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1、1,第一节 职位薪酬概述第二节 职位分析第三节 职位评价第四节 职位薪酬的水平、结构与调整,第二章 职位与薪酬,职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值。佚名,2,第一节 职位薪酬概述,职位薪酬（position-based pay/job-based pay），顾名思义就是一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。在美国，基于职位的薪酬往往被认为是具有传统性的薪酬体系。,薪酬体系的发展历史,3,Position/job,Pay for?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析（position/job analysis）,职位评价（position/job ev
2、aluation）,工资结构设计（pay structure）,薪酬调查-工资水平（market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤,4,第二节 职位分析(job/position analysis),一、职位分析所要回答的基本问题,5,组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位
3、）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的职位说明书。,二、职位分析的方法,6,工作的识别项目：工作概要与设置目的工作在组织中的位置；工作任务、内容及权限；工作的环境与条件；任职资格条件；其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体
4、要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。,样例,7,why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。how：职位评价的基本方法主要包括：排序法 归类法 要素比较法 薪点法（最常用）薪点法的三个关键特点：（1）基于报酬要素（pay factors）（2）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺（3）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献）example：举一个例子：H
5、ay的职位评估体系及其应用方法,第三节 职位评价(job/position evaluation),8,表1-Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”,投入：技能,过程：解决问题（的能力）,产出：职责履行与实现,表1-报酬要素描述表,9,表2-对“技能水平”的评分表：,10,表3-“解决问题的能力”评价表：,备注：表中数值为百分比,11,表4-对“职责”的评分表：,12,图5-报酬要素的权重选择：,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,（40%+60%）,（70%+30%）,（50%+50%）,不同的职位类型对应不同的权重选择：如总裁、副总裁、经理人员等工作职位
6、的情形（上山型）如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；,13,Hays的计分方法：,将以上的报酬要素设为：T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力（百分比值）F-行动自由度 I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）将两大块要素的权重设为：技能与解决问题能力的权重：职责实现的权重=：平路型；：下山型；：上山型 计分方法：职位点数得分P=S*（1+Q）*+A*,技能水平得分S,职责得分A,14,课
7、堂小练习基于前面举例的职位说明书，我们大家一起来用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：,15,基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业 600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业 2000点以上。我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：,由职位评价得出的职位价值排序,职位价值等：五,16,薪酬水平通常是指企业支付给不同职位的平均薪酬水平。职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而企业一般会以薪酬
8、调查（market surveys）获得的数据信息及市场薪酬线（Market Rate Line，MRL），为职位价值找到外部市场价格作为参照或基准。在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线（market rate line），作为企业工资政策曲线（pay policy line）的参照和基准。,第四季 职位薪酬的水平、结构与调整,一、薪酬水平的选择,17,注意：MRL往往是取市场工资率分布的中位数/median或（均值/mean）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选
9、择：PPL在MRL上方：领先策略（lead）PPL在MRL下方：滞后策略（lag）PPL与MRL重合：跟随策略（follow）PPL与MRL交叉：组合策略（combination）,18,工资结构（pay structure）的设计，就是设计好三个关键点：（1）确定薪等（grade）（2）确定每个薪等对应的工资幅度（range）（3）确定相邻薪等之间的重叠（overlap）,5个薪等（5 pay grades）,薪酬区间（pay ranges）,重叠（over lap）,二、薪酬结构的设计,19,（1）确定薪等(pay grades)分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就
10、是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多；管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）；行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）；工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职
11、种内其职位薪等相对较多）；如果一个薪酬结构中薪等少于5个，即可认为是“宽幅化（broad bands）”的工资结构。,20,（2）确定薪等幅度（pay range），也叫“薪级”、“薪幅”Pay range就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。设计薪幅要考虑的因素主要有：管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大；组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长range来激励他们；期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉
12、长range来激励他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range,21,确定range的步骤：第一、基于市场工资率曲线（MRL），或工资政策线（PPL）确定range的中值（Midpoint，一般使用中位数）；第二、综合以上提到的各种因素设定range的幅度比率，一般以百分比表示（），这个值可以通过设等（grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值 最低价值）/最低价值=。一些经验数据表明：=2025：较低水平的服务，生产，维修=2040：文书，技术，专业人员助手=4050：高水平专业工作，管理，中层管理=50以上：高层管理、行政工
13、作、高技术第三、根据中值和确定的值来设定range的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（设range为匀速递增）：下限=中值*1+/2 上限=下限+（下限*）第四、设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。,22,（3）确定重叠（overlap）重叠（overlap）是两个薪等（grade）之间range的重合部分。三种基本方式：,是否有重叠的考虑因素：职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用 期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一
14、等级的重叠 企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠 工资增长速度：工资政策曲线的斜率越大，重叠就可能越小，工资的增长速度就越快；人们在某一等职位上停留的时间就越短。,注：range和overlap的设计都会考虑到它们幅度对工资增长速度的影响及工资调整机制的问题，这方面的设计可通过工资渗透率（range penetration）,compa-rate等指标进行测算。这里暂不做介绍，有兴趣的同学可给我写信，我可寄出相应材料供各位课后学习阅读。,23,（4）对一些特殊岗位的“特殊照顾”：在职位评价中，一些职位可能难以归入某一grade或难以界定其在range中的位置；这样便可对它们进行
15、特别照顾：设置红圈职位和绿圈职位,红圈职位的设置一般用来激励那些（尚/已）不能（或没必要）在职位上获得提升但的确需要进一步获得激励的任职者。,绿圈职位的设置一般用来抑制对那些已处在较高职位等级上但是不需要再进一步进行激励的任职者。,我们可以看到，所谓红圈和绿圈职位的出现其实是对紧密贴切职位体系的职位工资结构的一种局部微调；其实“宽幅化”是比圈点特殊职位更进一步的调节；能力薪酬则是从基于人本身特征的角度，打破了工资对职位体系的严格依附。,24,最后，通过以上的若干步骤，得到如下的类似表格：您便基本上完成了一个设计工资结构的过程,对应的职位（等级）,薪等,薪级,薪点,sample,25,总结：设计
16、职位工资结构（pay structure）的基本步骤和要点,职位评价（position/job analysis）,工资结构设计（pay structure）,薪酬调查-工资水平（market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”报酬要素 报酬要素的评分等级 各要素的权重设置 评分方式,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构 Grade（对职位价值进行排序，划分职位价值的区间）Range（中值、幅度比率、上限与下限、内部薪级、增长速度）Overlap（
17、三种选择：恰好接合、有缺口、有重叠）“特殊照顾”,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系 把握市场数据（中位数、均值、25分位、75分位，得出市场工资率曲线 定位工资水平（4种选择），得出工资政策曲线,工作（职位）分析（position/job analysis）,26,三、职位薪酬的调整,职位薪酬的调整主要分为两个层次：企业整体性的调整员工个体性的调整员工个体绩效调薪的原则：根据员工的绩效水平，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度。在薪酬区间位置相同的员工，绩效水平卓越的员工应获得最高的加薪幅度。绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的员工将减薪。,
