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1、汇报人：叶鹏,薪酬与绩效管理,Salary and performance management,目录,职务等级,绩效管理,岗位级别,考核应用,学习目标,了解公司职务等级划分，规划各岗位的职务晋升通道；了解岗位级别，影响岗位级别的因素及对应不同的薪酬；了解绩效管理的概念和意义；绩效管理的实施和应用；,关键词职务等级 岗位级别 薪酬体系 绩效管理 绩效的实施 绩效的激励,职务等级,影响职务等级高低的因素,工作的目标、任务与责任工作的复杂性劳动强度工作的环境,职衔体系,晋升资格的设定,公司鼓励员工努力工作，工作勤奋，表现出色，能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，晋升条件如下：具备良好的职业道德
2、；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质；具备其他与职务要求相关的综合能力；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。,岗位级别,HRM实践,影响岗位等级工资高低的因素,工作经验学历绩效考核特殊突出贡献公司特聘,岗位级别,同一种岗位/职务根据工作能力，横向划分为10个级别岗位级别：实习期、试用期、1级、2级、3级、4级、5级、6级、7级、8级、9级、10级薪酬级别间距：初始岗位工资为1级。每次薪酬档次间距10%（每年根据公司发展和社会薪酬情况进行调整）。,在岗期,实习期：12个月，无相关工作经验；薪酬为80%试用期：12个月，实习期考核合格
3、后升或有经验的新入职员工；薪酬为90%正式期：经考核正式上岗，符合本岗位要求，能胜任本岗位工作晋升/降级期：2级10级，根据工作业绩，考核后晋升或者降级。每次升降间距10%考察期：当公司有岗位需求时，对工作表现进行升职或转岗，升职/转岗后23个月的考察期，考察期合格后对应调整对应岗位薪酬。,绩效管理,什么是绩效管理、绩效考核,绩效管理：通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。,绩效考核：一种正式的评估制度。通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。,计划,绩效管理和绩效考核的区别,
4、绩效分析会营销部门总监 A 说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在 我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真 总结。研发部门总监 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太 少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门总监 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门总监 D 说：我们的采购成本是上升了 10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个 生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC 三位总监一起说：
5、哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源总监F 说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了,故事,绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。,绩效分析会给我们的启示,绩效管理目的,通过规
6、范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。,企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。,通过绩效管理不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）,绩效管理中的角色与职责,高层：制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制 度、激励政策与措施,人力资源部门：制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施,各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）,员工：共同实施个人绩效管理,管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工
7、业绩和能力的评定者,考核管理委员会职责,考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中高层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。,行政部职责,作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；,各部门主管的职责,1、负责帮助本部门员工制定月度工
8、作计划并确定下属员工月度考核标准；2、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；3、负责所属员工的考核评分；4、负责本部门员工考核等级的综合评定；5、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；6、负责处理本部门关于考核工作的申诉；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；,考核关系,考核交叉表,考核实施方法,绩效管理的主要步骤,第一步：绩效计划,为什么制定绩效目标,练习:6秒钟内你能够鼓掌几次？,小故事：猫和老鼠,小故事：猫和老鼠,分析：这个故事来源于注明的动画片咖啡猫1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面的效果。2、出现这种情
9、况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的目标。,制定目标的黄金法则-SMART原则,Quantity（数量）+Time（时间）+Cost（成本）,小练习：下列哪些可以作为绩效目标,A 提高市场占有率B 2011年员工满意度大于80分C 达到预算目标D 每个月对媒体市场发展趋势进行分析E 保持与广告客户的联络F 2009年新产品开发成功率90%,答案：BF,KPI（关键绩效指标）（key performance indicator)：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量的措施,真正的KPI必须满足三个条件：必须反映
10、组织的目标对组织的成功是关键的是可以量化的,什么是KPI,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,目标=KPIs（指标组）+程度+时间,举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求用指标化的语言描述：2009年平均新产品上市时间缩短8个月2009年产品开发计划完成率达到80%2009年设计引起的ECR平均下降50%,其中：指标：程度：时间：,新产品上市时间（TTM）、产品开发计划完成率、设计引起的ECR数量,8个月、80%、50%,2009年,KPI分解,KPI的设计思路,对公司战略重要性高的指标权重高对公司目标支持性高的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型
11、岗位之间应具有一致性，又兼顾 每个岗位的 独特性权重一般不低于 5%，加总为 100%例子：销售收入对战略重要性高销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高销售类、财务类指标综合性强,KPI权重设置原则,有效设置KPI的经验,指标数控制在 个（二八原理）每个指标的权重一般不超过.每个指标的权重一般不低于.权重一般取 的整数倍,58,30,5,5,理由：过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度（有的部门
12、设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比较小，一个是不便于计算）,绩效评级,绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。,第二步：绩效辅导,为什么要进行绩效辅导,绩效辅导对管理人员和员工的作用,对管理人员：帮助下属提升能力；了解下属的工作情况和进展；客观公正评价下属的绩效；提高考核工作的有效性和下属的认可度。,对员工：得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。,提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队,绩效辅导的时机,根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工
13、、绩效结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。,管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。,基于事件/任务/项目的辅导,定期辅导,新员工入职辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,阶段性回顾辅导,BEST 法则（刹车原理）：,绩效辅导的方法,B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进
14、？小周：我准备（征询看法）T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。（指出正面的结果）,举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈：,反馈要具体,小练习,反馈要着眼于积极的一面,小练习,第三步：绩效评估与面谈,绩效评估的七大误区,分布误差晕轮误差个人偏见优先效应近期效应自我中心效应后继效应,绩效面谈,小故事,绩效面谈的五个要点（SOLID法则）,业绩 表现 目标 改进,要点一：组织讨论/面谈,要点二：进行总体评估,要点三：认真聆听,要点四：告知员工他的表现，应用反馈技巧,要点五：根据评估，制定
15、一个行动计划,第四步：绩效激励,1、考核结果应用于工资分配,部门绩效与个人绩效的关系,第四步：绩效激励,2、考核结果应用于奖金分配,第四步：绩效激励,3、考核结果应用于晋升调配,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据,第四步：绩效激励,4、考核结果应用于淘汰绩效差的人,5、考核结果应用于培训教育,第四步：绩效激励,6、考核结果应用于个人发展,月度考核,1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下一月度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核评分表中填写考核评分部分，被考核人签字认可后由部门直线上级汇总交
16、行政部。3、每月5日，举行绩效考核会议，有同级和下级考核的人员，在考核会议上提出评价意见，完成评分表，评分结果直接交行政部。行政部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报行政部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。,审批,行政部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批，在每一考核周期的前10天内完成。,年度考核,个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司管理人员均需进行年度考核。对新入职员工、调动新
17、岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结,年度考核流程,（一）个人年度考核和最后一个月度考核一起进行。（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到行政部。（四）行政部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。,综合评定等级比例限制表,“S”、“A”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定，同时，“S”等级的综合得分需要高于90分，“A”等级的得分需要高于80分。“B”及以下由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。,谢谢,217-11-25,
