共济。我知道自己已经做好了准备，也真的盼望着有机会做出一些更加有益的贡献。”此时你会怎么对她说？你会见的第二个人是小霞，她对这个项目表现出适度的热情，但似乎对期限有些担心。她一直是一位办事可靠、值得信赖的人。但她从不是一颗耀眼的明星或是一个真正的冒险家。当你问她对紧迫的期限有何感想时，她说：“我的确喜欢这个任务。但我担心我们是否有足够的时间来做好它。我也没有把握我们是否有所需的资源可供利用。但是，你知道，小赵对此确实是有一手的。”此时你会怎么对她说？你会见的第三个人是小黄，他是一个“事不关己，高高挂起”的人，他的习惯动作就是耸耸肩，他的口头禅是：“谁知道？谁在乎？”他对这个项目漠不关心
20、，看起来也不想为它付出多少精力。当你询问他对面临的紧迫期限有何感想时，他说：“呵呵，我不知道啊。我觉得在这样短的时间内是根本完成不了这个项目的。”此时你会怎么对他说？,团队领导能力指导能力沟通协调能力,候选人最擅长的地方（特别要结合客户对该岗位的期望）如果该候选人加入该公司，从短期和长期方面的促进作用建议客户如何使用该候选人，包括职责范围的界定，特别是超出当前所招岗位职责范围的，但又是该候选人特别擅长的职责范围的建议其它方面的特殊说明，例如候选人的资源状况、人脉关系、技术与产品资源利用等等,Page 37,第九部分：我们的推荐建议,Page 38,标准化的评估量表，无法取代专业的面试和评判，不要忽略与候选人进行直接沟通！,了解客户真正的需求和对该岗位的期待，比提交一份单纯的、准确的候选人评估报告更重要！,要想能够更加准确地判断候选人，请做好面谈前的准备工作，特别要明确：你想了解什么？好坏的标准是怎样的？用什么方法和问题来判断？这是成功的关键！,Page 39,谢谢大家的参与!,
