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1、1,绩效管理与平衡计分卡设计,主讲 蒋伟良 武汉大学管理工程学博士国际注册咨询师,2,课程目的,学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩效管理知识的观念的转变、理解和认识；2、掌握BSC设定、绩效的考核评价、工具的使用；3、以全景式案例教学帮助基层管理者掌握绩效管理的具体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组织目标的实现和工作业绩的提升,3,绩效管理,一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解,4,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,5,一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了
2、经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。,绩效管理的矛盾事实,6,看不懂绩效管理了！-我们很容易走前人之路,绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；华为总监的联名上书和”抑郁病患者”GE管理者的“弄巧成拙”ORACLE的绩效管理HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力,小组讨论，根据文章的提醒，找到我们需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。,7,我们的问题是什么？,优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管
3、理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）；我们有哪些问题？,8,一段顺口溜,绩效考核中存在的问题,9,绩效管理名义调查各位主管,X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件
4、下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,10,绩效管理知识型员工的提升方法,11,绩效管理的正确理解,12,分组讨论,三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。,13,德鲁克的几个观点,1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；2、对组织的考验，就是其绩效精神取得杰出绩效的精神；3、组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；4、但求无过的危险做的越多，错的越多；,14,什
5、么是绩效,15,RIPPLE EFFECT,16,员工绩效,用正确的方法将事情做正确！关注过程结果,17,案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析,1、从过程角度看，绩效是什么？2、从结果看，绩效是什么？,18,一个自上而下的过程，金字塔的基层,19,一个共同面对的难题,20,十个容易犯的错误,21,十个容易犯的错误,22,考核定位,23,讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？,24,绩效管理的发展历史,25,什么是绩效管理,26,绩效管理是和组织绩效紧密相关的,27,绩效管理和考核的区别,28,一个历史的创造,1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研
6、究；美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL；Analog Devices的创新启发；平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具。,29,建立平衡计分卡系统建立战略体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers它包含的未来“绩效的驱动因素”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,30,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月)The Bala
7、nced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It,(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan
8、,31,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对组织的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,32,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,33,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,34,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我
9、们必须擅长哪些流程,35,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标,长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标,36,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期和长期的平衡；财务和非财务的平衡；内部和外部的平衡；过程和结果的平衡；人和事的平衡；战略和策略的平衡；目标和指标的平衡；,37,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持
10、变革与改进的能力？,38,客户层面,客户是实现财务指标的唯一源泉：客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,39,客户层面业绩指标,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均收入重点客户销售比重每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服
11、务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,40,内部业务流程层面,是什么来实现客户买单的过程？其导向来自哪里？以客户为导向，优异的客户绩效与组织的市场、服务产品、客户界面和服务密不可分，必须从内部价值链分析入手，对公司内部进
12、行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。,41,内部业务流程层面业绩指标,流程落地情况资产利用参与团体成本收益率客户资料库暂停时间周期每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额,中国移动的10个关
13、键流程：新产品开发、渠道管理、营销宣传、采购管理、集团客户管理、个人客户管理、网络资源运行维护、战略管理、预算和控制、员工职业发展,42,学习和成长层面,是谁来让一切成为可能？组织和员工是唯一答案。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,43,学习和成长层面业绩指标,44,个人绩效管理PBC管理的基本理念,基层员工的工作以流程化、接点责任
14、和局部性为基本特征。更多采用个人业绩承诺（PBCPersonal business commitment）进行绩效管理。基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志。基层员工绩效管理的基本理念是，正确的行为产生正确的结果。也就是人们常说的，高层决定什么是正确的事，属战略问题；中层决定怎样正确地做好高层决定的事，属执行问题；而基层员工则以正确的行为把事做正确，属操作问题。因此，对基层员工的绩效管理，不仅要管结果，还要管行为。个人绩效承诺中强调“承诺”。因为承诺是以充分的沟通和员工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核。而且，所有的PBC承诺都必须符合SMART原则。从程序上来看，员工
15、的PBC表是由员工根据依据，在领导的帮助下自行填写的。但员工填写的PBC表需要得到领导的核准。这样可以保证个人绩效对部门总体绩效的贡献。,45,绩效管理三部曲,46,计划阶段工作,47,制定目标的标准,制订目标的SMART原则,一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：,具体的 Specific可衡量的 Measurable可达到的 Attainable相关的 Relevant基于时间的 Time-based,48,制定目标的标准,49,目标来源,50,辅导阶段工作,51,辅导阶段工作,重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系,部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主
16、生活会,52,考核与反馈阶段,53,考核要点,54,如何进行辅导与考核沟通,55,绩效面谈内容,1、逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；2、逐一提出每项工作的需要改进的地方；3、明确下一个考核期的工作计划（组织绩效、流程、组织建设要求），明确工作权重；4、提出下阶段需要改进的方面。,56,案例分析,57,几种错误倾向,58,几种错误倾向,59,如何进行绩效诊断,60,绩效诊断和管理方法,61,我们的追求,管理者运用绩效管理追求什么？,62,绩效管理责任环节的定位和职责,63,绩效管理职责定位源自“什么是HR”,64,绩效管理职责定位源自HR体系,65,直线管理者的
17、人力资源管理职责,把合适的人配置到适当的工作岗位引导员工进入组织培训员工适应工作岗位评价和提高员工的工作绩效争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系细化公司政策和工作程序符合岗位需要控制劳动力成本开发员工的潜能和工作技能创造并维持部门员工士气,各级直线管理者是HR管理的责任主体各级管理者同样是绩效管理的责任主体,66,HR在绩效管理中的三项职责,设计KPI绩效管理体系为绩效评估者提供培训监督和评价绩效体系的实施以变革手段推动体系落地评估体系落地情况，解决发现的问题。,67,三、绩效管理流程、方法和工具,68,组织绩效管理：关 键 绩 效 指 标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（Key
18、Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合 80/20 法则被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用,69,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作
19、 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的,70,KPI考评体系是企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,制定资本预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键业绩指标,业 务 系 统,71,基于KPI体系设计的业绩合同是管理的有
20、力工具,总裁,主管事业部的副总裁及事业部总经理,事业部副总经理(主管事业部下属分部门),事业部内部管理人员,基层人员,总部职能部门领导,业绩合同,合同签订提供建议可选择做与不做,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,事业部职能部门经理,72,KPI确定过程,充分理解战略和董事会要求；理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程；形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。要充分理解因果关系和过程。,73,案例：平衡卡,示例,74,在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考,一把手背KPI越是高层管理的KPI数目越少
21、，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,75,仅有绩效管理是不够的,宣传公司的战略与前景，展现发展机遇通过企业文化建设引导员工成就导向通过即时激励引导员工努力方向通过组织气氛提高员工的归宿感提供职业通道，引导员工提升绩效让公司成为一所学校，帮助员工成长保持领导形象，加强员工认同度提高领导艺术，对员工进行鉴别处理,76,结语解决绩效管理之道，本质是改变思想和行为,以客户需求为关注焦点,谢 谢,
