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1、绩效考核探微,内 容,What什么是绩效考核Why为什么要进行绩效考核Who你在绩效考核过程中扮演什么样的角色？When何时进行考核How如何实施绩效考核Attention注意事项,一、如何去理解绩效考核,绩效是一种管理，绩效考核是一种管理工具。绩效考核是一种对工作检查回顾的方式。绩效考核是一种公平的激励方式（正激励and负激励），目的是打破大锅饭。绩效考核是一个组织价值取向的反映形式。绩效考核是连接组织和成员间的关系纽带，是统一的战线的旗帜。绩效考核是组织业务之纲，纲举则目张。,二、为什么要做绩效管理,1.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议
2、4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.了解员工工作状态，为晋升、调职、降级提供依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导,公司需要掌握,员工需要激励,三、你在绩考中的角色,组织内的每个人都可以成为考核人和被考核人。可以是垂直的考核，也可以是多维的考核；可以考核别人也可以自我考核。可以亲自做评估人，也可以委托考评小组。考评人绝不简单是一个员工业绩和能力的评定者，更要是业绩改善和提高的有效推动者！,四、考核时机及作用,绩效考核可以分为日度（日事日毕，日清日高）、月度（广泛应用）、季度（总结评比）、半年度、年度（奖励晋升）
3、等。,五、绩效考核的类别和方法,类别：结果导向：以最终业绩为关注点和评价依据的考核方案。行为导向：关注过程行为。技能导向：关注某方面具备的能力。重视结果，掌控行为，鼓励技能。,平衡计分卡四大项,考核项目：关键业绩指标（KPI）工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表,能力考核 客户服务能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核 责任心 积极性 进取心,考核项目：工作职责评价 工作目标设定运用的考核表格：工作评价量表,+,+,高层管理人员,中层管理人员营销人员,基层人员,员工类别,考核内容,员工类型的不同考核内容也不同：,主基二元,绩效考核的方法,主观考核体系,客观考核体系,叙述法排序法成对比较
4、法硬性分配法,关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法,综合考核体系,平衡计分卡法目标管理法（MBO）评价中心,主要考核方法,特点,操作简单随意性大，客观性差考核结果可信度差,有较为标准的考核指标考核结果可信度较高,考核范围全面考核指标细致准确考核结果可信度高,10,考核的方法-1,配对比较法逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序,11,考核的方法-1,优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环,12,考核的方法-2,等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales,GRS)两个因素考核项目评定分等,13,考核的方法-2,工作质量,太粗糙,不
5、精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分：_,得分：_,总分：_,14,考核的方法-2,优点考核内容全面打分档次较多缺点受主观因素影响没有加权,15,考核的方法-3,要素评定法（点因素法）在GRS的基础之上经过改进而成加权明确指标之间关系,16,考核的方法-3,优点全面突出重点缺点烦琐依然是主观评分,17,考核的方法-4,行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数,18,考核的方法-4,优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在
6、量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑,19,考核的方法-5,行为锚定评分法(Behavior Anchor Rating Scales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标,20,考核的方法-5,大学教授授课考核知识传授维度,21,考核的方法-5,优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性,22,考核的方法-6,关键事件法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分,23,考核的方法
7、-6,关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。,24,考核的方法-6,优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难,考核方法-7.平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡计分卡关注的组织的四个主要
8、层面,26,平衡计分卡四个层面之间的密切关系,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,27,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略
9、等,BSC四个层面的主要指标举例,结果导向指标,过程导向指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,考核指标的提取,基于企业经营目标分解根据公司的整体目标以及达到目标的过程行为指标逐级分解到各部门，甚至各岗位。根据部门在经营管理中的角色有不同的侧重点。基于岗位工作分析梳理部门经理职位说明书，将工作分为必
10、须做的、应该做的、要求做的，将其中必须做的并且可以量化的作为考核指标。基于所处流程中的位置根据部门在各种业务流程中扮演的角色来确定针对上下级的服务性指标。,关键绩效指标（KPI）遵循的SMART（精明）原则Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 与整体目标一致Timed 有时间性的,指标维度,30,考核方法总结,基于特征的方法(Trait based)：配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的(Behavior based)：关键事件记录法；行为锚定评分法等基于结果的方法(R
11、esult based)：BSC、KPI、MBO、PDR、OEC等,绩效管理工作流程图（PDCA),组织目标分解,绩效计划：制定方案，确定目标指标,绩效评估：对照标准和实绩评估员工工作结果。,绩效实施与管理：观察、记录和数据收集。,绩效反馈（面谈）：主管就评估的结果与员工讨论。,绩效管理循环,评估结果运用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工
12、清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,33,考核面谈：坐什么位置？,六、注意事项员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕绩考要兼顾正向激励和反向激励。单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导考核多种多样，不必非要等到秋后算账。由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突建立伙伴关系，让他知道你们是一根线上的蚂蚱，而你的责任是帮助他提高。,切忌只问结果不问过程不能体现绩考的改善功能。当员工发现无法达到工作标准的时候会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人正确引导，反省目标指标的设置。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任重要的指标必须量化，不能量化的可以分解为可量化的单项，否则不要考核。产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等总是优秀的要考虑提升，否则就要面临被孤立，反而是害了他。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。,
