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1、几种常见的绩效管理方法,目标管理法关键指标法量化管理法360度绩效管理法平衡计分卡,常用的几种绩效管理方法：目标管理法（MBO）,目标管理法：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。代表性企业：海尔集团（OEM日清体系）,关键绩效指标法：通过对部门职能和各岗位说明说明书的分析提取5-8各关键性绩效指标，自上而下设立层级实施考核。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作
2、评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。代表性企业：联想集团,常用的几种绩效管理方法：关键绩效指标法（KPI）,量化管理：又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。代表性企业：大中专院校,常用的几种绩效管理方法：量化管理,360度绩效考核法：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自
3、上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。代表性企业：美国微软公司,常用的几种绩效管理方法：360度绩效管理,平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。代表性企业：全球前1000位公司中，
4、有40%的公司采用了平衡记分卡的绩效管理方法。,常用的几种绩效管理方法：平衡计分卡绩效管理,BSC平衡计分卡绩效管理体系,主要内容,第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：案例企业绩效管理体系构建,第一部分：企业绩效与绩效管理,绩效的概念：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。,组织绩效与个人绩效关系,投入,转换（过程）,产出,绩效管理的概念,企
5、业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过
6、程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理的概念,第二部分：以战略为导向的绩效管理体系,基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。（或者可以认为以上条件是成功实施实施绩效管理
7、的基本环境）,绩效管理体系构建思路,员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？,绩效管理体系模型,绩效管理体系内容：,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,为什么建立和推广绩效管理体系？,传递压力、聚焦组织目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解
8、、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,第三部分：案例企业绩效管理体系的构建,1：将绩效管理体系
9、模型导入到公司绩效管理体系中,关于KPI指标体系的思考过程：,1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？,2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？,3、衡量企业工作做的好坏、绩效如果光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？,找到衡量的标准！其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种衡量标准是绩效管理的基础。,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI,可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改
10、进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。,关于KPI指标体系的思考过程（续）：,4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？,5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在其他企业有没有应用？好使吗？,6、KPI指标体系作用是什么？,还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。,是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内在的联系。
11、对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A企业集团KPI指标体系”。,为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持
12、是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,KPI指标的开发,注：成功关键因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略目标分解是组织上下相互认同的一个过程。,KPI指标体系的构建思想:,指标与行为模块的对接,体系构建工具：综合平衡记分卡,综合平衡记分卡
13、是美国哈佛商学院的罗伯特.卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁大卫.诺顿（David P.Norton）提出的，根据美国高德纳咨询公司（Gartner Group）的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评
14、价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,从公司年度战略规划开始的KPI分解示意图,公司的KPI指标经由年度战略规划提取，部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。,平衡记分卡
15、的应用：KPI指标体系与企业战略的对接,愿景与战略,某燃气公司CSF(关键成功因素)和KPI（关键绩效指标）的开发分解表：,将各类指标汇总，结合公司内部工作流程制作KPI指标库：,经过分解得出该公司发展目标和CSF（关键成功因素），得出财务性KPI指标和非财务性KPI指标，我们根据各类KPI指标结合公司实际工作流程建立KPI指标库,指标库结构应包括的内容：指标类别、指标名称、数据来源、统计周期、计算公式等要素。如某金融公司KPI指标库：,2：目标体系,企业目标的分解：,KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断
16、变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。那么我们通过什么来修正我们的KPI体系？根据组织的战略动态来修正组织的目标计划。,目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：,KPI指标库,战略分解业务流程分析根据年度战略规划用常规方法提取,经营检讨？见下页案例,提取,提取,补充,淘汰,企业经营目标,经营检讨,该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：,采暖炉客户,用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、
17、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度,变更经营管理目标,分析出成功开发采暖炉客户的因素,3：绩效监控体系,绩效监控体系监控什么？,1、绩效监控体系监控什么？监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本
18、之间做一个决策。,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,KPI指标体系应用案例：某企业绩效指标监控表,绩效监控体系实际上就是组织绩效管理者通过阶段性的实际完成指标数据来判定KPI指标的科学性。每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程，是企业管理水平提升的过程。,4：绩效考核,在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员
19、的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？Intel前总裁 安迪格罗夫,什么是绩效考核？,绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。,考核工具：BSC平衡计分卡,成熟性企业考核表举例，使用4个维度指标实施考核,初期性企业考核表举例，仅选
20、取其中一个维度实施考核,BSC平衡计分卡配套考核工具,部门级绩效考核指标确定协议举例：,年度考核记录表举例：,绩效考评得分平排序：,（1）部门得分排序 按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：（1）员工得分排序 员工的月度考评遵循强制比例分布，如下表所示：,5：绩效管理制度,绩效管理制度的三大主要部分,绩效管理制度是对整个绩效管理体系进行程序化，使绩效管理体系的思想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分：第一部分：绩效管理环境要求，其中包括战略环境、计划与目标环境、信息反馈（统计）环境；第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的PDCA；第三部分：部门绩效与员工绩效的关系。,企业绩效管理制度至少应包括的5大内容：,第一 总 则（目的、适用范围、原则）第二 绩效考核的内容（流程、职责、方法、KPI指标库、BSC考核表）第三 绩效监控与反馈（人力资源部对绩效管理监督反馈的方法）第四 绩效结果的应用与申诉（绩效结果应用与申诉渠道建立）第五 附则（决定权、修改权、作废权、解释权以及实施的时间）,完,
