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1、決策,吳祉芸,做出有效決策,做決策只是目標導向團體較全面性的問題解決流程中的步驟之一 但卻是關鍵性的步驟。有效能的團體決策有五大特徵：1.團體成員的資源獲得充分運用2.時間運用得當3.決策正確或者品質高超4.接獲命令的團體成員全都能切實執行決策5.團體解決問題的能力得到提昇，或者至少未因此而降低,個人決策相對於團體決策,何以團體會優於個人呢？根據 Goodwin Watson 的研究所得，團體可能比個體做出更適切決策的其他理由如下：團體具有過程收益：團體成員之間的互動能激發想法、洞察與策略，這是每一位成員自己先前所想不出來的不正確的解答方式，在團體中較容易被辨識出來並排除掉和個體比較起來，團體
2、在事實與事件的記憶上較為準確團體提供較高的成就動機團體比個人更能做出要冒風險的決定參與決策提高了成員執行決策的許諾程度參與團體決策，促成了執行這項決策所需行為與態度上的改變,社會促進,過去90年來的社會促進研究已經找到許多狀況，認為在這些狀況下，他人的在場會打亂一個人的表現。我們可以從這些研究做出結論：團體決策要比個人決策來得有效能，因為在團體中，團體成員之間的合作與社會支持會調和衝動，降低競爭性、受評擔心、對懲罰的害怕與注意力衝突，減少對於給他人負面印象或者感到難為情的擔心，並減少知覺焦點受限而產生資訊超載的可能性。,團體極化作用,學者至少提出三個團體極化效應(group polarizat
3、ion effect)的解釋：規範影響：團體可能因為成員想要在他人面前營造有利的印象，而產生極化作用。資訊影響：團體之所以產生極化作用，可能是因為成員獲悉了新資訊，使之修正其意見。社會認同：個人希望認同這個團體，並被接納為成員，這一點可能造成團體極化作用。,參與決策,讓全部團體成員參與團體決策的理由至少有二：充分運用全體成員的資源，以提高決策品質提高成員執行決策的決心。參與決策往往能提高成員對於團體的忠誠擁護之心,改變行為模式與態度,整體來看，以上研究以及其他多項研究都顯示，各位如果想要改變一般人的行為與態度，就應當將他們納入團體討論中，以利眾人公開允諾會採取新的行為與態度認為所有團體成員都支
4、持新的行為與態度。參與型領導也可能有助於促成行為與態度的改變,團體生產潛力,Steiner(1966,1972)主張，最重要的問題不是團體是否比個體更具生產力，而是團體的生產力是否能如其應有水平。他將團體的生產潛力定義為團體在某項工作上所可能企及的最大生產力，並指出這個潛力取決於兩項因素成員資源與任務要求。他認為，當團體成員未能善加組織其行動時，即會造成協調損失；而當成員未被善加激勵時，即會造成動機損失。此兩項損失即造成過程損失，這是團體很少能企及其潛能極限的原因。換句話說：,實際生產力 生產潛力 過程損失,決策方式,不經團體討論，由權威做出決策由專家做出決策取成員意見的平均值而做成決策團體討
5、論後由權威做成決策由少數派做成決策由多數決做成決策共識型決策,一.不經團體討論，由權威做出決策,在此決策方法運作下，其他團體成員的投入程度相當有限。此外，當指派的領導者做成決策時，不是所有的團體成員都能理解決策的來龍去脈；因此，他們可能無法執行決策。如若他們有異議的話，他們可能不想執行決策。就這種決策方式而言，決策執行得有多徹底是相當重要的議題。,二.由專家做出決策,這個方法會碰到一個大問題：如何分辨哪一位成員最具專業？在最為複雜的議題上，每個人對於所謂最佳策略言人人殊，這一點會讓成員很難從團體中找到專家。個人受歡迎度以及一個人對於團體成員所握有的權力多寡，往往會在挑選最具專業成員的過程中形成
6、干擾。,三.取成員意見的平均值而做成決策,德爾菲法(Delphi technique)首先，成員受邀提供個人對焦點品質的估計值，其意見的蒐集與摘述方式會確保每一位成員的匿名性。然後，把成員意見摘錄表發給成員們傳閱。接著，成員們有機會修正其早先的預測值。這個程序會重複數次，直到個別意見趨於穩定為止（也就是說，成員不再修改其預估值了）。個別估計值的中位數或平均數就被取做最後的團體預測值。名義團體法(nominal group technique)會議召開時，個人先針對鎖定的問題進行評估，讓成員先行就這個議題形成個人概念。接著，每一位參與者在面對面的團體會議中提出個人意見，並將這些意見記錄下來。在記
7、錄完畢之後，展開團體討論，討論的焦點主要是在釐清各人所表達的意見。最後，每一位成員斟酌這些意見的優先順序，並予以排序，最後利用數學運算將各人的排序加總，產生團體見解。,四.團體討論後由權威做決策,聆聽團體討論，往往能提高團體領導者所做決策的準確度。指定的領導者聆聽技巧越高明，團體討論所能帶來的益處越多。不過，雖則成員可以參與討論，他們仍未能參與決策的訂定，這對於決策效能的提昇並無助益。因此，團體成員往往產生下列兩種現象之一：彼此爭著在領導者面前留下好印象，或者說出自以為領導者想要聽的話。,五.由少數派做成決策,做出決策的少數派成員可能會對這個決策有執行的決心，但是，多數派可能不只是缺少這份投入
8、的決心而已，他們可能還會想要阻止這個決策的執行與推動。除此之外，當少數成員強行草率通過決策時，他們似乎是在假設，那些保持緘默者都同意此案。事實上，多數的團體成員需要較多時間整理個人思緒；或者有時候成員之所以保持緘默，是因為他們擔心自己是唯一的反對者。當團體有眾多決策要訂定，而可用時間又不足夠的時候，決策委員會可以發揮效率。另外，許多決策的推動執行無需成員致力投入時，這個方法也可以是有效能的。不過，通盤言之，由少數派做成決策並不是理想的決策模式。,六.由多數決做成決策,然而，在大多數的團體裡，少數派的意見不見得總是能受到維護。因此，多數決常常將團體劃分成贏家與輸家，鼓舞了非黑即白的思維（事實上可
9、能有其他角度可以看待這個問題），而助長了盲目的論辯，而非理性討論。總是以多數票擊敗對方的多數派，並未善用其資源來影響決策的訂定。這個現象不但降低決策品質，還常常讓痛恨輸掉表決者結成同盟，或者讓想要重新部署、得到支持、逆轉決策者串連起來。,七.共識型決策,共識(consensus)通常被定義為：一群共事的個體所達成的集體意見；意見達成的情境要能容許充分而開放的溝通；而團體氣氛相當具有支持意味，讓團體裡的每一個人都覺得，自己有公平的機會來影響決策方向。共識是產生革新、創意、高品質的決策之最佳方式：(1)全體成員都會全心投入來執行決策(2)全體成員的資源可以派上用場(3)可以提昇團體未來制定決策的效
10、能。,決策時間與品質,增益團體決策的因素,正向互依性面對面激勵互動個體績效責任社交技巧團體歷程,妨礙團體決策的因素,缺乏團體成熟度：臨時的專案小組沒有時間發展出足夠的成熟度，以便以最高的效能來運作。團體成員需要時間及共事經驗，才能發展成有效能的決策團體不假思索地提出個人的優勢反應優勢反應的來源可能是：(1)身體狀態；(2)心理狀態；(3)綜合性的文化觀點，導致我們所知覺到的資訊被扭曲；(4)心向，讓同樣的字眼對不同的人產生不同的意涵；(5)期待，讓模稜兩可事件的解讀角度走偏鋒；(6)執著，堅持最先想到的合理解答；(7)怠惰，以致未能分析可用資訊，未能徹底考慮是否有了解這些資訊的替代方式；(8)
11、採用先前奏效的解決方案。,1.社會閒置：隱身群眾中,社會閒置是指當人與他人共同從事加總型團體工作時，個人努力程度會降低。加總型工作需要彙總每一位團體成員的投入量，以盡可能提高團體產量。本質上，社會閒置現象與受評擔心所導致的社會促進現象有關連。當一般人相信其個人表現會被他人嚴密監控時，他們會更加在意受到評價，而其在單純的加總型工作上的表現也會提高。但是，當他們相信其行動會沒入群眾中而無處可覓時，其對受他人評價的關心程度會降低，而社會閒置效應就可能發生。,團體規模與個人表現,2.坐享其成(搭便車)：不勞而獲,選言擇優型工作有坐享其成(free ride)(Olson,1965)行為發生的可能性，也
12、就是說，成員會不勞而獲，因為其他團體成員的工作而坐享其成。在某些狀況下，團體成員對於其行動的可有可無有點敏感(Kerr,1983;Kerr&Bruun,1983)。當團體成員察覺到其貢獻可有可無，以致於團體成敗與其是否努力工作並無太大關連，同時，努力工作又很費事的話，那麼，他們就較不可能為了團體而努力。坐享其成（不勞而獲）的機會和社會閒置（隱身群眾中）有所不同。,3.因為覺察不公而導致動機損失,一般人寧可降低個人努力程度（並因而減少個人所得的報酬），也不願意當冤大頭，而被坐享其成的伙伴剝削利用。這並不意謂著，每一個人都得對團體行動有同等程度的貢獻。當另一位團體成員努力嘗試做出貢獻而未果時，一般
13、人通常不會覺得自己是在當冤大頭。,4.防衛式迴避與團體思維,決策者往往不情願採取行動，為了衝突、懷疑與擔心而感到困擾，並為了互不一致的渴望、反感、忠誠等議題而左支右絀。他們有時候會在防衛式迴避(defensive avoidance)中尋求解脫，而有拖延、合理化、拒絕為個人選擇而負起責任的行為。團體迷思(groupthink)是指團體力求無異議，而壓制了團體成員實事求是地評估替代行動方案的動機，並因而導致：(1)心智效率、實際測試、道德判斷等之惡化；(2)忽視那些與偏好的行動方案不一致的外在資訊。團體思維導致尋求意見一致(concurrence-seeking)的舉動團體成員阻止討論，以避免任
14、何異議或爭論；強調意見一致，迴避實事求是地評估替代性觀點與行動方案。,5.團體成員的目標衝突,成員帶到團體裡的動機無所不有。有些人可能有意識或無意識地想要蓄意破壞團體的行動。其他人則有自我取向的需要，可能干擾到有效決策流程。成員彼此競爭的方式可能降低其共事效能。即便成員們的確是工作取向，熱切地想要達成目標，他們對於工作的處置流程仍可能意見柤左。,6.團體成員的自我中心,許多研究指出，和強調了解其他成員觀點的路線相較下，自我中心的決策路線會造成品質較低劣的決策(Falk Johnson,1977,2000)。成員越是堅持其個人觀點，拒絕考量他人的觀點，團體決策品質就越低。,7.缺乏足夠的異質性,
15、一般說來，同質性團體所做決策在效能上要比異質性團體低一些(Johnson,1980a)。團體的異質性越高，團體成員之間發生衝突的機率就越高(Bass,1960;Hoffman,1959)，成員們接受他人不正確回應的意願就越低(Goldman,Dietz,&McGlynn,1968)，團體生產力就越高。,8.干擾或生產力障礙,當團體被告知要盡可能提出多樣的觀點時，它們所提出的觀點數往往比名義團體(nominal groups)來得少有時候少一半以上(Diehl Lamm&Trommsdorff,1973)。這個過程損失的成因之一是生產力障礙同一個時間只有一位團體成員能說話。,9.團體規模不當,團
16、體規模干擾團體效能的途徑有幾種功能性團體規模(functional group size)與實際團體規模的落差越大，團體效能就越低落越少有團體成員認為，其努力對於團體成就而言是極其重要的，團體的效能就越低團體結構的複雜度越高，其籌組協力運作所需的時間越長，那麼，團體的效能就越低每一位成員的努力程度越少，團體的效能就越低成員們對團體的認同感越低，團體的效能就越低成員們遵循團體規範的程度越低，團體的效能越低,10.定案與失調減少,當一個人有兩種相互矛盾的認知時，就會產生認知失調(cognitive dissonance)。如果團體需要重行考慮這項決策或者重開決策訂定之門，失調減少(dissonan
17、ce reduction)現象會加以干擾。,11.成員缺乏相關技能,如果團體成員不具有所需的技能，以完成工作並有效共事的話，其所做成的決策也會缺乏效能。相關的技巧有兩種類型完成工作所需要的叫做任務工作技巧；以團體一份子的身分工作所需要的叫做團體工作技巧。,12.缺乏個人貢獻誘因或者有貢獻上的障礙,Shepperd(1993)在進行文獻的統合分析後總結道，當團體沒有貢獻的誘因時，成員不會花太多力氣來達成團體目標。相類似的是，一些障礙有可能逐步減損了貢獻的價值，或者提供了克制做出貢獻之舉的動機。,建立決策理論的難題,小團體決策的理論建構與研究至少有兩大問題：大多數研究都聚焦在團體所做決策的品質高低之上。在現實世界裡，許多決策是無法客觀地評估其成敗的，因為，其長程效應無法完整地加以衡量。大多數有關決策的理論建構與研究都假設，決策者對情況全盤了解（他們知道所有可行的行動方案以及每項方案的可能結果），極為敏銳（他們能看透每一項選擇方案錯綜複雜之處），永遠都是講究理性的（他們總是願意把行動的結果提昇到最高層次）。然而，現實生活中的決策者多半不是如此！,
